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第1章 如何才能成为狼性销售团队的头狼(1)

狼群中,会有一头处于领导地位的狼,它统领整个狼群的行动,那就是头狼。而销售团队中,也要有一个团队领导,这个领导要整合团队关系,指挥团体作战,需要具备一定的耐心、战略眼光以及协调能力,如头狼一般带领销售团队。要想成为狼性销售团队的领导者,必须避开管理误区,找准自身角色定位,明确团队管理原则。

一、头狼需要避免的管理误区

狼性销售团队,指的是企业借鉴狼性文化而打造的销售团队。

狼性销售团队必须有一头处于领导地位的头狼,统领整个狼群的行动,还要有一群具有战斗力的成员,使得整个团队像狼群一样,积极进取,果敢拼搏,永不言弃。

销售团队的管理者常常出现以下几种常见的管理误区,狼性销售团队的领导者,要注意避免犯同样的错误。

1.感觉错位,把自己当成销售人员

有些销售经理虽然处在经理的位置,但脑子里始终有一个意识:冲向最前线,时刻准备冲锋陷阵,凡事都亲力亲为。这样的销售经理,其实就是把自己作为销售人员时的一些感觉带到了管理岗位上。

销售人员和销售经理是不一样的。销售人员要做的工作,是搞定客户,拿下订单,超越对手,冲锋陷阵;销售经理的工作要以统筹为主,要让队员们亲自感受到拿下订单、攻城略地的成就感,而非自己冲锋陷阵。

表1-1从几个方面列举了销售人员与销售经理的工作区别。

表1-1销售人员与销售经理的工作差别

职位首要任务工作途径角色]工作范围

销售人员开发客户通过自身选手、队员拜访、销售、服务

销售经理开发销售团队通过员工教练、管家决策、计划、组织、

领导、评估、控制

但某些销售经理常常感觉错位,这是他们常犯的一个错误。很多销售经理以前是普通销售人员,而现在被提拔为经理,但人有惯性思维,虽然坐在了经理的位子上,但是思维还停留在普通销售人员阶段,这种错位是最可怕的。

举个例子,在某些企业中,我们经常能看到有这样一种销售经理:自己动不动就提着包去拜访客户,推销产品,讨价还价,他们喜欢上战场、挑战客户的感觉,只有这样做,他们才会感觉到高兴。这样的销售经理,完全忘记了自己现在处于管理层,已经不是基层的销售人员了,他们不清楚自己已经陷入了一个巨大的误区。

除此之外,还有一种销售经理,他们已经意识到了这点,但因为这是他们长期以来形成的思维习惯,所以很难改变。

以下是一则关于巴西球员的故事。

有一天,一栋大楼失火了,一个妈妈抱着小孩站在大楼上,喊着救命。由于火势太大,她上也上不去,下也下不来,只能在楼梯口呼唤救援人员。

这时,一位巴西足球守门员跑了过去,对着楼上大喊:“女士,把孩子扔下来给我!我保证能把他接住!”

这个妈妈认出他是当地一位非常有名的守门员。他很厉害,能接住速度飞快的足球,所以接这个小孩应该也没问题。

所以这个妈妈就放心地说:“那你要小心,我抛了!”说完她就把孩子抛了下来。

这个守门员没有让大家失望,他一个箭步冲过去,伸出双手,“啪”的一声,稳稳当当地接住了孩子。周围的人都忍不住为他鼓掌。

但是接下来发生的事情令人啼笑皆非,周围的掌声还没停,这位守门员就顺势把孩子往空中一抛,“啪”,一脚踢了出去。周围的人都傻了。

为什么这个守门员会把已经接住的小孩再一脚踢飞?就是因为他具有习惯性思维。平时守门员的工作就是接住飞来的足球,然后踢出去,所以当这个守门员接住一个东西时,他的习惯性思维就导致了他做出后续的动作:踢出去。不仅是守门员,每一个人甚至每一种动物都会受到习惯性思维的影响,这是很难改变的。

有一只猴子被车轧死了,它死后跑到上帝那里,和上帝说:“上帝,你不公平!我这么年轻,你就让我死了,你要补偿我!”

上帝怜悯它,就说:“好吧,为了补偿你的损失,我让你变成人的模样。”

于是猴子以人的模样重生了。

但是这只猴子变成了人之后,却摆脱不了猴子的习性,看到树就想往上爬。

所以说,他的脑子还停留在猴子阶段,而忘记自己已经是一个真正意义上的人了。

80%~90%的销售经理都犯过类似的错误。当公司派下来一个项目时,某些销售经理会异常兴奋,认为这是对自己的一个挑战,摩拳擦掌,一副随时要上战场的样子。其实这不是销售经理应该做的。

一个优秀的销售经理,遇到大项目时,首先要考虑如何安排人员,如何制订战术,然后派出销售人员上前线,自己在后方观察战况,掌握局势变化。销售经理要明白一点:自己已不再是当年前线的小兵,而是后方指挥的将领,必须将自身的观念扭转过来,摆正自己的位置。

2.个人能力强,领导力很差

销售经理要考核的不应是个人的业绩,而是领导力。所以说,销售经理应该成为一个局势的掌控者,而非一个亲身参与者。这一点销售经理应该注意。

销售经理亲力亲为,就是因为他们做销售人员时,业绩遥遥领先,所以养成了“凡事不能没有我”的思维习惯。当其做管理时,总是觉得下属做得不到位,认为自己苦口婆心地教导,下属却根本学不会,有一种“恨铁不成钢”的感觉。

慢慢地销售经理不相信自己的下属,不敢放手让下属独立完成工作。事实上,如果销售经理事必躬亲,不但不能达到其预想中的效果,反而会变得很糟糕,并且下属也没有机会得到锻炼,这对销售团队的成长非常不利。

在这里我不得不提一个人,就是诸葛亮。诸葛亮号称“智慧的化身”,但是他的领导力其实并不高明,而且他的领导风格也不为世人所推崇。原因是什么?下面我们来探讨一下。

诸葛亮有才华,这是毋庸置疑的,但是他为人专制,不善听取意见,不能知人善任、任人唯贤。

诸葛亮的管理其实是“能人管理”。能人管理非常可怕,俗话说“强将手下无弱兵”,但是我认为“能人手下多无能”,能人不一定就可以聚集有才干的人。如果有人在诸葛亮面前谈论天文,正说得起劲,诸葛亮会摆摆手说:“你说的这些我都懂。”那么这个人就会非常失望。像这样的人无法在诸葛亮那里找到自己存在的价值,认为继续待在蜀国没有意义,还不如回老家种地,于是纷纷离开。久而久之,就出现了“蜀国无大将,廖化做先锋”的局面。

强人和能人不能混为一谈,强人能文能武,是有“能”而强。即强人具备优秀的能力,有管理的才能,并且在事业上有杰出的表现,能够管理好下属。而能人往往是自身的能力很出众,管理别人却不在行。诸葛亮是能人,但却缺乏领导力,没有管理的才能,更将人的品德和才能混为一谈,不能很好地“用人”。

诸葛亮是如何用兵的呢?“刘大将军,请你出马,看我的小旗子往哪边挥,你就往哪边打。听懂了吗?我如果……你撒腿就跑。”最后诸葛亮还不相信人家,在将军临走之前给了他三个锦囊,告诉他不到困难时不能打开第一个,不到万不得已不能打开第二个,只要不是刀压在脖子上,绝对不能打开第三个。这其实也是诸葛亮不信任部下的一种表现,认为别人只有按照自己的安排去做才是对的。

人才是需要锻炼的,但是诸葛亮没有意识到这一点。《三国志·诸葛亮传》中有这样的论述:“政事无巨细,咸决于亮。”诸葛亮凡事都喜欢亲力亲为,不仅导致自己身体累垮了,还使得手下的人才没有展现才能的机会。不得不说,诸葛亮的锦囊妙计令人称绝,令人折服。但是另一方面,这会导致每一员大将都唯命是从,最后,只能培养出一群从来不动脑子的人。这也是缺乏领导力的必然结果。

提升领导力首先要学会授权,到底怎么授权呢?如果单纯地按照理论来讲,是很难说清楚的,大家也不容易理解。就算理解了理论,真正操作起来,还需要把握一个“度”的问题。并且很多人讲授权,往往是一刀切,搞完美主义,但真正在公司中操作,需要逐步推进,慢慢落实。

我认为授权是分阶段的,第一阶段是“做”经理,第二阶段是“坐”经理,第三阶段是“作”经理。这三个字读音一样,但是字形有差异,所要从事的工作也不同。

臧老师语录:销售经理第一阶段要“做”经理,第二阶段要“坐”经理,第三阶段要“作”经理。

销售经理在刚开始打拼、只有两三个下属时,不要时刻把自己塑造成领导的样子。这时的销售经理,仅仅是个“大业务员”,必须和下属一起奋斗。在这个阶段,销售经理要亲力亲为,并且做事情要带头表率,为下属塑造一个好的榜样。所以说,第一阶段的销售经理必须“做”经理,即要亲自做事的经理。

而当销售经理已经有十几个下属时,他就不需要亲自做业务了。否则,就没有时间去管理下属,并且很容易和下属发生利益冲突。如果一个团队缺乏管理,那就像“瞎子放驴”,完全没有约束性,这样的销售团队不会有向心力,别人也不会看得起它。所以说,发展到这个阶段,销售经理尽量不要亲自做业务,公司也不需要考核销售经理的个人业绩。

此时销售经理需要坐下来,冷静地思考一些问题。比如应该如何招聘员工?怎样去培训和辅导员工?最近哪些销售人员表现良好,为什么表现好?谁的表现差,差在哪里?怎样调动员工积极性?怎样与员工沟通?团队里有哪些矛盾……销售经理应该进入“管人”阶段,观察每一个销售人员的工作状态,思考团队的未来趋势,逐步推进团队发展。所以说,这一阶段中,销售经理要做的是调动、分工、协调、激励、赞美等一系列管理性事务,然后逐步推进。“坐”经理,是坐下来慢慢思考的经理。

到了第三个阶段,销售经理已经成为分公司的负责人,就必须“作”经理。在这个时候,销售经理要使自己静下来,思考团队文化,在团队文化开发上“作”文章。一个团队必须有一定的文化作支撑,优秀的团队文化能够得到队员的认同,成为队员价值观的一部分,这样的团队才是成功的。所以说,这个阶段要学会“作”经理,学会用企业文化和团队文化来感染、统领整个团队。

到了第三个阶段,授权是非常重要的。但是仍有很多销售经理非常依赖自我,不想授权,总有一种“自己是领导,团队离不开自己”的感觉。这样做将无法提升销售经理的领导力。

销售经理要记住一句话:经理人最主要的工作就是选择优秀的员工,把他培养成能人;销售经理最重要的工作就是选择优秀的员工,把他培养成一个优秀的销售人员。这才是经理人该做的工作,其他都是假的。

不管你在哪一家公司工作,都要好好锻炼自己的领导能力。为企业培养更多的人才,既是为企业考虑,同时也是在锻炼自己的领导才能,对双方都有利。

3.心胸狭窄,容不得下属成长

有一次我在青岛讲课, 一个销售经理跟我说:“老师,我和你说, 在我们的团队里,我的个人业绩占70%以上。”

我吃了一惊:“我的天!你这么厉害, 那其他人在做什么?”

他得意地说:“其他人也就是帮我发发资料, 打打电话,约约客户。”

这个销售经理独揽了所有的业务,把别人当助手。也许有人认为,将所有的客户资源揽在自己身上,独占庞大的客户信息,好处大大的。其实不然,我的看法恰好是相反的,这样做,不仅对公司有非常大的危害,而且对自身的发展也没有好处。

曾经有一个民营公司的老板对我说:“臧老师,其实销售团队不好带啊!”我很好奇,追问其原因。

他说自己的公司年营业额达到了2000万元,但是一直以来,公司的业务只需要两个销售人员就可以完成,根本带不出好的销售团队。我一听,非常惊讶,一个公司再小,也不至于只有两个销售人员吧!

“你们公司的销售人员太厉害了,但是为什么只有两个?数量太少了!难道这些年你们公司一直靠这两个销售人员撑着吗?这两个销售人员是谁?”我又问。

“一个是我,一个是我太太。”他自豪地回答。

为什么他会说出这样的话?后来我得知,这个老板能以这种方式开公司,是由于他以前在别家公司上班时,把公司所有的客户都揽在自己身上。他自身拥有庞大的客户资源,然后开了自己的公司,依靠这些客户维持业绩。

可以说,这家公司的老板和他的太太不需要其他的销售人员,就可以维持一家公司。这位老板的太太曾经是他的员工,后来才成为他的太太。也许有人要问,为什么现在他太太能变成顶尖的销售人员,而其他的员工都不行呢?我认为问题不在员工身上,归根结底是因为这个老板只相信他的太太。

人都是习惯性动物。一个公司不愿意栽培员工、公司老板不愿意帮助员工成长,原因有两个:第一是自私,第二是老板害怕员工学会了技能之后会把自己打败。其实,就是骨子里不愿意相信别人。这种心态一旦养成,一旦变成个性,不管一个人处于什么位置,即使是自己开公司,也同样不相信别人。这就是惯性思维。

所以我认为,那家公司连一个真正意义上的销售人员都没有,老板缺乏对别人的信任,同样,员工也不可能掏心掏肺地为公司工作,在工作上不可能全力以赴。

臧老师语录:不是员工学不会你的能力,而是你不相信他们能做好。

所以说,销售经理的心胸要放宽,应该全力以赴地帮公司寻找能人,培养人才。这样做,不但对自己没坏处,反而能积累更多的人脉,获得更多的资源。如果自己真的有本事,并且一直抱着培养人的态度,就可以很快地“复制”很多能人。最怕心胸狭窄,容不得别人超越自己,一直防范他人,不肯将权力下放。这样不仅会导致自身工作过多,下属得不到锻炼,也会失去他人的信任,得不到下属的尊重,对自身的影响是最大的。

4.感情用事,不会客观评价下属

很多的销售经理会有这样的抱怨:好人留不住,坏人赶不走。他们会觉得,优秀的销售人员都被别的公司挖走了,自己的公司里只剩下一群不会动脑子的庸才。

其实这多半是销售经理或相关领导者的责任。销售团队出现这样的问题,每一个领导者都有责任,都必须从自己身上找原因。

销售经理处于管理阶层,面对着复杂多变的市场,不能用单一的思维模式进行思考,必须要能够全面考虑问题,理性地作出决策。但是某些销售经理却总是唯我独尊,有着“顺我者对,逆我者错”的思维定式,感性地评价员工,缺乏理性的一面,甚至认为只有听话顺从的员工才是好员工。

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