每个人都企图预测一下趋势。为了超越他人，你必须设计一个优良准确的系统，让自己更清楚、更迅速地辨认即将来临的趋势。你不需要十全十美，只要比你的竞争对手好那么一点就行。
——（美）B.塔克尔
在经商中稍有不慎，就会造成失误和损失。如果对一时的失误和损失不能及时调整，采取措施进行纠正或弥补，就会造成大错，陷入危机。
当提起本田宗一郎、松下幸之助、郑周永、比尔·盖茨的时候，人们会不约而同地想到同一个名词——成功者。他们为什么会成功？是上苍对他们有过多的恩赐吗？不，因为他们有一个共同点，那就是在经商中具有忧患意识。
我们来看看松下幸之助是如何将忧患意识贯彻到经商中去的。20世纪30年代，松下先生从仅靠着一点点改良来糊口度日的小发明者成长为一名胸怀大志、颇有名气的大商家，他创办的松下电器也一改往日的民间作坊，变为拥有上万名职工和多种专业功能的中型企业。对此，松下先生并未欣喜若狂，相反，他十分清醒地认识到，随着事业的不断扩大，问题必将接踵而来。目前的松下电器似乎已经接近了某种极限，随着人员的增加、工作量的扩大，即使自己再有能力，经商管理上也无法面面俱到。于是，他决定进行机构改革。1935年12月，松下将“松下电器制作所”改为“松下电器产业株式会社”，将原来独立核算的事业部改为相对独立的分公司，由过去那种个人经商管理转变为法人组织管理，松下本人也由过去的“所长”变为运筹帷幄、宏观控制的“社长”。总公司管辖10个分公司，将庞大的机体化整为零，让各个分公司明确自己的责任，并充分发挥创造性和主动性。
事实证明，这次改革的成功改变了松下集团的命运，是松下经商史上的一次质的飞跃，它为松下公司后来的辉煌业绩奠定了坚实的基础。松下先生内心牢固的忧患意识，为企业的成功发展提供了经验。
史玉柱，巨人集团的创始人，1989年辞职下海，一年后，由于研制和销售M—6401、M—6402中文计算机软件获得成功而成为百万富翁；1991年，与人合资成立巨人新技术公司，并开发出标志着中国桌面印刷系统最高水平的M—6403汉卡，成为千万富翁；1992年，巨人公司迁往珠海，升格为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元；从1993年起，巨人集团在计算机、生物工程、金融、房地产等行业开始多元化发展，资产一度达10亿元，史玉柱也因此成为亿万富翁。在短短四年的时间里，史玉柱的巨人集团创造了年增长300％的经济奇迹，他本人于1994年当选为“中国十大改革风云人物”。
然而，正当巨人集团的业绩蒸蒸日上之时，由于史玉柱在巨人大厦投资上的失误及内部管理不善等一系列原因，到1996年年底，巨人集团陷入财务危机，继而导致了“巨人”的倾倒。
对此，史玉柱有深刻而沉痛的反思，他说：“人人渴望一夜成功，实际上，经历磨难的成功才最稳定，靠一两个机遇的成功很漂浮。”
个人说了算，这几乎是所有民营企业的通病，史玉柱当然也不例外。他在描述公司的决策机制时是这样说的：“巨人集团设立了董事会，但那是空的。决策由总裁办公会议做出，决策的方式是民主集中制，大家先畅所欲言，然后我拍板。这个总裁办公会议可以影响我的决策，但左右不了我的决策。基本上，我拍板定的事，就这么定了。”因为“在巨人集团股份中，我个人占90%以上……其他几位老总都没有股份。因此，在决策时，他们很少坚持自己的意见。由于他们没有股份，所以他们也无法干预我的决策。现在想起来，制约我决策的机制是不存在的，这种高度集中的决策机制，尤其集中到一两个人身上，在创业初期充分体现了决策的高效率，但当巨人的规模越来越大、个人的综合素质还不全面时，缺乏一种集体决策的机制，特别是对个人的错误决策干预乏力，那么企业的运行就相当危险。”
个人说了算，既会带来高效率，也会带来巨大的失败。从企业向现代化发展的方面看，是绝对不可取的。这就为所有的民营企业家敲响了警钟：注意脚下，谨慎经商。抛弃“个人说了算”的想法和做法，因为那会导致决策方式的主观化和随意化，导致决策的失败，给企业带来致命的创伤。
在中国经济与世界接轨的过程中，一方面要不断地完善法制，规范经商；另一方面，也要训练企业管理者谨慎的经商意识。那么，如何才能有所成效呢？
辩证法告诉人们：物极必反，乐极生悲。当你身处顺境，享受安逸和快乐的时候，要时时注意想到可能发生的危险，即要有忧患意识。只有居安思危，才能不沉湎于享乐之中，不安于现状，才能有压力和动力，不断发展，走向成功。
当一次又一次的成功，使你的企业从小到大、由弱变强时，千万不能被成功冲昏了头脑，失去了警惕之心，否则，眼下的巅峰就是企业走向衰落的起点。多少经商勇士的惨败给人们奏响了一曲曲发人深省的悲壮之歌。他们在经商的长河中，犹如昙花一现，盛开时是那么耀眼夺目，衰落的时候又是那么急促和令人痛惜。
