一个计划提出来以后，如果被否决了，胎死腹中，就成为废弃的计划。计划不管好坏，一旦被拒绝，就跟废物一样。如果被接受了，就是好主意。被当成好主意，就表示这个计划已经成功了一半。所以我们作计划，想得到大家的赞美，就要加一点花样，让老板看了很高兴，让同事看了很支持，这些花样就是戏法。
在计划中加一些戏法，能使计划打动人心，计划成了企划，企划更容易引起人的共鸣。
计划想变成决策，就需要企划。计划是决定今后所要做的事，通常计划不止一个，怎样在有限的资源内集中精力，把其中一个计划作好，这需要我们作出抉择。有太多的选择，不晓得做什么，又不能同时做几件事情，只能选择其中的一个，为此我们常常很伤脑筋。选择出来以后我们就把它叫做决策，要想在决策的过程中使自己提的计划能够顺利通过，事先就要动一点脑筋，加上一点花样，添上一点概念，这就是企划。
在企业里，不管哪项活动，如果只是平白地提出计划，常常会浪费我们的时间。虽然我们很用心，但是计划不起眼，就会被淘汰掉，很可惜。为了使我们的计划能够被选中，能够变成企业的决策，使我们的心血没有白费，就要作一些企划。有很多人问我，我们中国人是如何决策的。我想起一本书--《大学》，中国人一致认为“大学之道”就是为人处世的道理，没有人想到这是管理的道理。中国人自古以来把做人的道理和做事的道理混为一谈。而《大学》兼顾两边，一方面是做事的道理，另一方面是做人的道理。可是以前的人希望把做事的机会交给某些特定的人，就不希望大家都了解做事的道理，所以我们才把“大学之道”理解偏了，认定它是做人的道理，而埋没了做事的道理。
其实真正的决策过程在《大学》里面讲得很清楚，“止、定、静、安、虑、得”六个字就是中国人决策的整个过程。这个排列与西方的决策过程不谋而合。
当问题出现的时候，西方人是根据目标提出假设，然后选定备案，根据资料信息进行分析，再根据经验进行判断，最后选定一个决策。而我们中国人也是如此。所谓止，即要选定一个目标，站在合理的立场。“止于至善”，很多人解释为追求完美，这个说法不知害死多少中国人。完美根本不可能，一定要追求完美，不如干脆放弃。“止于至善”应该是站在合理的立场，让大家都可以接受。所谓定，即把方向定下来。既然我的立场是合理的，就不要再犹豫，要确定方向。在西方决策的过程里面就叫假设。所谓静，就是心不妄动，一个人心不妄动自然会静。环境吵不吵，就看你的心静不静。心静，外面怎么吵你都听不到。心不静，一有风吹草动，你就觉得很吵。心不妄动，就会很安静地选取一些备案。西方人选备案的时候，也要平静、客观地多想几个备案。所谓安，就是全心去研究怎样才能使我们安宁的一些因素。相对应的是，西方人要去找资料，要多方搜集有关的信息。所谓虑，就是无微不至地思考，多方面去了解、去设想，这就相当于西方的分析、经验、判断。所谓得，就是说一个人思虑得无微不至，照顾得很周到，自然有所得，得到的就是一个决策。
决策的时候一定要注意几点：
第一，先弄清楚问题在哪里。我发现有很多人的方案最后不能用，是因为他们把问题搞错了。比如企业说，“我们要进军国际市场”，结果很多人做的方案都是进军美国市场。如果把问题弄错了，或者不是针对主要的问题而作决策，后果是非常可怕的。
第二，我们要找出解决问题的主要资料，换句话说，把相关的人、事、地、物等资料搜集得越正确，越齐全，对我们的决策越有帮助。
第三，我们要确定到底应该达到什么样的标准，比如进军美国市场，要求在一年内完成，假定你的方案是三年、五年甚至十年才能完成，那方案再好也没有用。
第四，我们要寻求各种不同的方案，不要抱着这个不可能、那个不可能的态度，把各种方案都写下来试试看，换句话说，不要有偏见，不要有成见，才能够找到最好的答案。
第五，把各种方案都试试，能够量化最好，不能量化的也尽量预测一下结果如何。根据结果，再加上以前的经验，就可以选定一个定案。选定以后就要确认目标评估，同时要把决策的经验累积下来作为今后的参考。
决策后要去执行，如果到执行的时候，执行的人看了一眼就扔在一边，毫不起劲，那也很糟糕，所以这个时候还是要企划。企划的目的是建立具体的行动方案，一方面把握有利的因素，另一方面防止可能发生的弊端，使得原定的计划能够有效地实现目标。
作企划的人此时应注意，不要认为自己的方案十全十美。最好提醒自己，这一切都是根据假设来的，万一假设错了怎么办？这样一来，我们就不会说，保证没有问题了，而是去想怎样加一些点子，让企划更有效。
能产生效益的才是好的企划
企划一定要顺应时代，顺应情况，一步一步去展开，这是企划与计划不同的地方。计划可以按照固定的要素去制订，而企划需要添加计划没有想到的东西，突然间出现的状况都可以纳入企划。比如企业要开大会，怎样布置会场，要邀请哪些人，准备哪些东西，这是计划。忽然有人要求在讲台上临时加点东西，这就是企划的范围。一切照计划来做，不太好。
企划的方式也有变化。以前作企划的时候，都是一个人在那里绞尽脑汁。现在一般会成立企划小组，大家用头脑风暴的方法。也可以去找信息，参考别人的企划案，分析它的得失，挖掘新的想法。我们还可以用另外一种方式，叫做策略的构想。就是说我们列举企业、商品、服务或者市场的优缺点，把我们的优点扩大，把我们的缺点缩小，根据这些优点来做一些发展的策略。
评估企划的时候要注意几点：
第一，时效性强。我们常常要求一个企划案最慢三天提出来，超过三天就没有用了。
第二，简单明了。最好在一千字以内，太长的企划案是不好的。
第三，有吸引力。听起来就很动听，如果听起来很乏味肯定不是好企划。
第四，理解性强。内容大众化，大家很容易了解。
第五，机密性高。企划案绝对不可以让别人知道，否则别人一模仿你，或者人家先用，你就完了。
第六，有可行性。企划如果不切实际，就是空话。
第七，可推动性。企划要值得推动，而且大家都很热心地支持。
第八，社会性。所谓社会性，就是说符合现在这个时代社会的需求。
第九，附加值。又叫做价值性。经过增加创意，合理地赚取利润。
简单地说，企划就是有效的点子。点子，就是创意。有效的创意、有效的点子才构成企划。就企业来说，企划应该是大家愿意拿钱购买的点子。你出的点子大家都很欣赏，但是没有人掏腰包来买，就没有任何意义。能够产生效益的点子对企业才是有效的。
企划的目的是制造商品，也就是想出别人愿意拿钱出来买的点子，而且商品还得能生产出来才行。有很多人会设计，设计的东西很理想，但是无法量产，这就不是企划。
有一样东西，如果推出市场，一定有很多人买，而且大家拿回去一定很喜欢用，这只是构想。我们还要去实际了解，有没有这样的材料，成本高不高。如果成本太高的话，这个点子就没用。能够卖出去，能够收到效益的点子才是企划所需要的点子。
好的企划需要好的企划人员
不管当老板也好，当主管也好，我们应该了解什么样的企划人员才是好的。好的企划人员应该具备四个条件：
1相当的文字写作能力。企划案是要用文字来表达的。同样的文字，有人用起来很活泼，有人用起来很呆板。企划人员一定要能够用特殊的文字组合，流畅地表达自己的意见，而且让人看起来很有创意。
2相当的数字敏感能力。除了对文字要敏感外，还要对数字敏感。一个企划人员，除了会计算以外，还要对数字有客观的判断，比如哪些数字比较容易引人注目，用什么样的数字可以使人家感到好奇，或者能够接受。
3相当快速的画图能力。一个企划人员要能够快速地画出关系图、概念图、流程图等，这样才能顺利地把心里所想的东西描述出来，让对方也容易了解。
4真正的辨识能力。能画也要能识，识就是会看图。其实看图的能力比画图的能力更重要，我们今后很多事情都是图表化的，一个人越来越需要看图的能力。
一个良好的企划人员除了要具有这些能力，还要有一些正确的观念，才能做出有效的企划案。
应该明确企划有两种，一种是对外的，一种是对内的。对外的企划应该是给客户看的，应该站在客户的立场，从客户的需求出发，来写企划案。对内的企划案是写给老板及企业有关的人看的。同时还要了解企划案不是每个人都能够看的，你给不相关的人看就大错特错了，不给相关的人看也错了。
我们要判断企划案做得好不好，通常会从基本结构出发。一个企划人员，不但要认识企划案的基本结构，而且每一次都能够按照基本结构来表现，这样给人家的第一印象比较好，这个企划案就比较有效。
企划案的基本结构
1封面。为企划案加上一个封面，不但使企划案显得很完整，而且让人看出你是很用心地在做。封面不要求特别精美，如果专门在封面上下工夫，而内文乱七八糟，反而给人不好的印象。封面用纸应该比内文用纸稍微厚一点，注明企划的形式、企划的主题、制作单位、制作日期，甚至加上一个编号，就可以了。
2序文。序文就是把企划案的内容作一个简单的介绍，最好不要超过300字，序文的作用就是让大家了解一下企划案的内容，以便决定要不要继续看下去。
3目录。目录是需要好好下工夫的部分。试想，你的封面很吸引人，你的序文又使人觉得值得看下去，但是翻到目录感觉不对劲，就会前功尽弃。所以，目录一定要有条有理，使人看完以后有一个比较完整的看法。
4说明。主要阐释企划的由来，希望达到什么样的目标，经过是怎样的。说明最好让别人了解企划的必要性，了解企划符合社会目前的需求，有很大的可行性，以便提高别人看企划案的兴趣。
5内容。这是企划案的主体部分。当然，企划的种类不同，内容的侧重点也不同，但都应该让人一目了然。一目了然并不是说事无巨细，有时候把话讲得太清楚，对方反而会恼羞成怒，因为他会觉得你连这些都要告诉他，是在嘲笑他什么都不懂。所以企划案写到别人了解了就可以了，不要杂七杂八地写一大堆东西。
6预算。一般人们看完内容以后，会立刻想到底需要多少钱，所以紧接着应该提出预算。作预算时，要把每个项目都列得很清楚，使人感觉到我们不是估计的，而是经过认真的计算，我们的估价也是合情合理的。
7进度。看完预算以后，人们觉得可以接受，就会关心到底什么时候可以完成，所以进度表就是必不可少的。把整个企划的各个步骤都配上时间，什么时候做什么，做到什么程度，都写清楚，这样人们就会清楚你能掌控全局，就会很放心。
8人员分配。有哪些人参与，分别负责哪些事务，都要写清楚。
这些虽然都是很细小的事情，但是一旦疏忽了，就会有缺漏，甚至不完整，那就不是很好的企划。
企划人员还要多了解容易导致企划失败的原因，了解得越多，就越能避免失败。
企划失败的第一个原因就是没有一个强大的推动力量，认为企划案接受不接受，也无所谓。这种人本身企图心不强，提出来的企划可能本身也不够强。一个人要作企划的时候，必须有很强烈的企图心，非达目的不可，这样的企划通常都会成功。所以“狂热”这两个字有时候也是很必要的，不能样样狂热，但是也不能样样不狂热。我们既然要把企划提出来，而且很有把握成功，那为什么不一而再，再而三地从各方面想一些点子，让人家接受？
企划失败的第二个原因是往往不切合社会的需要，或者用了欺骗的方式。比如，我们现在看到很多企划案都是盗用别人的创意，这种盗用是犯法的，虽然一时没有受到处罚，但终究是跑不掉的。有些人说，他有办法，让成本只有几十块钱的东西，卖到几千块，甚至几万块，这也是用欺骗来推动企划的一种方式。这种暴利不是附加值。比如有一些药品，明明没有那么大的效力，却吹得天花乱坠，顾客信以为真，卖得再贵，也愿意花钱。化妆品也是一样，化妆品卖得便宜反而没人要，卖得贵一定好，这就是利用人的心理赚取暴利。作这种企划的人一般是没有什么社会责任的人。一个有社会责任的人一定要对得起自己的良心，而且要经得起考验。所以企划切合不切合社会的需要，就是看他有没有担负起社会责任。
一个企划人员还要了解企划有可能在实施以前就失败了，就是说它被接受，但是行不通。行不通的原因很多，比如，当你的企划得到老板的支持以后，他就感觉到很神奇，到处去吹嘘这个企划将来会给企业带来多大的好处，其他人一想，我们执行得好，只能证明功劳是你的，我们又没有功劳，为什么要做呢？干脆不做，大家都没有功劳，同归于尽。所以很多企划就是因为这样的原因，反而影响了实施的成果。这一点希望作企划的人注意。
最后，在企划方面，能够掌握到问题的核心，就不会浪费时间。发现问题的能力比解决问题的能力更重要。企业常常重视谁解决了问题，其实，提出问题的人，贡献更大。每个人都把问题提出来，别人根据这些问题去企划，大家都有功劳，大家都很热衷，那么这个企业可行的企划案就会源源不断地被挖掘出来。
