与其他网上拍卖公司如Onsale和FirstAuction不同，Ebay让买卖双方直接接触，因此既没有库存问题，也没有运费问题。Ebay通过收取物品上网发布费和交易提成赚钱，自己并不接触商品，也不参与货币转手。具体收费方式为25美元以下交易收5%的提成，25美元至1000美元收2.5%，1000美元以上为1.25%.1997财年报告营收570万美元，利润87.4万美元。
对Ebay来说最大的挑战是如何保证在网络上文明经商。1996年初Ebay开始把网上拍卖做大时，问题就产生了。人们开始指责对方的商业信誉，而且谁也闹不清谁守信用谁不守信用。Ebay可不愿充当仲裁人，于是它在网上开辟了一块论坛，让顾客发表意见，给商家打分，让守信誉的商家逐步建立自己的声望，促使网上经营形成一个鼓励善意行为的正直群体，建立起自己特有的风格。
Ebay快速发展后，面临的另一个问题是就是剧增的交易使商品质量与交货期难以保证。为了解决这类问题，1998年11月，Ebay与ParcelPlus签约，后者为Ebay客户提供运输服务。另外，Ebay还与第三方服务商TradeSafeOnline公司和Escrow公司签定合同，在增加付费15%-20%的基础上，由第三方服务公司保证买主接到货后再交钱，卖方则可要求买方先把支票押在第三方服务公司后再发货，这样可以保证双方安全交易，防止欺诈。当然这更适合于大宗买卖或大金额交易。
应该说Ebay具备了优秀的Internet公司所应有的多项素质：内容（由用户创造的）、商务、社团精神、空前规模的买卖双方的广泛联系。另外还有最重要的一点--网上的拍卖所蕴含的无穷乐趣。除了零星的个人拍卖之外，Ebay已成为小型企业联系消费者的桥梁，并日益受到广大零售商的欢迎。向“企业和消费者销售”双重模式转变是Ebay的未来方向，不过它走每一步都要小心。因为像OnsaleExchange、洛杉矶时报的AuctionUniverse那些大步跟进的网上拍卖商店在虎视着Ebay，恨不得一口把它吃掉。
3.凯斯--网上食品
与Yahoo！、Excite、Amazom等网络世界的后起之秀相比，拥有14年历史的AOL，包含了更多传奇的经历。令人惊叹的是这位以ISP（网络接入提供商）起家的网络巨人，丝毫没有放慢前进的步伐。
作为全美最大的ISP，AOL的注册用户1700万，比《时代周刊》、《新闻周刊》和《美国新闻》三家报刊的用户总和还多。每天，AOL网站的点击量26亿次，收发5600万份电子邮件，全世界4.2亿人次进入ICQ.在收购了Netscape之后，股票价值已突破了1000亿美元。如今，AOL是惟一能与Microsoft争夺网络世界称霸权的公司。
1985年成立的AOL，总部位于弗吉尼亚的Dulles.早在互联网没有开放之前，它只是一家能够提供电子邮件的服务商。经过几次调整业务方向，终于选择了网络接入服务。
刚踏进市场时，AOL只有15万用户，远远落后于CompuServe和Prodigy.竞争对手、投资人和分析家都没把AOL当回事。AOL就是在夹缝中成长起来的。
1993年，迅速增长的接入服务市场，引起了Microsoft的兴趣。盖茨打算买下规模还很小的AOL.这比Microsoft自己从头干起，省时、省力、又省钱，而且容易操作。可盖茨怎么也没有想到，他出了高于市价两倍的价钱，却没有达到目的。
当时，AOL的董事长Kimsey和部分董事都愿意达成这笔交易，因为盖茨的出价可以让股东们大大赚上一把。他们不相信，以AOL的实力可以与Microsoft抗衡。而担任公司CEO的斯蒂夫·凯斯，则表示坚决反对。他说：“既然Microsoft想收购我们，就说明AOL前景辉煌。”最后，董事会以一票之差，否决了这笔交易。如果没有凯斯的坚韧的性格，AOL早已被竞争对手吃掉了。
AOL紧接着面临一个急迫的问题：必须想办法争取更多用户。凯斯想：为什么不能用推销洗发水的方式来推销AOL呢？他的策略要让AOL“无所不在”.这样，AOL的软件被附夹在杂志、畅销CD、出租录像带，甚至航空公司的免费午餐里，送到每一个潜在客户手中。凯斯这一手，不仅使用户激增，还让AOL名声大噪。
到1996年AOL的原始股上市时，其用户已增至460万。凯斯意识到网络蕴含着更大的商业价值，就像有线电视的崛起一样，网络将成为一个新的媒体和新型商业平台，所以凯斯决定采用更大胆的策略。1996年底，AOL首先推出了每月19.95美元的不限时收费制。此前，用户每月平均上网时间是7个小时，每小时的费用2.95美元。而AOL的新政策一出，用户的平均上网时间增加到23小时/月，用户数很快突破了800万。
AOL几乎被这突如其来的变化所击倒。公司从几百人一下扩大到几千人，而凯斯根本没有管理一家大公司的经验。AOL一片混乱，正在失去控制。同时，用户上网时间的急速增长，造成了系统过载。从AOL的800热线中，不断接到用户抱怨服务质量的电话。广告商和其他合作伙伴也抱怨AOL的设施过于落后。
在危机中，凯斯仍然信心坚定。他说：“人们关注我们，是因为AOL已经成为人们生活的一部分。我们没有必要为暂时的挫折而气馁，这是新生媒体的必经过程。”1997年，AOL花了7亿美元，建成了当时世界上最大的拨号网络并改进了其他系统。
凯斯通过任命RobertPittman出任总裁，使AOL的管理和销售大大增强。Pittman先是裁减了400人，以降低费用。然后，又通过与WoldCom的讨价还价，把接通费压低了一半。但是网络世界正在变得越来越精彩，用户上网的时间更长了。这一切，意味着费用还在上升。凯斯和Pittman意识到，仅仅降低成本也不会使AOL赢利增加。必须通过更好的服务来抓住用户，让用户感觉AOL真正物有所值。
此外，AOL已经拥有1000多万用户和一个伟大的品牌，是从广告商、零售商和其他想通过AOL向成千上万用户推销服务的商人那里赚钱的时候了。Pittman充分发挥了他的营销天才。他把不肯加价的道琼斯商务中心踢出了AOL，转而找到了愿意出高价的Bloomburg.还把AOL的网站内容出售给CBS、Microsoft和其他热线节目商。合同额在100万美元以上的广告商有50家。
更让人瞠目的是，AOL签定了数亿美元的商务授权协议。TelSave，一家出道不久的长话公司，希望借AOL使新客户在网上注册、网上收账、网上信用卡结算，这样它就能节省费用。为此，TelSave出了1亿美元买下了AOL用户三年的惟一接入权。令人兴奋的生意不断，AOL把网上减价购物服务权卖了5000万美元；在线旅游预订服务卖了3200万美元；花卉经营特许权卖了2500美元；CDnow花1800万美元买下了音乐CD的经营权。与新老书商Amazom和Barnes&Noble的生意也有数千万美元。
当然，AOL不会忘了向用户提供更好的服务。Case形容：“AOL是能找到的最方便的，它提供新闻、体育、天气和个人理财服务。宠物爱好者、摩托车手、戒酒的人和游戏迷都可以在AOL找到满足。ICQ在线聊天室，更是大受欢迎。通讯、购物、社交和恋爱无所不能。”在1998年4月，AOL把不限时用户的费用提高了10%，AOL的忠实用户并没有对2美元的涨价太在意。他们认为，AOL会用这涨价的2美元更新设备，增加服务和提高质量。
事实胜于雄辩，在宣布涨价消息当天，AOL股票价格涨幅达8%，华尔街的投资人对此表示乐观。另一方面，在价格上涨之后，AOL的不限时服务的收费仍低于大多数的ISP的价格。因此，它仍具有很强的竞争力。
在动荡的1998年，AOL经受住了恶劣环境和激烈竞争的考验。总收入达到26亿美元，利润9200万美元。AOL收购Netscape以后的一周内，股票狂涨了50%.现在，AOL已经成为了伟大品牌而不仅仅是一个“巨型”的ISP.这从AOL自己制定的口号中也可以看出来--“AmericaOnline，Americanlife”（美国在线，美国人的生活）。
4.迈克尔·戴尔--网上旋风
在1998年《商业周刊》全球信息产业百强榜上，戴尔（DELL）电脑居然一举超过微软、IBM这些信息产业巨头而名列榜首。1999年3月，戴尔公司在《商业周刊》评出的“美国三年股东报酬率十大股票排行榜”上，它以不可思议的3630.2%的股东报酬率位居第一。他们创造的直接面向最终用户、按订单生产、利用网络销售的模式，极大地降低了中间环节的经营成本，从而在个人电脑行业新一轮竞争中占尽风光。
在美国商务部的报告《浮现中的数字经济》中，戴尔被作为最成功的网络经济代表。
戴尔电脑的创始人迈克尔·戴尔（MichaelDell）是一位商业天才。1991年，他以“电脑行销鬼才”的名声跻身于《财富》杂志所列全美500家大企业领袖人物时，年龄仅为25岁。
1983年，迈克尔·戴尔进入得克萨斯大学学习生物学。可是没过多久，他就找到新的赚钱机会。他向电脑商提出以成本价小批量购买IBM电脑的建议，并且达成协议。他对IBM电脑内存和硬盘改装增容，然后刊登小广告，以低于零售价10%-15%的价格出售，结果非常畅销。但是，父母不能容忍迈克尔·戴尔不务正业，勒令他停止销售电脑，专心致志学习。对此，他只好采取隐瞒的态度和方法。不料，深知儿子秉性的父母对正在上学的迈克尔·戴尔采取突然袭击，来到他的宿舍，仓促中他只好将九套IBM电脑放进浴缸，才躲过“搜查”.
第一个假期到了，迈克尔·戴尔告诉父母，他每月靠改装出售电脑收入近5万美元，他想退学。最后，他和父母订下协议：利用假期从事电脑业务，如果成功，可以退学。否则，老老实实回校读书。迈克尔·戴尔请来几个朋友一起干，结果第一个月收入达18万美元。父母终于同意了他的要求：弃学经商。
他以1000美元做资本，在1984年5月3日成立戴尔电脑公司，开始创造直销帝国的传奇历史。此时，他只有18岁。
戴尔公司一改传统的电脑销售方式，以直销方式给美国市场带来了巨大震动。戴尔对员工讲：“买电脑就好像上中国餐馆吃饭，顾客只要点菜，厨房就马上按单炒菜。”到了本应该大学毕业的那年，戴尔电脑公司的营业额已高达7000万美元。
迈克尔·戴尔自此一鸣惊人。1994年，戴尔公司的员工已达5000人，年收入超过20亿美元。至1996年底，戴尔电脑公司的年收入更增加到100亿美元，仅在因特网上的日营业额就从100万美元猛增至200万美元。
戴尔公司一直在打一场提高生产和组装速度的战争。现在客户有星期一上午9点的定单，到星期二晚9点就能装车发货。以这种速度为前提，戴尔公司可以大大减少库存，降低零部件成本，在价格上以10%-15%的优势向对手施加压力。
高速度带来低成本，低成本产生高效益。戴尔现已成为高科技领域增长速度最快的公司之一。1998年戴尔公司美国市场销售量增长71%，五倍于13.6%的行业增长率，创造了高速增长的奇迹。公司的销售收入也增长了47%之多，利润增长高达91%，为5.18亿美元。
戴尔成功的秘密何在？答案只有两个字：速度。很久以来戴尔公司就以生产及时而著称，现在它把这一严酷的时间标准推向零部件供货环节。与此同时，戴尔抓住了电子商务这一最终的低成本高速度经营手段。戴尔说过，因特网是令他在业务上最感到兴奋不已的东西之一。戴尔公司现在已成为网上头号个人电脑零售商，销售额每月递增20%.戴尔认识到，电子商务对于公司的直销业务来说真是再理想不过的延伸了。那些喜欢电话购物的企业和懂技术的个人用户首先转向了网上购物。上述两方面相结合使戴尔公司走在了各行各业制造商的前列。利用网络和电子商务，戴尔公司从经营的每一环节榨取时间，从接受定单到收回现金，特别是收款这一步，通过刷卡和电子付款，戴尔公司从交货到收款平均时间不超过24小时。相比之下，通过经销商销售的大公司要用35天。
戴尔还有另外一条多赚钱的办法--在网上卖电脑。电话直销时，戴尔公司要用700名工作人员，网上购物仅用30人。为了进一步吸引客户，戴尔公司准备为自己的大客户建立专门的主页，为75家公司建立电子商务设施，这些公司的雇员购买电脑时可自动获得团体购买价格。
戴尔公司在全球范围内的因特网收入增长势头强劲，已从一年前的26亿美元，增长到现在的39亿美元，增长率高达50%.该公司通过因特网产生的全球收入每天都超过500万美元，据估计，在随后几年中，戴尔公司的网上销售会占到总销售量的一半，并将向100%网上业务的模式迈进。
戴尔公司以活生生的实例向我们展示了一个传统企业与网络结合后会产生怎样的奇迹，现在他已经成为网络电子商务领域争相学习的样板。戴尔的这股网上旋风将越吹越厉害。
