行军打仗要有勇有谋，经商做生意或理财投资，同样需要核算成本，降低投入。就市场投资来说，不同的人投资有不同的投资需求。有些人投资是为了升值，风险承受能力较强，可以购买股票，或投资实体产品；有些人投资是为了保值，风险承受力较弱，可以购买理财保险或基金。但要记住的是，无论你的风险承受能力如何，你都应该把保本作为投资的底线。任何时候，盲目地投资，置成本损失于不顾，都是愚蠢的做法。
聘用一名优秀的财务主管
作为老板，每天都要面对复杂的经营管理工作，应对各种难题和挑战。只是个人的才能和精力往往是有限的，“光杆司令”未必能应付复杂多变的工作，将每一笔账都算得清清楚楚。如果老板身边有一名优秀的财务主管，那才是如虎添翼。
优秀的财务主管，往往是一个企业的财富。他能够成为管理者的左膀右臂，对整个公司的财务工作发挥有效地协调、提醒、补充作用。作为老板，在激烈的竞争中扮演的角色，不仅是让自己始终以高姿态站在企业的最高处，还要打造一个强有力的“嫡系部队”来为自己保驾护航，财务主管自然不可或缺。
管理者没有精力和时间去管控企业的每一位员工，也不能把企业的一切事物都揽入怀中。给自己配好副手，不仅能得到好的参谋，更能利用他们去管控几十人、几百人甚至上千人。管理者不用是全才或者专才，只用当一名帅才，去管理庞大的经济王国即可。
长江集团的巨大成功，很大程度上得益于李嘉诚招揽的智囊团。李嘉诚说：“假如今日没有那么多人替我办事，我就算有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情，所以成就事业最关键的是要有人帮助你，乐意跟你工作，这就是我的哲学。”在长江集团有“两大元老、三驾马车”的说法。
两大元老，即长江集团的另外两位合伙人——盛颂声和周千和。盛颂声是管理能手，负责生产工作；周千和是会计能手，管理财务工作。三驾马车指后起之秀霍建宁、周茂年、洪小玲。霍建宁擅长理财，主要负责财务策划；周茂年由李嘉诚从小培养，全面负责房地产发展业务；洪小莲则一手撑起集团楼宇销售的重任。正是有这一大批高端人才的辅佐，李嘉诚才能在一次又一次的商战中大获全胜。
可以说，长江集团的成功，与这几位优秀的财务主管的付出是密不可分的。有些老板自尊心非常强，如果发现主管比自己能力强，心里会非常不舒服。聪明的老板则有海纳百川的胸怀，他们总是有办法让那些比自己能力强的主管，在自己手底下心情舒畅地工作。广告大师奥格威：“用人的最大失误就是没有任用比自己高明的人。如果你永远聘用不如你的人，我们就会成为侏儒公司。反之，如果你永远聘用比你高明的人，我们就会成为顶天立地的巨人公司。”管理者不聘用优秀的财务人才，公司将止步不前，在激烈的商战中，这就意味着退步。
阿里巴巴的总裁马云说过：“一个创业者一定要有一批朋友，这批朋友是你这么多年来用诚信积累起来的，越积越大。”在阿里巴巴的成功历程中，曾经历过弹尽粮绝的危难时期，但是一个人的出现让阿里巴巴起死回生，这个人就是马云一直欣赏的CFO（首席财务总监）——蔡崇信。
蔡崇信是什么人物？他为什么能挽救阿里巴巴呢？这就要从蔡崇信的背景说起。原本蔡崇信在瑞典AB投资公司担任副总裁一职，他代表风险投资公司和马云谈投资，结果被马云的魅力征服了，临阵倒戈，跟着马云创业，在阿里巴巴做了财务总监。蔡崇信作为一名风险投资专业人士，他的加盟不只是给马云带来了一个财务人员，更是带来了一张“金融网络”。因为蔡崇信长期在香港工作，在香港有很高的知名度，所以，他加盟阿里巴巴马上引起了香港投资界的关注，阿里巴巴的人气，随着蔡崇信的加盟也骤然猛增。
这就是一个优秀的财务主管所带来的巨大效益。然而在很多小公司，老板们往往出于各种考虑，不愿意任用那些有棱角的、能力超过自己的财务人员，盲目认为他们会打破公司的内部平衡，结果造成财务状况一塌糊涂的尴尬局面。
殊不知，聘用一名优秀的财务主管，关系到公司发展大计。对于开放式运作的公司，一个平庸的、能力低下的财务人才，很可能伤害到整个公司的利益。所以，老板一定要有准确的眼光和宽广的胸怀，及时聘用和挖掘优秀的财务人员，并让其成为自己的左膀右臂。
用严密的制度堵住一切财务漏洞
有人说：“堵住财务漏洞的最好办法，不在管人，而在制度。”一个好的老板要学会放风筝。风筝的这头是老板，风筝的那头是员工，而连接老板与员工的那根线，则是制度。
霍布斯在其著作《利维坦》中指出，“制度”被视为约束个人的自利行为、防止社会落入自然状态的重要手段。这并不难以理解，在一个相对约束的集团人里，每个人都愿意获得更多，但是获得不能建立在他人的损失之上。现代社会已经摆脱了丛林法则，而摆脱的方法就是通过制度的制定。
以加尔布雷斯和缪尔达尔为代表的后制度主义者，在旧的制度主义的基础上，提出了一种替代新古典“经济人”假设的“规则人”假设。他们认为，大到国家财政，小到民营企业，按照既定的规则和制度行事，才是防止一切财务危机的根本办法。
真功夫是知名的中式快餐品牌，至今已有16 年发展历史。它是中国直营店数最多、规模最大的中式快餐连锁企业。它是由两大创造人合伙创造的，一个为蔡达标；另一个为蔡达标前妻的弟弟，两个人分别为真功夫公司的两大股东。之前的两个人的合作还是非常顺利的。但是后来，蔡达标与妻子离婚，妻子自动放弃股权的25%，但是后来她不甘心放弃股权，状告蔡达标，想要回当时的股份。随后，其弟也开始上告蔡达标，并要求公开真功夫内部的财务账册。2011年蔡达标被捕。在此后不久，公司用于存放公章、财务章的两个保险柜被盗，从此内斗开始进入白热化的状态。
显而易见，真功夫公司经过此次内斗，必定元气大伤。因为，发生在内部的战争，最容易在企业当中，如果有人用心险恶，欺骗上级，上级领导往往不能轻易察觉，很容易上当，这样，内部敌人在下面作威作福，最终会造成巨大的损失。
可以说，财务管理上的人情化、虚拟化，导致了企业内部的分化和紊乱。一个企业必须要有严密的制度体系，例如人事制度、财务制度和考评制度。制度的存在就是为了限制下级和上级的行为，让他们不能够为所欲为，从这个角度讲，财务制度才是最核心的制度。这时候，老板的作用更像是一个看不见的手。当制度太过紧绷，让员工喘不过气来的时候，老板就适当松松手；当员工飞得太高，老板就拉拉绳子，不要让线断掉。老板不需要亲自去管每一分钱，也不需要时刻调整制度、制约员工的行为，老板所要做的就是在适当的时候采取适当的手段，保证财务收支的基本平衡。
企业管理最忌讳的就是差不多，员工的工作要求是怎样就是怎样，如果处处都是差不多，企业的财务漏洞只会越来越大。对于老板来说，越是模棱两可的环节，越不能打马虎眼，因为这些地方往往最容易出问题，只有尽早实现财务制度的严密化，才能避免因为制度漏洞而给公司造成不必要的损失。
从专业角度上来讲，财务制度化的前提是目标本身一定要清晰，可量化，即可度量，可考核，可检查。任何一项工作本身都不可能是模棱两可的，所谓的“模棱两可”不过就是工作内容不好量化，检查工作比较费时费力，但这并不能成为我们拒绝制度的理由。
李明是一家塑料生产企业的生产部经理，自企业成立以来，废品率便一直居高不下，而且成品也常常因达不到客户要求而产生投诉问题，这直接造成公司上半年的财务危机。为了改变这一不利的局面，他亲自解决客户的投诉，并试图找到财务危机背后的根本原因。
通过收集的数据显示，超过80%的客户不满意的原因是塑料成品中有明显可见的杂质。找到了问题根源后，李明便亲自来到了生产车间，然而询问了几名员工之后，他便发现了一个明显的制度漏洞。尽管生产制度中有“有明显杂质、污点的产品视为废品”的规定，但为了降低废品率、提高利用率，对于那些不太明显的杂质和污点，质检人员也就睁一只眼闭一只眼。
什么样的杂质、污点才算明显，什么样的才算不明显呢？显然每个员工的衡量标准都不同，正是这种模棱两可造成了客户投诉。越是模棱两可的事情，越应该制度化，找到问题根源的李明，马上细化了生产制度，要求杂质、污点的直径等于或大于1mm的产品均视为废品，为此他还专门给每位生产以及质检人员配备了高精度的尺子，以方便大家贯彻执行。
事实证明，李明的这种做法是十分明智的，原来模糊不清的成品衡量标准实现了制度化，有明确详细的条款可循，这样一来不仅保障了产品的质量，也避免了公司财务亏空的扩大，实在是一举两得。
任何一个企业在财务管理上，都存在相对模糊的区域。作为老板，千万不能任由这些事情模棱两可下去，一定要尽可能地实现制度化。对于那些很难用硬性制度去约束的工作环节，硬制度不好管控，不妨采用软制度，即借助客户满意度打分的方式来进行工作监督和检查。
合理安排经费预算
有人说，经费预算就像一根缰绳，抓紧了它，才能确保公司的整个发展方向不跑偏。在现代商业体系中，经费预算是不可忽视的重要一环。有些企业在财务预算管理过程中，急功近利，争做“短跑冠军”，不愿做“长跑健将”，导致预算指标与企业长期发展战略不相适应，最终给企业带来了不可估量的损失。
目前，国内的很多企业只是把经费预算作为调节管理者意向的手段，而不是实现企业发展战略的工具，这是十分可悲的。许多企业的预算管理效果并不理想，预算的编制和实施也没有起到提高效率、渗透企业战略目标的作用。一些老板没有长远的发展目光，在他们看来，在预算保证书上摁个手印，责任状上签上名字，基本上就万事大吉。有些企业的业务招待费、会议费支出相当庞大，表面上每年有预算，其实年年在上升、在超支。
事实上，很多企业往往不是倒在了艰难期，而是垮在了顺境时的狂妄自大中。这是有原因的，前期积累的资本和成功经验使管理者们由自信变得自负，进而促使他们制定了自身实力无法支撑的扩张战略及经费预算。妄图一口吃成大胖子，以致最终马失前蹄，巨人集团的史玉柱就曾犯下过这样的错误。
1993年，巨人集团得益于所推出的M-6405桌面系统、中文笔记本电脑等多种产品，而获得了36亿元的年销售业绩，成为当时仅次于四通公司之后的中国第二大民营高科技企业。史玉柱也因此被评为“年度中国十大改革风云人物”。同年，广东房地产大热，珠海也在修建大港口、跨海大桥、大机场，史玉柱就此判断，珠海将来会成为深圳那样的国际大都市，于是决定建一座巨人大厦。从最开始计划盖18层，到后来的38层，再到后来的54层、64层，最后史玉柱在开工典礼上竟然说：“巨人大厦要盖72层。”他想把巨人大厦建成中国第一高楼。
对于这样的决策，《经济观察报》是这样评论的：“只有1亿流动资金的史玉柱，却要建造一个总预算12亿的巨人大厦，这注定是一个过热的举动。”史玉柱表示，当时他没有申请一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑着。到了1996年，巨人大厦在建造中资金告急，史玉柱不得不把保健品方面的全部资金调去用来修建巨人大厦，结果导致保健品也因资金严重不足而陷入绝境。
1997年初，巨人集团又出现了严重的财务危机，在外的3个多亿应收款由于资金断流而无法收回，建至地面3层的巨人大厦被迫停工，而购楼者纷纷要求退款。最终，史玉柱成为负债25亿元的“中国首穷”，这一状况直到4年后才有所改变。经过商场的一番风雨洗礼、痛定思痛，史玉柱认真反醒了自己，吸取了教训，这才创造了今天的辉煌事业。
史玉柱之所以在企业的壮大道路上铩羽而归，最主要的原因在于：他没有从企业的经济现状和生存环境出发，合理地安排经费预算，以至于造成入不敷出、财务失控的局面。
老子曰：“知人者智，自知者明。”聪明的人，明白资金有几斤几两，也知道什么时候该听别人的意见，什么时候该坚持自己的主张，他们的脑袋永远是清醒和理智的。他们充满自信，但是绝不会认为自己无所不能；他们知道自己的优点，也清楚自己的弱点，这才是一个老板应该具有的成熟。
