)第一节 毛泽东刚到吴起镇就电召彭德怀
军事家活动的舞台建筑在客观物质条件的上面，然而军事家凭着这个舞台，却可以导演出许多有声有色威武雄壮的活剧来。
杰出的政治家和高超的领导者，一般都把用人看做是至关重要的大事，但在用人思想（或是用人意识）、用人出发点和目的、用人方式和方法、用人艺术等方面，却有着很大的差别，由此而带来的用人效果并对事业产生的影响，也就有着天壤之别。毛泽东是识人、用人的榜样，其中注重人的能力发挥最值得我们学习。企业要发展没有能人不行，如何管好、用好能人就成为企业家普遍关注的重点。
1936年10月19日，红军到达陕北吴起镇，胜利完成了二万五千里的伟大长征。但国民党军队对红军紧追不舍，毛泽东决定“切掉这个尾巴。不能把敌人带进陕北苏区”。在经历长征艰难困苦的岁月后，当时的许多红军将领反对打这一仗，认为首先要活下来，生存是第一位的。但毛泽东坚持要打，理由是敌人也是疲惫之师，以疲对疲，我们有经验。10月19日，毛泽东随一纵队到达吴起镇。当晚，毛泽东就给正在途中的彭德怀发电报“彭请来吴起镇。”第二天，彭德怀到吴起镇见到毛泽东，具体研究了敌情，经毛泽东提议，集体研究决定，由彭德怀指挥此次作战。
从湘军中成长起来的彭德怀，继承了湘军作战勇猛的风格，彭德怀本人性格耿直、火暴，指挥作战的风格偏于骁勇，喜欢身先士卒，冲锋陷阵。他带出的红三军团以打攻坚战、硬仗见长。经分析敌我态势彭德怀决定伏击消灭其先头部队。为了选择战场，他又到沟壑纵横、地形复杂的山城堡一带观察，发现此地属于干旱地带，只有一股泉水，以此推断敌军肯定会到这里。于是彭德怀把部队埋伏在山城堡周围，一举歼灭了胡宗南部的一个旅和两个团，打赢了长征的最后一仗。对彭德怀的指挥才能和英勇顽强的作风，毛泽东非常称道。毛泽东在吴起镇为彭德怀挥毫写下了广为人知的《赠彭大将军》：“山高路远坑深，大军纵横驰奔；谁敢横刀立马，唯我彭大将军。”高度赞扬了他的军事才能和大将风度。在革命战争年代，毛泽东如此评价红军将领，彭德怀是第一人。
在后来的战斗岁月中，彭老总又为人民屡立战功。1936年5月28日，毛主席和中央决定成立西北野战军，又委派彭德怀任司令员兼政委，挥戈西进，10月迎接二、四方面军，实现了三大主力红军在甘肃会宁的大会师。1936年底，西安事变和平解决，毛主席又委派彭德怀任红军前敌总指挥，率军直抵三原，有力地协助周恩来在西安团结东北和西北两军人马，实现了国共第二次合作。1937年7月7日抗战全面爆发，9日彭德怀率先通电请缨杀敌，8月22日中央政治局洛川会议决定，成立中央军委前方分会，以朱德、彭德怀为正副书记。同日，红军改编为国民革命军第八路军，朱德为总司令，彭德怀为副总司令并立即率军开赴太行山抗日最前线。1940年国民党在宜昌失败之后，日本狂炸重庆，悲观的情绪弥漫全国。这时朱德奉命回延安开会，彭德怀单独指挥抗日前线作战。8月20日在太行山上成功发动了百团大战，有力地打击了日军的嚣张气焰，极大鼓舞了全国人民群众抗日的信心，给蒋管区人民以很大振奋，给投降派以沉重打击，给日本侵略军以严重创伤。1947年3月蒋介石嫡系部队胡宗南部共35个旅（师）进攻陕甘宁边区。彭德怀司令员兼政委统一指挥西北野战军2.5万人奋勇迎战。在敌众我寡、敌强我弱的情况下，先后打了青化砭、羊马河、蟠龙战役，被称作扭转西北战局的“西北三战三捷”，进而由防御转入反攻，解放了整个西北。大军直指新疆，强大的军事威胁促使新疆和平解放。1950年冬，毛泽东在林彪不愿担当抗美援朝总指挥的情况下，决定派彭德怀任志愿军司令员兼政委。在三年抗美援朝的战争中，以劣势装备战胜了以美国为首的联合国军。
)第二节 蒋介石和毛泽东的用人标准截然不同
使用人才还是使用奴才，蒋介石和毛泽东有着截然不同的选择。蒋介石在用人的问题上颇下工夫，煞费苦心，他用人有一个基本准则，以自己的独裁利益为取舍，道同则谋，道不同则不相与谋。蒋介石的身边集中了一大批文臣武将，但从才能的角度来看，这些人中有真才实学的很少，原因是蒋介石在用人的时候坚持非亲不用的原则，“亲”中以黄埔学生为主，黄埔生中又以浙江人为主，浙江人中又以与自己有亲属关系的人为主。就这样，蒋介石以自己为圆心划了三个小圆圈，越是靠里，越是能够得到他的信任，离圈子越远，信任度就越小，这样用人保证了被使用者对蒋的忠诚，但无法保证被使用者都有才能。例如蒋介石在军事上的三员大将，陈诚、胡宗南、汤恩伯都是浙江籍的黄埔军人，从军事才能看，当时的黄埔军人比他们能力强的大有人在，但他们却能够爬上高位，原因就是他们和蒋介石是同乡。
毛泽东及其领导集体在用人方面和蒋介石截然不同，知人善任，任人唯贤，委以重任。从共产党的军队建立来看，起义之初也大部分来自于不同的起义部队，从人员组成来看也来自天南地北，五湖四海；在成长的过程中，也有远近亲疏，但是，作为统帅的毛泽东来说，在用人上从来不考虑这些因素。名列开国十大上将之首的粟裕，不仅是优秀的战役指挥员，也是胸中自有宏图大略的卓越的军事指挥家。毛泽东对粟裕亦颇为器重。解放战争期间，时任华东野战军副司令员的粟裕，竟被委以战役指挥权，这在我军历史上是绝无仅有的。粟裕亦不负毛泽东的厚爱，在不到三个月内，创造了“苏中七战七捷”的辉煌战绩。
1948年7月，刘邓大军千里跃进大别山取得成功后，毛泽东和党中央计划再向蒋管区插入一把尖刀：拟派粟裕率领华东野战军主力渡江南下，把战争引向敌人的深远后方，吸引江北之敌南撤，从而扭转中原战局。从全面的战局看，这一战略部署是大胆而且正确的。粟裕经过缜密的思考，认为最佳方案应该是集中兵力歼敌主力于长江以北，而不是付出巨大代价将敌引至江南。听取了粟裕的详细汇报，毛泽东和中央接受了粟裕的建议，并决定调陈毅去新成立的中原军区担任副司令员，由粟裕接任华东野战军司令员兼政委。后在粟裕的谦让下，中央同意陈毅仍兼任华野职务，粟裕以代司令、代政委名义全面主持华野工作。正是粟裕的这次谦让，引发了毛泽东的一番议论。这天，毛泽东请粟裕和他一道散步，漫步闲聊中，毛泽东看似随意地对粟裕说：“我看你这个人，‘伟大谦虚’是有一点，但更多的是一个傲字。”粟裕闻言大惊。毛泽东却不动声色地又笑道：“不过，你这个傲字，不是傲气，而是傲骨，凡是你吃准的事，天皇老子你也寸步不让。好吧，你不让步，我让步。你呢，拿出战例来，证明你的思路、你的计划、你的组织指挥是正确的。”随后，毛泽东在询问了相关情况后，给粟裕8个月时间，“证明你的‘将敌主力歼灭在长江以北’不是空谈。”粟裕也当场立了军令状。此后，粟裕先后发起豫东战役、开封战役、济南战役，连创全国战场歼敌新纪录，并通过由他建议发起的淮海战役，完成了他向毛泽东立下的“将敌主力歼灭在长江以北”的军令状。淮海战役共歼敌55.6万人，其中44.3万人是由华野歼灭的。
)第三节 市场解读
古今中外，大凡领导者无不讲求用人之道。古人云：“非成业难，得贤难；非得贤难，用之难；非用之难，任之难。”打仗是硬碰硬，胜利失败直接关系到生死存亡，这是战争的基本规律和法则。所以，无论什么样的组织和团队都应该以人的能力为用人的唯一标准。任何竞争说到底都是人才的竞争。作为企业的管理者，必须知人善任，注意在企业发展的不同阶段大胆起用不同才能的人，在企业发展的同一阶段注重发挥人才特长，以发挥他们更大的作用。毛泽东同志就是一个用人高手，他在不同革命阶段，不同战场情况，根据将领们各自的特点，适时适宜地加以使用，最终取得出人意料的效果。
一、华为：“狼”能力研究成果报告
华为崇尚“狼”的能力，华为的老总任正非归纳出了狼的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。这三点是狼在厮杀中成功的特性，转用到企业的竞争中，也会形成不可思议的力量，所以企业要发展就是需要有点狼性。
由此延伸出了华为的核心文化：敏锐地察觉对手的动向和市场的变化，可以抓住先机、把握主动。竞争的过程中必然会有挫败，因而想获得将来的胜利，必须要有不怕输的精神、永不言止的信念，在市场竞争中，退却和等待是没有任何意义的。企业是个集体组织，它的成功是每个人的努力，所以唯有全体奋斗，才有企业辉煌。
销售是华为主业之一。销售表现出了狼性最为鲜活的一面，就是以整体力量向外攻击，为实现目标利用各种手段，争夺市场。它对胜利有着疯狂的追求，它对失败有着不懈的忍耐。在竞争中根植于它的狼性。
在研发方面，也表现了不屈不挠、奋勇拼搏的狼性。研究人员勤勤恳恳、埋头苦干，不害怕“冷板凳要坐十年”，坚持“从点点滴滴做起”，研究问题不做广，而是要做深。所以华为的技术总能在国内领先，这是科技产品抢占市场的利器。
华为能在竞争中胜出，得利于它将狼的三大特性融入到核心文化之中，形成独树一帜的“狼性文化”。特别是在我国企业的实力还远远弱于世界级企业，而又必须在全球经济一体化的竞争中生存的时刻，“狼性文化”发挥了奇效，构成了实用、有效的特殊竞争力。
华为——从简易房起家的一个小小公司，快速成长为世界一流的通讯公司，狼性文化的倡导起到了一定的作用。华为这匹“狼”不是一只“狼”或单个的“狼”，而是拥有一群“狼”。为了振兴民族工业，我们呼唤出现更多这样的“狼群”。
二、牛根生“带工具的人”我喜欢
2003年6月，牛根生在阐释什么是人才时用了这样的一个名词“带工具的人”！牛根生说：“人是生产力首要的能动的因素，工具是生产力发展水平的标志，两者的整体合一就是我所谓的‘带工具的人’。”
“所带工具可以是自创的，也可以是‘拿来’的；可以是有形的，也可以是无形的；可以是务实的，也可以是务虚的；可以是反应堆，也可以是催化剂。总之，我们要的是‘带工具的人’。”
当初蒙牛上市急需各路“带工具的人”。于是，牛根生找来了在证监会工作多年的卢俊，按照标准的股份制架构企业；接着又先后找来财务负责人姚同山和董事会秘书雷永胜；再后来，在光大证券工作多年的卢文兵也被招来……当国内市场“此路不通”的时候，牛根生转而与摩根等三家外资股东结盟，使百富勤和摩根两大团队成为推进蒙牛在香港上市的新的“带工具的人”。
“树立一个目标后，首要任务是把能完成这一目标的人找来。山外有山、楼外有楼、人外有人。请来绵羊，一千只也不行；请来狮子，一头就管用。把钱存在银行里，与把钱‘存’在‘带工具的人’身上，哪一招儿更高？当然是后者。‘带工具的人’能为企业带来机遇、成长、声誉及滚滚财源，他们才是企业真正的‘银行’——不，简直就是一架‘印钞机’。”说这话的是牛根生。
有一次，牛根生对手下说：“大家都是珍珠，我是串珍珠的那根线。珍珠本已珍贵，串起来价值就更大了。”
这里所谓“珍珠”，就是指那些“带工具的人”——他们有的“携带”的是牛奶工具、雪糕工具、奶品工具，有的“携带”的是资本工具、财务工具、网络工具，有的携带的是策划工具、市场工具、公关工具……凡“带工具的人”，上手就可以解决问题，成为企业内不可或缺的顶梁柱、承重轴。
在牛根生那里，只要拥有技术、思维、资本、人际关系等各种对企业发展有利的人才，都是“带工具的人”。职业经理人则是“带工具的人”中的典型。
2005年9月27日，蒙牛面向全球招聘总裁，除了在《商业周刊》杂志发布招聘广告，蒙牛还通过国际知名猎头公司和中国外国专家局的渠道，积极寻找总裁候选人。这也是中国乳制品公司首次面向全球招聘总裁。
此外，牛根生也积极引进各种职业经理人——“带工具的人”中的典型。
林彤原是郑州太古可口可乐饮料有限公司的骨干，2005年5月进入蒙牛，接替副总裁孙先红曾兼任的企划中心主任一职。除了林彤外，蒙牛当时加入的“新鲜血液”还有：刘艳辉来自正大，担任质量技术中心主任，接替原来总工程师丘连军实际工作；液态奶的常温分支的销售副总黄奎璋来自雀巢。此外，人力资源总监张文也是外聘的职业经理人。
这些职业经理人都受过系统训练，拥有国际公司成熟的管理经验，他们掌握的是蒙牛大多数创业元老所不具备的系统化、程序化的管理工具，这是蒙牛在走向国际管理水平的成熟公司的过程中所不可或缺的。
对那些带工具的人，牛根生求贤若渴！
三、朱新礼：绩效突出则名利双收
汇源董事长朱新礼的办公室里最显眼的是公司的业绩图。那上面，工厂厂长、销售经理的名字及其简历、任务及进展情况标识得一清二楚，且数据每月都在更新。哪个厂长、经理能力怎么样，秉性如何，何时入职，有什么爱好特长，全年任务多少，当前完成多少，前景如何，“图”中全有数。
“数据”是朱新礼强调最多的一个词语。有数据的必须靠数据说话，没数据的要用关键绩效说话。一定要让绩效突出的人名利双收。朱新礼下工夫最大的就是和人力资源部研究探讨奖励、待遇问题，并把这些条件公开化、透明化，谁在哪个岗位得到什么待遇，不用自己考虑，只管干好工作，亮出数据。
朱新礼说：我最开心的事就是给大家发大奖。
汇源的奖励名目众多：现金、汽车、住房、旅游度假、培训学习……还分为：月奖、季奖、年度奖、进步奖、建议奖、培养下属奖、推荐人才奖……
这些奖励大多是为生产、营销一线而设的，朱新礼的目标明确：就是要向一线倾斜，向人才倾斜。如果谁心理不平衡，随时可以挑战去一线。
让绩效突出的人名利双收。这是汇源吸纳人才、留住人才、鼓励人才的法宝。
2003年7月21日，汇源召开半年总结大会，在这次大会上，成都分公司经理梅丙军受到了特别嘉奖，获奖金10万元。这是公司首次以大数额的奖金来激励做出突出贡献的员工。
2006年7月11日，汇源集团总部一号楼前，在一排系着红绸带的轿车前，朱新礼高兴地把5把车钥匙，分别发到河南等几个大区营销经理的手里。分到轿车后，对这些营销经理既是动力，也是压力。一方面，他们感到了压力：业绩如果上不去，车钱就拿不回来了；一方面，获得奖励极大地增强了他们创造更好业绩的信心。
四、王中军“买断”冯小刚
华谊兄弟的王中军与冯小刚的组合，是当今中国娱乐圈里的最佳拍档之一，可以说是伯乐遇见了千里马。他们打破了“中国电影赔钱”的恶咒，用一个个骄人的成绩不断地刷新着中国电影的奇迹。而所有的这些根源在于王中军当初果断决定“买断”冯小刚。
有人说王中军事业的转折点就是“买断”冯小刚。与太合控股共同融资成立华谊兄弟公司之后，王中军做的第一件事就是与冯小刚签约。王中军之所以“买断”冯小刚，除去发现冯小刚之前拍摄的国内第一部贺岁片《甲方乙方》的商业运作模式与自己对电影市场的思路不谋而合，还有一个非常重要的原因就是，王中军看到了冯小刚身上潜在的巨大能量，也就是冯小刚对于电影的创作能力。就这样，二人事业上的黄金时代就此拉开了序幕。从《没完没了》开始，到后来的《大腕》、《手机》、《天下无贼》、《夜宴》、《集结号》，再到《非诚勿扰》，二人联手打造出了多部华语影坛上叫好又叫座的大片。在公开场合，冯小刚曾表示：“我是华谊兄弟的兄弟之一，今后退休也要在华谊兄弟退休。”
王中军一贯看重人的工作能力，并且把它作为人才战略的一个核心理念。另外一个让世界羡慕的就是启用陆川。当年，《可可西里》的剧本送到王中军手里的时候，陆川还只是一位名不见经传的北电导演系硕士研究生。而且这个剧本在圈中已经转了3年，因为陆川一直没有找到愿意为这样的艺术电影投资的人。然而王中军却慧眼识英雄，与陆川签约，并成立了“陆川工作室”。当然，陆川也没有让王中军失望，《可可西里》不仅在国内一炮走红，而且在世界影坛上也获得了大奖。而最让王中军满意的是，这部片子还为华谊兄弟带来了超高附加值的“品牌效应”“这说明我们不光能拍那种大成本的商业片，也可以做这种公益题材的电影，而且可以拍得很好看。”
就这样一路走来。通过并购天音传媒，将张纪中与黄磊等一干人才收至麾下。2007年大红大紫的电视连续剧《士兵突击》也是华谊兄弟投资的作品。在演艺经纪方面，从当初收购仅有7位艺人的演艺经纪公司成立自己的经纪公司至今，华谊兄弟旗下签约的明星已有100余名，其中更是包括葛优、陈道明、胡军、王姬、李冰冰、范冰冰、张靓颖、杨紫琼、刘嘉玲等内地及港台地区的一线大牌明星。
五、华西村：能力和文凭的新故事
1992年8月初，华西村申华线材厂即将举行奠基典礼，这是一个年产超10亿元的大厂，任命谁担任筹建小组组长，吴仁宝整整考虑了3天，最后他把注意的焦点落在了赵荷芬身上。
赵荷芬初中文化程度，先是到塑纺厂当挡车工，由于种种原因，先后换过多个工作岗位、多个工种。但是她有一股不服输的劲头，克服了种种困难，干一行、爱一行、钻一行、成一行。1988年，华西村任命她担任了严重亏损、处于风雨飘摇之中的漆包线厂厂长。她上任伊始，狠下决心，抓质量，抓管理，亲自跑推销，几乎走遍全国各地，用真诚的态度，用良好的信誉，打开了市场，创造了达五倍之多的利润指标。
几年的考验，几年的“赛马”结果，说明赵荷芬是匹“良马”，搞经济头脑灵活，任漆包线厂厂长3年多来，基本没有失误，经济效益较好，不仅有魅力，而且协调能力较强。当领导班子讨论申华线材厂筹建小组组长人选时，吴仁宝提名由赵荷芬任组长，并讲出了提名她的上述理由。赵荷芬却说：“我不去，我水平太差，文化太低。”最后形成决议，赵荷芬服从分配，走马上任。
1993年8月，申华线材厂投产后，正赶上国家宏观调控，银根抽紧，基建压缩，市场形势相当严峻，线材销售极为疲软，赵荷芬坚持以质量占市场，管理增效益，安全促生产，信誉求发展的治厂指导思想，从加强培训，完善制度，提高职工整体素质入手，全面实行“四定一考核”责任制，将职工的产量、质量、消耗、安全与工资奖金挂钩，调动了职工的积极性和创造性，使企业增加了品种，增添了后劲，拓展了市场，提高了产销率、综合成材率和资金周转率。
1993年，投产仅5个月，就实现可用资金200多万元；1994年产值近4亿元，完成可用资金2000多万元。
【链接参考】
彭大元帅敢于“横刀立马”，粟裕将军敢于“傲骨违命”，就在于他们有战之必胜的能力，更在于毛泽东以“能力为核心”的用人思想。随着知识经济的迅速发展，现代人力资源管理正逐步走向对人的知识、智力、技能和实践创新能力的管理。为此，西方经济学家与企业家提出“能本管理”的企业管理思想，引起了企业的高度重视并广为运用。能本管理一种以人的能力为本的管理，是人本管理发展的新阶段。它是通过采取有效的方法，最大限度地发挥人的能力，从而实现能力价值的最大化，把能力这种最重要的人力资源作为组织发展的推动力量，并实现组织发展的目标以及组织创新。能本管理主要包括以下几层含义：（一）管理对象要非常具体。把个人具有的组织发展所需要的能力作为首要管理对象，而不是笼统地把抽象的“人”作为管理对象，使管理对象更加具体。（二）把以能力为本位作为管理理念。把人的能力作为管理的根本出发点，把人的能力看做是管理中起决定性作用的因素。（三）把提高人的能力作为管理的首要目标。把提高和发挥人的能力作为管理第一追求目标，把人的能力的提高和发挥程度作为评价组织绩效的首要标准。（四）把提高和发挥能力作为主要激励手段。改变传统管理的激励方式，主要依靠人的能力的提高和发挥创造良好环境作为激励手段。
