在陈清泰当年召开的统一改革思想的干部大会上，出现了极其热烈甚至极具震撼性的场面，整个中高层管理干部形成了思想理念的共识，并以高唱《国际歌》的形式来结束这次特别重要的大会。
二汽集团的改革实践具有另一项重大的社会功效，它给了陈清泰最丰富的改革实践，使之成为中国现代企业制度和理论的奠基人。
陈清泰是最早引入并推进“大公司体制”系统改革的探索者，而二汽的改革历程恰恰给了他早期探索大公司运作管理道路的绝佳机会和绝好舞台。在后来担任国家经贸委副主任期间，陈清泰对中国现代企业的制度建设提出了著名的“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”十六字方针。从这十六字中，依稀可见二汽改革探索之路的原型。
二汽案例蕴涵着一个重要的问题，即企业家与政治家的角色转换问题。陈清泰最初是技术型专家，从总工程师转为总经理后，在一场深层次的企业横向经济联合扩张和内部重组整合的过程中，成长为一个优秀的企业家。更重要的，出于科学家的研究性素质，他天然具有追求理论和科学的偏好，在企业改革过程中，他的思索范围远远超出二汽，对中国现代企业制度的建立，对承包制改革，对企业管理及企业扩张，对收购兼并过程中的矛盾平衡，都有深刻的理解与建树。一旦作为企业家的角色转化为国家经贸委副主任的角色，很快就能调动起在企业家位置实践中积累起来的见解、经验与能量，为整个中国的企业经济体制改革，贡献出极其突出的成就。
在中国，大型央企的企业家转换为政治家非常普遍，也有大量央企的企业家过于关注自己未来的仕途，没有用好在企业家位置上的资源与机会，要么是没有业绩，不可能成功转入仕途，要么是进入仕途但却没有有效积累经济管理经验和政治运作素质，从而很难在仕途上发挥改革与发展的足够能量。在成熟市场经济中，企业家与政治家也有大量换位，但这个过程很少会影响自己在两种角色中的表现，做企业家时不会因为未来的政治抱负而在企业中无所作为、求稳怕乱，也不会因为将来退出后还要重回商界而有与政治家不符的表现。比如美国高盛的CEO鲍尔森最后做了美国财政部长，其在高盛时的经营才干与能量得到充分发挥。因此，政治家与企业家不能因可能的换位而影响自己本有角色的表现。陈清泰的做官与当年的做企业也有一脉相承之处，他做的经济官（国家经贸委副主任）和研究官（国务院研究中心党组书记），更有利于将其企业经历发挥尽致。
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中化集团扩张：企业家与国家战略的关系
外贸改革与中化试点
早在20世纪80年代末期，中国化工进出口总公司（以下简称“中化”）就开始推行国际化经营试点，研究和实践中国外贸企业如何在完成从行政性外贸垄断向市场化竞争转轨的同时，怎样才能真正“走出去”，逐步在世界完成国际化战略布局。在那么早的时候，连开放引进都还没有概念，中化便有此远见卓识，无疑与其企业家领导者关联甚密。
80年代有一大批忧国忧民的企业领导人，但像中化领导者那样，能如此准确把握国家的政治走向，且把这种政治走向和未来中国经济的崛起、中国资源结构的改变等紧密结合起来，制定出自己长远的发展战略，还是极为少见的。
80年代，中化是外贸系统的一支劲旅，统管全国化工产品进出口，包括石油、橡胶、化肥以及所有相关的化工产品，形成垄断性的中国化工进出口托拉斯，全国各地的化工进出口公司都是其分支机构。
1984年，外贸体制开始改革，总公司的外贸经营权被下放给地方公司。1986年，国务院将中化列为国际化经营的试点，尝试让中化总公司绕过条块分割的地方公司领地，充分利用中化取得的大量垄断利润，在全球范围内扩张市场。1987年开始，国家实施承包制改革，地方公司和总公司脱钩，中央级外贸企业只保留了最重要商品的垄断进出口权，地方外贸企业成为相互竞争的市场主体。在这次放权让利改革中，中化保留的垄断商品最多也最重要，包括石油、化肥和橡胶等商品，使中化不仅垄断着巨额利润，而且对中国石油领域、化工领域、化肥领域相关产业影响巨大。
1987年，我去上海参加金三角企业家俱乐部的年会，我写的有关二汽改革的论文受到好评并获奖。会议期间，中化的总经理郑敦训召开了一次座谈会，我被邀请参加，体改所的张少杰等许多名人到会。在会上，我谈起了自己十分熟悉的石化行业战略，提出中化集团国际化经营的发展思路，即关注俄罗斯等国的石油资源开发，关注高技术炼化行业的国际投资，关注与中石油的战略结盟。郑总对我的思路很感兴趣，马上让他的秘书曲德臣与我联系，请我回京后再做深谈。由此，我与中化结下了不解之缘。
郑敦训是一位非常儒雅的官员型企业家，一方面，高官派头很足，永远给人庙堂之上的高踞之感；另一方面，有胆有谋，喜欢听取新思维、新创意，也乐于去做冒险的刺激性决策。为此，他在中化的后任眼里，是一个争议极大的人物。
中化试点的难题
中化集团在80年代末存在三个战略性的难题。
第一，外贸公司仅仅是产业链条中的一个中介环节，特别是在石油与化肥行业，中化完全靠国家赋予的垄断资格吃饭，自身如无大变，政策的继续放开将置中化于死地。因此，中化必须利用国际化经营试点的机会，发挥由外向内的渗透优势，打破条条部门（中石油、中石化、农贸总公司）的封闭分割，靠横向经济联合建立与其他企业的联盟协作关系。
第二，地方中化全部下放后，出口型企业和进口性需求在此时下移，中化总公司在垄断其所经营的石油、化肥、橡胶进出口之外失去了市场化经济产品进出口的能力。中化集团必须利用国际化经营试点，把自己变为一个国家的海外公司，并在国内外重组整合，再生市场能力。
第三，中国的外贸公司大多是中介性的掮客服务群，业务员像大牌子下的个体户，市场客户与资源关系都会因为人才跳槽而流失。中化重回国内外贸市场之后，必须形成核心竞争能力，将个人能力转为公司能力。
这三个难题不仅是中化公司的特有矛盾，也是外贸企业的共性特征。中粮从贸易中介转向了农产品加工集团，五矿从钢材进口转变为国内钢铁流通商，中钢从钢铁贸易转变为国内外矿产资源的投资商，而华润集团则随着港澳贸易垄断权的打破，切入到内地的电力、啤酒、纺织、超市、置业等一系列生产与流通的领域中去。与这些完成转型的外贸企业相比，经过20世纪90年代的市场洗礼，没有改革的外贸企业大多烟消云散了。
中化集团的扩张之路
今天的中化集团，是一家17次进入《财富》全球500强，且2007年名列第299位，2008年名列第257位的世界级大公司。集团的三大主导产业对所在行业有着举足轻重的重大影响。
在能源领域，中化集团已有数十年从事石油业务的历史，与全球石油业界保持了长期的友好合作。近年来，公司不仅在具有传统优势的石油国际贸易和仓储物流领域实力持续增强，而且实现了上游勘探开发业务的历史性突破，已经发展为一家上下游一体化、特色鲜明、在行业内具有重要影响力的国家石油公司，成为保障国家能源安全的重要力量。
