（5）第三（价格）品牌
在许多产品领域里领先的本土品牌以超出实际价值10％～20％的高档品牌和合适定位的品牌定价，与之相比，零售商以80—90％的价格来定价自己的二类自有品牌。为了回应折扣商的竞争以及适应消费者市场中以价格为导向的部分，第三品牌以本土品牌价格的50％～70％来定价。如果生产成本允许，公司会通过降低二线品牌的价格（以及质量）策略，从而在一类自有品牌的水平上进行竞争。将不再具有竞争力的消费者品牌看作拥有价格差异性格差异性优势的第三品牌来使用也许是一种有效的品牌开发策略：消费者的心理空间会长期逗留，以至于许多消费者将廉价品认作是以垃圾品牌价格出售的真实品牌（如广告所做的一样）。王子公司（P'rinces）的罐装西红柿就是藉此而得到巨大的成功。可口可乐一史威士·贝福来饮料（Coca—Cola Schweppes Beverages）将此策略用于克里斯达软饮料，并大获成功。这意味着他们可以以一个自有品牌所不能达到的高价来出售克里斯达软饮料。克里斯达是一个在20年前有很强大广告效应的品牌（常常让人回忆起一只北极熊在说“嘿！有好多泡！”），但现在我们从占有的货架空间和诱人的价格上仍可以发现它的心理空间能被再次发掘。很显然，这种做法对于一个含有公司名称的品牌是行不通的[如吉百利的巴六品牌]。大部分消费者不会将克里斯达和史威士或是可口可乐联系起来。
零售商已经为我们指出了对于低科技含量、高品质、低形象的产品来说，货架空间是最经济的获取心理空间的方法。零售商对这一主张非常感兴趣，因为价格与他们的形象无关。他们非常乐意在他们的产品中使用第三品牌来延伸价格点。
（6）斗士品牌
有时，小品牌可以通过成为强势品牌的战略助手来证明它的存在，而不仅仅只是在它自己的范围里安享小利。强势品牌不断地遭受来自竞争者的攻击，它们总希望抢夺部分消费者。向消费者的价值观灌输一些品牌的新属性就是常用的方法。例如，洗涤剂被赋予了去除异味或是不污染河流的新特性。强势品牌只能通过调整立场，如在产品中增加相关因素，或是降价来回避冲击。对成功品牌来说，两者都是危险和昂贵的策略。某些情况下，强势品牌重新设置一个二线品牌来向攻击者施压也是可以的。因此，“斗士”品牌可以将目标锁定于攻击品牌，同时提供价格差异的优势。这将会降低攻击者的赢利，并且转移它对强势品牌的攻击，让强势品牌自在地改进最初的定位与定价策略。
斗士品牌经常采用价格定位策略来保护主品牌。这与第三品牌策略不同，因为它的目标不是直接赚钱，而是通过让竞争者难以立足来保护强势品牌。通常这些斗士品牌的财务目标仅仅是收支平衡。在荷兰，温德伯格（Van den Berg）推出了一种人造黄油的斗士品牌，名叫祖维思（Zeeuws Meisje）。这个品牌有收支平衡的财务目标，并通过吸收竞争者的产量来付之实施。没有它的存在，竞争者在与温德伯格溢价品牌的竞争中变得更强大、更随意。
（7）现金管理
如果试图像管理高档品牌一样管理二线品牌，那将会事倍功半。这样做不仅会耗尽公司的资源，包括高级管理者对公司的信心。对于发觉品牌的质量和利益与以往截然不同的用户来说，他们对品牌的忠诚度将会下降。
在这些情况下，解决之道也许就是放弃在分享和管理品牌上的利益之争。这意味着要撤回那些不能立即得到回报的投资，并把对这些品牌的管理时间降到最低点。由此节余的资金将被直接投入到公司的新品开发及高档品牌的打造之中。
这样将导致这一品牌走向低谷并最终被放弃（尽管这些拥有一小部分忠诚用户的品牌的韧劲和赢利能力有可能是令人惊讶的）。在做出痛苦的决定到最终放弃的时间里，这一品牌仍能发挥财务上的作用，帮助公司取得未来长期的成功。如果能侥幸地躲过一劫，这个品牌也许能苟延残喘几年，但它在延缓下滑的同时不断地消耗公司的资源。
（8）合适的定位策略
“宁做鸡头，不做凤尾”，在小规模市场中的第一品牌比大规模市场中的第五品牌有更高的赢利能力。如果较小的品牌能守住可防御的某些市场，那么他们同样可以赢利。
合适定位的概念是指小品牌或是小竞争者可以占据市场中的独特部分。它的所有努力（比如在产品再生成过程中的包装策略和广告策略）都仅仅是为了适应于市场中的一小块。它的目标在于创造一些对其他竞争者来说不容易或是不经济的盈利点。史威士一托尼克（Schweppes Tonic）和加拿大干姜汽水（Canada Dry）是典型的二线品牌。它们通过挖掘出“久经世故的成人”这一定位来收取高价溢价，从而得以在全球软饮料市场上生存。然而，合适定位的策略常常是有序撤退的委婉的代名词。
吉百利一史威士最终选择了上述的第三个策略——出售给行业的领导者，在此案中是可口可乐。（双方都得利——吉百利在与玛氏及雀巢在糖果市场上的竞争中更加强大，而可口可乐公司也不再需要另辟蹊径来扩展品牌。）可采用的合适定位策略总是定价于市场的溢价末端。这部分市场中，形象仍起到一部分作用，高价标签可以被看作是偏爱的强化。在许多快速消费品市场中，货物的单价非常低（如果酱、蜂蜜、芥末），对富裕的购物者来说，甚至出双倍的价格购买高档品。而在其他产品领域中（如啤酒、健康食品、美容品），一些消费者乐于感到他们发现了实惠的产品，因此产品的价格与品牌的小和不太知名相联系。这种情况下，小公司或小品牌可以在那些以规模经济为主流的市场中维持。合适的定位策略赋予了公司合适的身份，这是大的竞争者所不能模仿的资产。同样重要的是，在采取这一策略时，几乎不值得去扩大这一定位的规模。对大规模的生产商来说，最好的解决方案是收购这些定位合适的公司。
对于采用合适定位策略的公司来说，必须不断地寻求利润，而不是共享利润。如果利润分享开始占主导地位，价格开始下降，那么这些公司将会发现他们又回到了难以参与竞争的主流市场。
第九种策略是在品牌进一步困扰公司前将之放弃，这是不能被忽略的。产品范围的压缩、管理努力的集中以及硬挤入超市的品牌数量的降低是减少产品的几个优势。品牌可以在自有品牌强大的国家中被放弃，同时仍在起着更多作用的国家里促销。
管理二线品牌需要灵活性、创造力以及进取心，这与用以支持高档品牌发展的勤勉有效的管理截然不同。对于二线品牌的管理，品牌管理定式不再有效，并没有公式或是规则可循。在一个个案中，它可能意味着寻找法人购买者；而在另一个个案中，它可能是向单一的大零售商提供独家代理权。上面列出了八种建议，但不排除还有其他可能性。本质是寻找适合品牌资源的生存和发展机会。
私有商标，行业策略
在某些国家里，零售商决定以提高自有品牌的质量来提高利润空间以及消费者忠诚度。在英国，约有三分之一的杂货商以自有品牌来销售商品，并且这一比例仍在上升。欧洲的其他国家也在向同一方向发展：自有品牌的销售稳步上升，且由于零售业的集中与整合，这一趋势仍在继续。
这意味着自有品牌给领军品牌和利润更高的本土品牌带来了痛苦的竞争压力。同时，向零售商出售高质量的产品及较以前获取更大利润的潜力也相应地变得更大。好的零售商寻求使消费者忠实于自己，且不将其自有品牌定位于市场底层的品牌。生产商节省了市场营销的费用，因此采取这一方式面市的产品可以更有竞争力地定价，并获得更多的利润。
对于有闲置或是高效生产力的，成功的高档品牌制造商，产业化市场常能提供增大的市场容量和额外的收入。对于那些被挤出市场的、不再有足够的顾客拉动力来出售产品的品牌制造商，在产业化市场上直接向零售商出售产品是惟一可行的选择。随着以市场为导向的零售商的增加，在与有着巨大的投资和专门技术的大生产商对心理空间的竞争中，有效地提供消费者保障和心理空间变得更为重要。正如第4章所述，走产业化的道路是市场超细分的翻版：与提供低成本整体品牌的零售商合作。这同时也是避免与高效零售商直接竞争的方法。在与高档品牌商的竞争中处于劣势的小生产商也许没有选择余地。
自有品牌已经发展到每个生产商都必须为特有商标的发展机会做出客观的战略评估的地步。在以品牌为导向的公司中，过于频繁地提供自有品牌成为了充满强烈情感的事件。而在开发一个能为零售商生产可控制品牌的理性途径的过程中，首先要做的就是剥离情感。
两难选择和降低风险
提供自有品牌经常被视作两难的选择：在自己做或是让竞争者来做之间做出选择。一些制造商感到，如果没有人提供自有品牌，一切都会变得更好，因此选择提供自有品牌就是一种背叛。反对自有品牌契约的理由是向零售商提供产品会使雇员感到沮丧、被媒体曝光并最终失去品牌的使用者。现在这种两难的境界已经不存在一在快速消费品市场上，品牌制造商已经失去了他们的同业联盟。取而代之的是，大部分快速消费品公司已经不同程度地提供自有品牌。如果制造商自己来显著改善自有品牌的质量的话，那就只剩下一种可能性。因此宝洁、玛氏、家乐氏、吉列和可口可乐都拒绝自有品牌契约，而联合利华、百事可乐、雀巢、亨氏、玩特、拉斯通一普力纳、好时、纳贝斯克和McCain是提供自有品牌的主要厂商。现在的问题是商家采取自有品牌的程度和途径。
过去，经常以一种机会主义的方式来考虑自有品牌，它主要被看作是提高产量的契机。但这并不是长久之计，比如，当品牌产品的销量好转或是闲置生产能力不再闲置时，就会遇到困难。自有品牌就结束了与品牌在生产能力或是必要的非预算性超支上的争夺。此外，机会型自有品牌的成本计算通常是不严格的，它并不能考虑到零售客户的后继需求，如方案的改进、新型的包装等等。
致力于在成长的产业市场（或是自有品牌市场）上运作的公司，必须像在消费者市场上一样，认真而又战略性地来考虑这一问题。服务于产业化的快速消费品市场就意味着要做出不可撤销的大量投资。获取价值（成功的不二法则）意味着发展低成本的生产（资本投资）以及最有效的供应链。这也说明了可以根据零售商的要求进行创新。订货到交货的时间必须要快：在一些个案中，从零售商要求新产品到产品搬上货架，包括特制的包装和产品推广陈列在内，只有六周的时间。在品牌营销市场中的成功并不能保证公司在新的市场规则中获得成功。
自有品牌策略不同于消费者营销。许多公司（达能、联合利华、联合饼干）感到自有品牌市场应当由一个单独的部门来处理。品牌产品和自有品牌产品应当区分各自的利润中心，以避免冲突。而且他们的生产也应当被分开，这是因为基于零售商对生产自有品牌成本的认识，公用的生产线会让他们对生产已有品牌的成本产生怀疑。
对产业化贸易的分别管理可以避免品牌和特有商标之间的冲突，但这会导致生产能力或生产技术的过度开发利用。而零售商对研发要求又非常苛刻，因此自有品牌应当得到新的发展。
对有着成功的高档品牌的公司来说，最大的风险是他们自己终止了竞争。他们需要确保他们的品牌在技术质量上的领先。如果他们优秀的产业化生产结束了他们优秀品牌的优化配置的话，他们的品牌将失去心理空间——企业惟一存在的理由。
此外，管理成功的私有商标和品牌策略需要不同的核心能力。一个擅长于低成本、高效率完成零售需求的管理者，未必有胜任心理空间的管理以及其他消费者的营销。需要用不同的技能使管理专业化，而不能将两者混为一谈。这也强化了上述两种行为应当被分别管理的概念。
自有品牌的级别
一个纯产业化的公司（或是消费者公司的一个部门）可以只关注高效的生产和物流控制，从而成为一个在零售商控制品牌（一类或二类品牌）方面达到低成本的生产商。这些公司的目的仅仅是去理解贸易营销以及零售商的需要，而将消费者营销的问题留给了他们的零售伙伴。
在零售商较不复杂的国家或是分销渠道中，那些除高效生产外，还能给消费者提供理解和品牌管理的产业化生产商还是有发展空间的。对一些被“挤出”的生产商而言，将那些能提供家族品牌、货架空间及店内支持，但需要在产品创新和资产优化管理方面得到帮助的零售商组织起来也将是一个再次发展的机会。为零售商提供自有品牌软饮料的加拿大科特公司从皇冠公司获得特别的优秀可乐，然后科特公司向零售商提供一个包括名字、包装设计、销售规划和促销方案在内的复杂的自有品牌套餐，而不仅仅是作为产业供应商进行简单的商业运作。许多零售商欣然接受这种套餐，科特公司也抢占了巨大的市场份额，在美国和欧洲招募了包括圣斯伯里和沃尔玛在内的大量的经销商，直到90年代中期。科特公司的成功表明了与零售商合作发展二类自有品牌的潜力。
然而，近年来科特公司在获利能力上发生了困难。对于他们业绩的戏剧性下滑有两个解释：一是，利润来源于品牌的强大，而强大的品牌属于心理空间的占有者；二是，你不应与可口可乐齐头并进。
