我在长虹公司培训时，其老总赵勇讲过，他接任长虹的“一把手”工作以后，就面临着挑战--他必须时时想着如何才能把长虹从业绩的低谷中再度拉起。而领导者的主要贡献就在于识别好主意，支持好主意，挑战现有体制，得到新产品、新服务、新程序，改变现有体制。当赵勇想带领长虹公司走出低谷，再次走向辉煌时，他发现那些旧的团队在旧的习惯下，在旧的舒适区里，不愿意行动。那时，他对长虹的所有中高层管理者说，凡是存在的都是不合理的。我很认同，这句话甚至可以发展成：为了发展、为了业绩突破，凡是现在存在的都是不合理的。我认为，凡是存在的都是舒适区，相对更高目标来讲，它是不对的，是一个阻碍。所以领导者要突破团队时，要把这样的思想向所有的团队成员进行宣导，使其牢牢记住。
很多带领公司实现辉煌业绩的老总都有过这样的感想。
维珍航空的老板布兰森说，如果需要的话，他愿意把一家公司彻底翻个个儿，使大家永远都处在进化之中。摩托罗拉的前任总裁詹德说，当一家公司达到成功的顶峰时，一个好的领导会通过打破原有业务的模式进行变革。当时摩托罗拉趋于困境，詹德接任CEO，开发了新的手机--锋锐手机，摩托罗拉的业绩立刻提升了。海尔的营业额达到了1000亿元，在我国是数一数二的大企业。但是，海尔必须打破现在的1000亿元模式，必须进行自我否定，建立一个冲击2000亿元的模式，这样才能突破。这就是领导变革。
在企业发展过程中会遇到两类困难：一类是客观困难，资源的缺乏、气象灾害的影响、政策的限制等都属于客观类的障碍；一类是主观类困难，那就是团队，是人为的障碍。突破是好事，能够让公司发展壮大，员工收入增多，但是团队成员就是不愿意去干，这就是遇上了主观类困难。领导者的使命就是把这样的变革领导好。
有一位心理学家曾经说过，变革就像粪肥一样，虽然闻起来臭，但它能让作物茁壮成长。此言不假。当领导者宣布了不可能的未来后，当领导者要把员工推离舒适区、从现在的平常态推到新的期望态时，员工也知道，一旦成功了大家都会有更好的收入和发展，但他们还是会说“不对，你让我们更辛苦了”。所以，变革很臭，即使很多人知道变革有助于自己茁壮成长，他们依然厌恶它的臭味。
我们需要变革的艺术，领导者必须做好心理准备。杰克·韦尔奇说过，改革没有选民，而一场可以被提前感知到的改革就更没有选民了。
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“中子弹杰克”
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杰克·韦尔奇被选为GE的CEO以后，开始推动GE的变革，实行数一数二的战略。按照市场竞争三法则，凡是没有在行业取得前两名的产品，他全都卖掉，他说：“我不需要不赚钱的产品，只要能在行业当中排名第一、第二的产品。”于是，他把GE这个老公司多年的“老家产”卖了。
当时，很多的GE老职工都说杰克·韦尔奇是败家子，他们给他起了个外号--“中子弹杰克”。
杰克·韦尔奇进行了大变革，甚至毫不留情地执行末位淘汰法。作为一个领导者，他感受到了改革是没有选民的，我们所有想带领团队实现业绩突破的人也必须认识到这一点。
人们会抵制变革发生。因为变革会打破人们的日常习惯，对他们的时间和精力提出更高的要求，并且很有可能使他们千辛万苦掌握的技能、获得的地位和控制力化为乌有，这就是人们抵制变革的原因。有些公司也是这样，一涉及改革，既得利益者就会疯狂反扑。在“黑洞”里的团队成员也不愿意接受变革，他们更愿意轻轻松松地过日子。所以，很多公司是在付出了巨大的代价之后才意识到变革的必要性。
长虹在亏损了37亿元以后才认识到变革是必需的；政府看到了长虹37亿元的亏损后才下决心进行领导班子更换。为什么要在损失了37亿元后才这么做？其实不是长虹不想改革，而是它做不到。面对残酷现实的速度越快，突破的速度就必须越快，否则付出的成本就会越大。但是没有办法，现实情况往往都一样，带领团队实现业绩突破必定会面临一些困难，这是领导者必须突破的障碍。
跨越四道障碍
遇到障碍怎么办？
当领导者要带领团队实现业绩突破，将团队成员推离舒适区的时候，必定会遇到四道障碍。我们称之为“布拉顿四道障碍”。第一道障碍是认知障碍：员工并不一定认同领导者的做法，不明白为什么要突破。第二道障碍是资源性障碍：想要突破，必须有金钱、设备、人力的支持，如果没有，突破就无从谈起。第三道障碍是激励性障碍：员工往往会有“我为什么要这么做”“这么做有什么好处”等思想。第四道障碍是政治性障碍：既得利益者会反扑，会抵制变革。
跨越这四道障碍的艺术和战略，决定了领导者是否能够顺利地将团队推离舒适区，将团队从现在的平常态推到一个新的期望态。
跨越四道障碍有四道要义，如果领导者能够掌握好这四道要义，就可以掌握有利地位。
第一，突破认知障碍。认知障碍常常会导致我们想当然地认为：必须等团队成员都认识到必要性后变革才能发生。其实这是错误的。让所有成员都认可改革，这是没有必要的。突破认知障碍的要点是：在任何组织中，一旦信仰新理念的人数达到了临界数量，组织很快就会发生根本性的变革。所以领导者关注临界数量即可。比如团队成员有50人，只要有一半人同意，其他人随大流，25人就是团队的临界数量。同时也要注意，临界数量必须是主流人群。
我曾经为广东省的邮政部门作培训。广东省的邮政部门要进行变革，没有必要让21个局长都认同，只要这21个局长中的主流人群数量达到临界数量，广东省的邮政改革就可以开始了。比如广州局、深圳局、佛山局、东莞局等属于主流局，只要这些局长认同，其他局长也会跟随，也跟着同意变革。所以，只要主流人群认同，新理念人数达到了临界数量，就可以开始变革了。
第二，突破资源性障碍。跨越了认知障碍以后，接下来要面对资源性障碍。几乎所有变革的资源都是不够的--当你有100万元资金，你会想做500万元的事；当你有了1亿元，你就想花2亿元。在资源缺乏的状态下，一定要把自己拥有的所有资源集中到变革的核心地带，最好能够放在短时间可以带来最大回报的地方。
第三，突破激励性障碍。领导者要注意，变革时没有必要调动公司所有人员的积极性，只要调动了关键人物、关键部门的积极性即可，所以领导者必须要抓好关键人物及关键部门。如果突破需要技术部门团队、研发团队的支持，那么只要针对这些部门的员工，调动他们的积极性，其他人暂时不认同也无关大局，这就叫调动关键人物的积极性。所以，没有必要动员组织里的每一个人，只要抓好关键点，最后所有人都会被影响。
第四，突破政治性障碍。即使组织达到了变革的引爆点，强大的既得利益者也会极力抵抗正在破镜的变革，所以，所有变革的路都是不平坦的。要知道，伟大的企业家必须是伟大的政治家，如果不能成为伟大的政治家，肯定就不能成为伟大的企业家。公司越大，既得利益网就越复杂；你的主意越好，抵抗的人越多，这是改革的必然规律。当很多人抵抗你的变革时，你要怎么办？面对这样的情况，首先必须要压制内部的反对者，孤立外部的反对者，提前把反对者“消化”掉。让反对者不能够阻碍你的进步，这就是你的政治手腕和政治艺术。
布拉顿四道障碍如图4-2所示。
图4-2布拉顿四道障碍
跨越四道障碍，首先要抓住主流人群，其次要抓住主流部门，最后要抓住关键人物。若是领导者想带领的公司或团队实现业绩突破，想将团队成员推离舒适区，想让他们变得“疯狂”，只需要抓好这三点，变革就会变得轻松。
变革八步
掌握了四道障碍，领导者接下来要思考如何才能让团队进行变革、突破，如何让当前不够积极的员工疯狂起来。
约翰·科特是哈佛百年思想领袖、世界变革领导力的权威。经过大量研究，他写了《变革之心》这本书，提出了变革八步，即变革的八个基本步骤。
第一步，增强紧迫感。这是变革的第一步，约翰·科特写过一本《紧迫感》以说明增强紧迫感的重要性。
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增加紧迫感
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最近红狮领导力学院非常缺乏紧迫感，变革的速度非常慢。有一段时间，我们总是有大单子，而大单子一来现金流就没有问题。但是这会导致这样的状况：小单子太少，团队的日常产出很少，依赖大单子养着，而大单子往往是我为主签。公司有二十多个人，只靠两三个人把单子搞定，剩下的十几个人都靠着大单子活着。所以，每个月的产出并不像我们想象中的那么多，这种状况维持了相当长一段时间。于是我就给团队成员增加紧迫感：延迟签大单子，让账面资金一点点减少，把紧迫感传给团队成员，逼着他们干，让他们知道--不干就是死路一条。紧迫感一增加，公司就开始改变了，团队成员的工作思维也改变了，工作量逐渐增多。所以变革的第一步是增加紧迫感。
增加紧迫感是非常必要的，企业若是没有紧迫感，就像被温水煮着的青蛙，不是被烫死，而是被慢慢煮死。为什么不是烫死的呢？猛地一烫，就会产生剧烈的变化，变革就会发生，紧迫感也随之而来，青蛙就会跳出大锅，而企业也会采取应变措施。
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“潜力”无限
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我曾经在一个车间工作，当时那个车间的很多设施都不是非常完善。
某一天，车间的一架航车由于设施老化，驾驶室背后的电器着火了。当时开航车的是位女士，航车非常高，她不能轻易下来，只能僵在十几米的高空，情况非常紧急。
着火的航车与另外一辆航车非常近，距离2米多，平常这位女士跳远只能跳到1米多远，但是那一天，前所未有的紧迫感逼迫着她，于是她一咬牙，从十几米的高空一下子跳到了另外一辆航车上。
后来，看着这两辆航车，她自己都难以相信，其实这就是紧迫感给她带来的动力。
很多老总都说：“我们是战战兢兢，如履薄冰。”微软公司总是宣传：“如果公司在60天内做不好，就会破产。”这就是增加紧迫感。
请问各位领导者，你给公司员工增加紧迫感了吗？没有紧迫感，变革就不会发生。
第二步，建立指导团队。变革并不是靠一个人进行的，指导团队相当关键。
我曾经给一家公司提供咨询服务，董事长非常希望能够变革，但其指导团队却软弱无力，指导团队没有一个核心，而董事长又经常不在公司，以总经理为主的指导团队能力不足，所以用了将近1年时间，变革基本无效，后来甚至有倒退的趋势。所以说，变革的第二步是建立指导团队。
第三步，建立正确的愿景。这是改变的方向。
第四步，进行有效的愿景沟通，让大家愿意跟着你走。让团队成员知道“为什么要改变”比只知道“如何改变”对团队产生的效果更好。
愿景沟通的过程就是“加热”团队的过程。沟通得好，就可以减少变革阻力、降低成本、提高成功率。
第五步，授权行动。
第六步，创建短期成效。对于约翰·科特的变革八步，我认为最关键的是第一、第二以及第六步。为什么？因为科特发现，如果能在短期产生变革的成效，那变革最容易成功。
有的公司之所以变革失败，是因为它们采用的是理性分析、思考、变革的流程。
只要一个公司的所有员工从现在开始都陷入疯狂，都全身心投入，业绩至少能够增加1倍，而员工的收入至少也能够增加1倍。所以疯狂很重要。这一类的变革叫分析、思考变革历程。若想发生这种变革，难度非常大，所以约翰·科特总结：凡是能够尽快、成功地推行的变革，采用的都是目睹、感受变革发生的方法。只要人们能够感受到变革的好处，感受到变革带来的成效，他们就会愿意变革。就像我国的家庭联产承包责任制，一开始并不是全国推行，而是先在几个省推行，大家都在观望，后来家庭联产承包效益很好，大家便愿意接受了。这就是目睹、感受变革。
约翰·科特认为，人们必须真切地看到问题和机会的存在，感觉有回应的必要时，才会改变自己的行为，解决问题并抓住机会。所以要让人们感觉到有回应的必要，这就是短期成效。
创建短期成效是适应、目睹、感受变革的模式，而不是分析理性变革的模式。作为变革领导者，你一定要计划看得见的业绩改变，要知道一个月内能让你的员工和团队成员感受到怎样的改变。增加什么、感受到什么、一个季度内改变什么、半年内改变什么……这些都要计划，领导者决不能抽象地说：“同志们坚持啊，一年以后我们就好了！”这是不行的。在多数情况下，管理都是先雪中送炭，再锦上添花。
计划好了，接下来就要创造改变，要想清楚怎么让它发生。之后，若是团队成员真的努力，实现了变革，那就要认可、奖赏、鼓励他们。
第七步，巩固成果，作出必要的评估和调整。即变革有了成果也不能放松。
第八步，强化变革。要强化变革，使变革长期化。
不放松和长期化就是通过坚持持续的变革使人们养成一些新习惯，形成新的舒适区，这样就不会有反弹了，变革团队就成功了。
善于庆功
杰克·韦尔奇说过：“庆功是个好方法。”他进了GE以后，一直在进行大刀阔斧的改革，改革成功以后，他又不停地给员工奖赏，这样一直不停地循环，最终让GE获得了腾飞。
杰克·韦尔奇曾总结过，他觉得自己之所以能把GE做好，庆功发挥了极大的作用。他认为，不能把经商当成一项工作，经商不能没有乐趣，庆功永远是激励整个组织的有效方法；领导的任务是让部下永远快乐地上班--当然，他们也必须创造效益。所以杰克·韦尔奇从在GE的最初岁月起，总是想办法庆祝胜利，哪怕只是一次很小的成功。
但是庆功要注意方法。
我也非常喜欢用小小的庆功去激励团队。制式部门设计了一个非常好的奖品，我立刻掏出500元钱给他们，说：“这是给你们的奖励。”他们非常高兴，其实500元钱并不是大钱，却能使参与设计的人都很高兴，这也可以提高他们的工作乐趣。
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开香槟
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我的下属要到济南担任分公司老总，临走时，他问：“姜老师，我要去济南了，请你给我一点管理提示吧！我到那儿以后，怎么才能做得更好？”
