不过因人设事绝对不是因为人情而设事，如果因为某人是我的亲戚，他一定要当主管，所以我就设一个部门让他去负责，这是不对的。为了卖人情，把不合适的人招进企业，这不叫因人设事。因人设事是说一个人有本事，我按照他的本事给他一个比较明确的工作责任。一个企业当然不会一开始就把整个体系都安排人，否则就会使很多人感到根本没有升迁的机会。所以企业刚成立的时候要衡量一下，条件有限，要请的人不一定愿意来，愿意来的人将来不一定能担负更重大的责任。只不过目前企业一定要运营下去，虽然这个人不是理想的人选，但是我们只好将就。可是将就不代表以后永远不调整，所以我们就现有的人作最适当的调配，将来我们有需要时再引进更好的人，这样也能使现有的人快速成长。随时因人设事就可以随时得到最大的效能。
因此我们现在来看看组织需要什么样的人才。
第一，能够约束自己的人。
第二，不会因为小小的挫折就丧失了信心的人，换句话说，是一个意志很坚定的人。
第三，能够经常提出创新意见的人。我们要不断地进步，每个人要发挥创造性，所以常常有些新点子，常常有些新意见，这种人是组织最需要的人。
第四，面面俱到，小心谨慎。这种人也是大家所欢迎的，因为一件事情会牵扯到很多人，会牵扯到各种不同的部门，如果能够面面俱到，就能够顺利推行我们所要做的事情。
第五，要有服务和贡献理念。一个人如果没有服务的观念，就很难发挥能力。什么叫做服务？就是你能够让别人占点小便宜，总比你常常存心占别人便宜要好。你能够让别人占便宜就表示你的成就比别人高，宁可让别人占便宜，显得你有本事，也不能处处不让别人占你便宜，显得你很没有办法。有力量不用等于没有力量，所以把力量贡献出来服务他人，对自己好，对企业也好。
第六，不会利用工作来满足野心的人。有很多人假公济私，表面上替企业做事情，实际上完全是满足自己的野心，这种人我们是不需要的。我们需要的是那种拿工作来满足团体目标，而不是满足自己野心的人。
第七，不会错过机会、思想很敏捷的人。因为机会稍纵即逝，如果不马上抓住，就是很大的损失。
第八，有勇气同时有决断力的人。一个人能够向环境挑战，向工作挑战，同时还很果断。
第九，保持自己特性的人。每个人有不同的个性，不应该把自己的个性通通抹杀掉，勉强去学别人。每个人要有自己的独立特性，但是又要顾全大局。
第十，不会因为工作卑微而感到痛苦的人。人格是平等的，我们虽然扮演不同的角色，做不同的工作，但工作本无所谓卑微不卑微。组织不需要下面的人，因为有这种人在组织里面会形成害群之马。
第一，光说不练的人。嘴巴讲得很好听，但实际上什么事都没有做。
第二，自尊心太强的人。这样的人不容易跟别人协调，不容易跟别人融洽相处。这样的人虽然有很强大的能力，可是跟别人格格不入，也发挥不了什么作用。
第三，大小事情都想插一手的人。参与是很好，只不过我们既然把工作分门别类，每个人就应该想想自己该不该参与，是不是让别人去参与可能会更好一点。换句话说，什么事情你都想参与，最后只能是什么事情都做不好。
第四，对事情分不清楚轻重缓急的人。不重要的事情他偏偏做，重要的事情却不做，急的慢慢做，不急的提前做，所有主管都对这样的人很头痛。
第五，神经过敏，喜欢夸大，喜欢妄想的人。
第六，目光短浅的人。只看到眼前，不会想得长远一点，不会顾全大局，这种人只会增加困扰。
第七，做事情粗心大意的人。什么事情到他手里，都会搞得乱七八糟，这种人是越帮越忙。
第八，工作的时候不能跟同事配合的人。他只会做自己的事情，没有想到别人需要他配合，大家步调要一致，他不是太前就是太后。
第九，不以工作认真为荣的人。认为工作马马虎虎就可以了，做得好怎么样，做得不好又怎么样？
第十，缺乏责任感的人。没有责任感的人是组织不需要的。
分清组织需要的人和不需要的人，尽量减少不需要的人，并合理安排组织需要的人才，这样的组织力才会强。
组织应随环境的变迁而调整
我们一直认为中国人不太重视组织，这个观念要修正一下，中国人很重视管理组织，但是始终没有把管理组织的技能当做企业管理的重要环节，而是希望创办的人能够控制整个组织。因此整个组织完全是按照个人的意思来构建的，而不是按照整个体系的需要。几乎每一个中国人，心里有一套组织体系，而眼睛里是另一套组织体系。换句话说，企业怎么设置，把我安排在哪个层级不重要，我在老板心目当中的位置有多高，我有多大的权力，才是重要的。
西方人一直在研究中国人的组织，认为我们的组织是集权的，老板把所有的权一把抓。但是实际上并非如此。老板要能够放心的话，他也可以把权力分给若干的人，可见集权与分权在中国的组织里面是共存的。如果一个人努力奋斗，经得起考验，老板自然会把权力分给他。如果真的叫一个人负完全责任或者让他自己做主，他愿不愿意？很多人不愿意。有的老板说，他对干部提出一个构想，干部说用另外的方式可能会更好。老板就说“好，照你的方法去做好了”，结果那个干部马上说“算了，算了，还是照你的方法做比较好”。
可见，说中国的老板喜欢一把抓，或者说中国的干部喜欢自作主张，都是只见树木，不见森林。在探讨这些问题的时候，比较实际的做法是从两方面来互相补足，来发现真实的一面。
有人根据“宁为鸡首，不为牛后”推论中国人很喜欢当老板，但我不这么认为。我问过很多年轻的老板：“你这么年轻就要当老板，是不是你很喜欢当老板？”对方想了一下说：“好像不是。我并不是真的想当老板。因为我始终没有找到好老板，所以不得已自己出来当老板。”这才是中国人的心声。因此领导好不好非常重要，领导者如果没有恢弘的气度，大家就说“宁为鸡首，不为牛后”，是不想受气。
如今时代发展的步调越来越快，我们的组织也要能够适应快速的变迁。中国人表面上有一套组织体系，心里还有一套组织体系。换句话说，中国人很善于自己修改组织蓝图，因为我们要适应。
人如果缺少弹性，把组织改来改去是没有多大意义的。人如果有弹性，我们就很容易利用这种弹性，随时适应环境的变迁来调整组织。因此我们在快速变迁的时代，最好不要采取机械式的组织，而是尽量改变成有机式的组织。机械式的组织跟有机式的组织在很多结构面方面都是不同的，我们现在大致上比较一下。
在部门划分方面，机械式的组织是追求效率的，而有机式的部门划分不完全是追求效率的，做得快没有用，不能解决问题，不能适应环境变化，做得再快也没有用。所以有机式的部门划分已经慢慢变成追求弹性，追求创新。这才是我们今后部门划分所应该考虑的主要原则。
在专业化程度方面，机械式的组织因为生产的是同样的东西，所以专业化程度比较高。有机式组织因为随时要变，工作内容要变，技术也要变，所以专业化程度不高。
在职权的控制方面，机械式组织因为比较呆板，一切都是按部就班的，都有规范可循，所以比较方便集权。一个命令下来，大家一起去做，统一步调。可是有机式组织，因为工作内容不一样，人员组合也随时在变动，比较适合分权。当然我们已经一再说明集权与分权不是两个极端，换句话说，在机械式的组织里可能是集权的成分大于分权，而有机式的组织里可能是分权大于集权。
在冲突的解决方面，机械式的组织通常都是主管来加以解决，可是在有机式的组织中，主管无法做这些事情，所以有赖于彼此好好商量，大家共同互助来解决我们的冲突。
在沟通方面，机械式组织比较重视指示，比较重视命令，而有机式组织在沟通方面采取劝告式，“我给你一些忠告”，“我跟你商量商量”，“有一个协议，大家看看怎么做比较好”。
在责任方面，机械式组织要求成员对组织负责，而在有机式组织里，成员既然是从各部门抽调出来的，就要为当前的工作或计划以及这个群体负责。
在机械式组织里，一个人的声望地位是以职位做基础，比如，经理比主管大，董事长比经理大。但是在有机式组织里，召集人不一定比其他人更具权威性，大家是要彼此合作的，所以以本事做基础，谁有本事，大家自然会服从谁。因此机械式组织的职权划分比较清楚，而有机式组织反而越来越不清楚。
在控制幅度方面，机械式组织里，因为样样要指挥，样样要命令，样样要监督，所以控制的幅度反而小。而有机式组织里，因为每个人都有相当大的弹性，都能够相当自主，控制的幅度反而加大。
家族企业如何善待专业人才
今后的组织将是由不同的人，因为不同的工作需要，而随时形成的组合。组织规模不会太大，大家用和谐的方式来沟通，用彼此尊重的方式来协调。所以希望企业管理者：第一，今后越来越重视专业人才，因为家族企业的致命伤就是不能够让专业人才发挥能力，假定家族企业能够让专业人才好好发挥的话，家族企业还是有很大的发展空间的。但是专业人才常常因为具有某种专业技术，就认为自己比谁都懂。专业人才要明白，自己在本专业的范围内也许比别人懂，但是在专业范围以外可能不如别人，所以也要尊重别人。比如，一个人精通物理，就算能得到诺贝尔物理学奖，也不要认为自己一切都懂，如果他对哲学问题夸夸其谈，只会给别人留下可笑的印象。只有认清自己的优势和劣势，才会尊重别人，也才能赢得别人的尊重，这样才有办法跟别人沟通。
第二，在跟专业人才相处时，也要有一个心理准备，他在某一领域既然很精通，说明他把绝大部分精力都集中在该领域里，使得他没有办法关注其他的事。比如，他讲话比较冲，没有礼貌，比较固执，管理者要给予谅解。这样双方才可以合作，否则，专业人才看不起管理者，管理者看不起专业人才，就没有办法合作。
同时还要说明一点，组织今天所种的因，以后会产生一个果。比如一个主管，很凶狠，很霸道，短时间内他的业绩可能会增长，老板因他业绩好，就让他升职。可是他的高压政策已经使下属不愉快，一时大家没有表现出来，等到他高升以后，接任的人就承受了这个恶果，所有人把情绪发泄出来，造成业绩下降。老板反而认为新来的主管不如以前的，这就是一般人常有的误解。所以看一个人到底管理得好不好，不是看他现在的表现，而要看他将来离开了以后，那个部门是不是还继续有良好的发展。
但是值得担心的是，专业人才不去追求技术的提升，反而去追求权力和地位。有一家企业好不容易从美国请回来一位非常专业的技术人才，负责技术开发。为了表示尊重，给了他一个副总经理的职位。没有想到的是，那个技术人才当上副总经理以后，技术方面通通不管了，去致力于管理，他想：“我是副总经理了，怎么还能钻研技术呢？”这样一来，就把原来请他回来的美意抵消了。这家企业的老板问我怎么办，我说：“很简单，你在企业里多设几个副总经理，在副总经理前面加上一个名称，比如那个人就叫做技术副总经理，此外还有财务副总经理、生产副总经理等，这样就没事了。”
这就告诉我们，一个人如果有技术，他往技术方面发展，也是一条发展途径，不一定非要走行政发展的路线。可是实际上刚好相反，有些专业技术人员刚开始非常讨厌组织里面琐碎的规定，但是慢慢地他越来越重视这些琐碎的规定，反而比其他人更加官僚化。这也是非常普遍的现象。专业人才是企业发展最重要的资源，如果专业人才不能在专业领域得到很好的发展的话，企业就会越来越危险。
集权和分权只是程度的差异
集权和分权视企业情况而定
一般人都认为西方人是实行法治的，中国是实行人治的。这话乍听起来蛮有道理，可实际上，全世界没有绝对的法治，也没有绝对的人治，怎么可能说用法治理一切或用人治理一切呢？我们应该说，西方的国家法治大于人治，中国是人治大于法治。
在台塑，创始人王永庆先生认为，企业家族化是企业必经的历程，因为中国人的家族观念非常浓厚。这种家族观念也是企业开始发展的最好的力量，因为你如果连自己人都不敢相信，又怎么敢相信外面的人？在创立企业前，往往没有多少本钱，要筹集资金，动亲戚的脑筋是最快的。把亲戚的钱汇集起来，把亲戚里面的人才汇集起来，就能够开创一个企业，是必然的现象。但是王永庆先生主张，在用人方面，要制度化，及早建立制度，才能够由人治进步到法治，这是台塑一直努力的方向。
可是，台塑的人治色彩相当浓厚。既然台塑不断地制定很多严密的管理制度，甚至实现网络化管理，但是大家公认，王永庆先生的英雄色彩是非常浓厚的。王永庆先生精力充沛，胆识过人，对工作相当狂热。他一个星期工作超过100小时，而且不会累。他通过午餐汇报的形式，把自己做事的观念和方法，传达给每个干部，而且严格地要求大家遵照执行，统一观念，更希望他的干部进一步把这些观念和方法推广到每一个员工。所以很多人都说，如果有王永庆先生在，台塑就很好，如果他不在，台塑就有一点乱了。这句话可以说明，台塑是人治大于法治的。我们不敢说它完全没有法治，事实上它的制度是很严谨的，但是人治占很大的比例。
可以说，集权与分权没法分开，说哪一个企业是集权的，哪一个企业是分权的，都不切实际。因为集权跟分权是程度上的差异，而不是绝对的区分。
什么叫分权？分权就是把企业所有的决策权不完全集中在最高管理层，而是把权限适当地交给下面的管理阶层。把上一阶层的一些权力分给下一阶层，就叫做分权。分权使得每一个部门主管对于企业的计划、管理具有某种限度的自主权，不一定完全听上级的命令。什么叫做集权？集权就是把企业所有的决策权通通集中在最高管理阶层，只有最上面那个阶层有权决定，其他人都应该听从命令。分权不可能做到最高阶层完全没有权力，可见分权后，还是有一部分权力是集中在最高阶层的。集权也不可能做到下面的管理阶层一点权限都没有，可见集权也多少会分一点权力下去。分权与集权是程度上的差异，有些企业比较倾向于分权，有些企业比较倾向于集权。
