如果能够创造条件让人们在一种牢固的集体精神下团结一致，全身心地运用他们的技术能力，那么，这样的组织可以带来无穷的乐趣和无穷的利益。
——（日）盛田昭夫
讲求合作是企业团队建设的关键。
联想集团是一个非常讲求合作的企业，柳传志曾把联想集团解释为“一个人与别人比，比人家弱，合在一起就比较强”的企业。团队建设是联想取得辉煌业绩的重要原因。在联想，无论是领导与领导、员工与员工、领导与员工之间都非常讲求团队精神。
联想集团有一支团结和能打硬仗的队伍，用“军容整肃”这样的词语形容联想集团的员工队伍并不过分，到联想参观过或参加过联想活动的人大多数也会有这样的感觉。1995年，全球计算机市场震荡，香港联想股票价格下跌从而引起港台记者高度关注。1996年3月，参加四通集团活动的香港记者纷纷围住四通总裁段永基，请他以局外人的身份对联想的形势发表看法。段永基毫不迟疑地表示联想的困难是暂时的，他相信这种局面会扭转，联想有一支特别团结善战的队伍，联想的队伍有着铁一般的纪律。
几乎在所有的场合，只要涉及联想能够获得发展的原因，柳传志首先提到的一定是一个好的领导班子、一支好的员工队伍。每当提到这一条，所有人都可以感受到柳传志的动情。不管别人怎么想，绝大多数联想人认为军容整肃的队伍是他们致胜的法宝，也是他们的骄傲。联想的员工队伍由两个年龄结构的人组成。一层是目前30岁左右的人，一层是目前50岁左右的人，中间有一个年龄断层。这些人95%具有大学以上学历，他们怎么能够组成这样一支队伍呢？
1988年以前，联想的员工队伍80%以上由那些出自中国科学院计算技术研究所的中年知识分子构成，相同的年龄结构、文化知识背景，数十年在一起的共事经历带来的相互了解，使他们在价值观、人生观上十分接近，很自然地形成了联想的主体文化。这是联想员工队伍的第一层基座。有了这层基座，他们从1988年开始由社会上公开招聘新的年轻有为的知识分子，先是一年招收几十人，然后是上百人。不论员工队伍这个雪球滚到多大，它的核心文化也同步向外覆盖。联想集团有自己的干部管理学院，所有的新员工参加工作都要到这里集中培训一星期，听老师讲联想的历史、联想的战略、联想的纪律与文化，学唱《联想之歌》等等。联想人把这种培训叫做“入模子班”，意思是只有经过这样的学习才可能进入联想的模子。联想人在所有正式场合都必须起立高唱《联想之歌》，那是一首由著名词曲作家谱写的进行曲。当音乐响起，所有人唱出“我们的心中有一个声音在回响，人类失去联想，世界将会怎样”的时候，没有人不为自己能够投身于这样一个企业而感到自豪。人们都知道日本企业有类似的一贯做法，中国的企业中还少有人能够这样做。
务实的世界，人们不再像一百年前那样，谈文化的就脱离经济谈文化，谈经济的就脱离文化谈经济。
多元的世界中很多东西都在交融，人与人交融，国家与国家交融，精神与物质交融。
联想集团在有十几亿人口、近百万家企业的中国还是一滴小水珠。但随着它的发展壮大，联想文化对社会的影响也将日益增强。第一代联想人是1987年以前到联想工作的人，这批人今天都已五十多岁，基本已从联想的主要岗位上退下来。在公平的条件下，第一代联想人主宰这个企业应该能够有15~20年时间。但他们创办联想的时候就已经四十多岁，这决定了他们是开路先锋和铺路石的角色，联想今后不论发展到什么程度，首先必须记住的是他们。第二代联想人是1987年以后到联想工作的人，这批人现在30岁多一些，已经担当大任。这批人尽管从接班人的角度说目前还稍嫌稚嫩，但他们前途似锦，在中国的同代人中他们是幸运的。尽管第一代、第二代联想人在行为准则、价值观上存在着不可避免的差异性，但在文化上的继承与被继承是显而易见的。这使得他们在企业发展的目标上有着高度的一致性。
柳传志对合作精神有着近乎苛刻的要求，他认为这是保持一支队伍团结的重要条件。对一个部门，对一个人，柳传志习惯经常判断他们的合作精神。老一代联想人80％以上具有高级工程师、副研究员、研究员的技术职称。按照中国1979年以前的科研体制，这些人在中国科学院计算技术研究所里每个人都独立承担科研课题项目。研究所的管理体制下，任何一项科研课题项目都有一个最终的成果归属权，也就是著作权问题。科研人员凭借自己的成果去获得技术职称的提升，去奠定学术地位。所以，科研人员之间很少合作，以免界定成果发明人的时候说不清楚。但是企业的情况则完全不同。第一，企业不可能广泛立项，确立很多的课题让每一个人都有研究项目。企业要根据市场的需要和资金实力，对那些具有广阔市场前景的项目进行优先开发。第二，企业科研的最终目的是把研究成果商品化，这其中涉及到很多环节。譬如说研究成果的材料、生产工艺这样的现实条件问题，成果商品化之后的市场推广、技术服务以及技术回馈问题。这一系列的流程环节决定了企业的科研项目不是具体哪一个人的问题，而是一个集体的问题。譬如联想汉卡，直接从事它的研究有一个近十人的小组，然后还有数十名具有研究员、副研究员这样职称的专家带领一支上百人的队伍，分别镇守着采购、生产、销售、培训和维修等若干环节。联想汉卡最终是这个集体智慧的结晶。也只有这样，企业的科研成果才能够最终商品化。
在研究所，更多的是单兵作战，而企业则必须协调团结。这是二者的区别。协调就意味着有人要做绿叶，有人要做红花。老一代联想人在绿叶衬红花方面，为第二代联想人做出了很好的榜样。企业是一部机器，部门是齿轮，人也是齿轮，齿轮与齿轮如果不能很好地咬合，企业这部机器就不可能很好地运转。这是联想人的共识。今天的联想人已经不再欣赏那种单打独斗的侠客英雄，如果有哪一个部门哪一个人对外界影响不好，这部门或者个人一定会因此失去受到奖励和升迁的机会。
联想人有关团队建设的这些观念，保证了他们队伍的协作性和战斗性。
