两个层面的消费者的管理
对营销型公司来说，市场交易营销的重要性是不言而喻的，而这些公司由于分销正在赢得越来越大的影响力，故在此氛围中得到了发展壮大。
然而，学会如何区别对待两种截然不同的经营方式是一件难事。对一家公司来说，同时具备市场交易营销职能和消费者营销职能是不充分的。为了已经生产的所有产品，每一种职能都会竭尽全力。生产型公司，必须把对零售商的营销方式与对消费者的营销方式融合在一起。
有必要对每一个品牌的两种市场的相对重要性进行评估。某些品牌相对其他而言充当着不同的角色：有的品牌几乎仍然是消费型的，有的多半走上了行业之路，有的拥有了策略性的作用，而有些仅仅是谋划性质的品牌。品牌不再自动成为经营业务的中心。某些品牌也许被租赁或销售给零售商，而那些具有很强的消费特许经营权的品牌，将得以维持并发展壮大，从而与零售商的主导地位相抗衡。这一发生变化的环境是错综复杂的。
行业营销（平衡价值、赢利能力和依赖性）本身就是一次微妙的、错综复杂的挑战。好的销售人员通常并没有接受过培训，也许并非天生就会倾向于理解物流的运营过程。而该运营过程对价值和利润有着重要的影响。对物流而言，信息技术正变得越来越重要，但那些精于信息技术的人们，在为客户提供销售服务的商务实践中也许正在不知所措呢。因此，这样说显得公平合理，即在写作本书的时候，很难可以体验到组织与个人的方方面面，并将两者结合在一起。这一变化之中的市场正在形成一种新型的、并且是极端复杂的特殊性。这一新型的特殊性预示着，人们需要理解消费者营销原则和行业营销原则，并将它们融合在一起。理解与融合，使得人们设法同步回应两个层面的消费者。
为了开发消费者营销的专门知识，各类公司曾经花费了整整一代人的精力，才达到了现今的快速消费品公司的水平。毫无疑问，还将花费另一代人的精力去开发各种技巧以及培训经理人员，而他们将最终把这一“一体化的营销管理模式”发展至最高境界。
【第11章新格局及其挑战】
在越来越多的国家里，零售业正变得越来越集中、越来越复杂。这一变化趋势正是基于彻底变革零售业的社会变化、技术以及经营上的复杂化。在饱和的市场中运作，地理位置不再为主要的零售连锁带来差异化优势。零售商开始将注意力转向心理空间，使顾客认为他们的商店可提供惟一可用的目标产品。他们运用信息技术来区分不同的购物者，并单独定制营销方法来与最佳的购物者建立关系。
一方面，主要的零售连锁形式发展了高品质的自有品牌、生鲜产品以及消费者保障的自觉理念。另一方面，那些位于价格一质量谱的另一端的零售连锁，其品牌要比少数的知名生产商品牌更难以获得同等的赢利机会。他们商店中的货板上仍然托着大多数的产品外包装，却只能提供“假”品牌、无名品牌，或者是对领军品牌进行东施效颦。这两方面之间的烦扰共性是他们对传统的生产商品牌缺少依赖性。仍然是作为旁观者，不同的电子商务项目（如豆荚公司）却在持续地得到投资与改善。对争夺消费者的心理空间和信任度来说，他们也是潜在的竞争者。只要坚定地实行取代生产商品牌的策略，零售商必将取得成功并赢利。这使得他们能成功地与传统的品牌提供者进行竞争。
所有这些“心理空间”竞争的新资源都起始于生产商的灰暗年代。在欧洲和美国，生产商的品牌策略正处于危急存亡之际。在几十年的赢利增长后，快速消费品市场进入了中年期：增长极其缓慢、产品之间没有什么不同之处，这导致产生品牌扩散和超细分。整体品牌和品牌延伸使得许多生产商的系列品牌，很容易遭受更为低廉的零售商品牌所带来的冲击。
从目前来看，在零售商竟相提供品牌保证的国家里，生产商必须解决如何最有效地使用品牌的问题。在一个成熟的市场环境中，由于产品质量差异的缩小、消费者的不安于现状、超细分以及零售二类产品的竞争，每个品牌都需要被重新评估。对于全部按传统品牌定式运作的公司来说，现在他们不得不去考虑是否仍要继续维持这一定式，尤其是他们的弱势品牌。作为“产品品种”的一部分，各种品牌必须以零售商的眼光进行重新评估。
变化的环境同时也要求生产商对零售和购物行为有更多的提前介入。生产商必须考虑是否可以通过改变零售商的能力来打造强势品牌。
生产商也许能影响零售竞争的强度和类型，并以此改进实力的平衡关系。生产商也许有能力对零售商定位自有品牌的方式施加影响。对购物行为的深刻理解能否影响到购物习惯呢？生产商应当把高端零售市场中的经验加以运用，以便在零售商尚未强大的国家中控制心理空间。
所面临的这些挑战为生产商的组织方式指出了方向。如果打造强势的消费品牌不再成为组织的惟一目标，那么什么类型的组织才适合于把市场交易需求和消费者需求整合在一起呢？为了更精确地分享零售商的观点，公司应当成为更注重产品品种而不是产品品牌的组织呢？“消费者”品牌和“行业”品牌是否应当被同一组织还是不同的组织经营管理呢？
在新环境下的品牌管理的挑战（包括新产品开发）和对零售市场交易的提前介入策略是本章的两大主题。
变化环境中的品牌管理
所有的消费者都需要品牌，而他们喜欢把自己想像成愤世嫉俗的样子。没有一个购物者希望在每周例行的购物中做出上百次的新选择。现代超级市场提供了大量的选择，它可以让购物者对产品做出快速的识别，并且对所有人都能提供一致的口味和质量保证。选择零售商品牌还是制造商品牌既取决于购物者的个性和对品牌的信任，也非常明显地取决于产品领域。
品牌策略为消费者提供了三种服务：产品识别、质量保证和品牌联盟。零售商可以很好地提供第一种服务。第二种服务使消费者能够得到高质量的产品以及得到保证。对于那些优秀产品的制造技术已经得到应用的领域，或是能轻易辨别优劣的产品，零售商都能很好地消除顾客的疑虑。当制造顶级产品的技术被一小部分大型制造商所掌握的时候，或是在有着特定功能、难以实施评估的领域，零售商将面临诸多困难。
第三种服务即品牌联盟，给零售商带来了一系列特殊的问题。零售商倾向于拥有功能全和价值高的形象，以迎合品牌策略的需要来提供令人满意的品牌联盟。当品牌联盟必须涉及形象的要求，或必须满足识别和兴趣的要求时，零售商就会受限于他们的实际形象。在这些方面，生产商最低销量的要求促使他们通过广告来树立所需要的形象，并注重于市场的理解，以提升自己在顾客心目中的地位和创新力度。
在第8章，我们讨论了如何争夺心理空间以及在提供品牌服务方面零售商和生产商各自的优势。
消费者将从成本最有效的组织中“购买”品牌。但消费者都愿意在不同的程度上，为了较低的价格而放弃品牌策略三大服务功能中之一，甚至是全部。
折扣式零售商以最低的水平提供品牌策略服务，而大部分优秀的生产商并不为折扣商所取得的成功感到担忧。因为在快速消费品市场中，总有一些质量适中、利润微薄的价格档次。折扣店虽然提供了良好的价值比率，但他们不能与主流的优秀品牌进行正面交锋。生产商长期使用的品牌策略，足以使他们在与折扣店的自有品牌的竞争中获胜。
而在零售市场的另一端，情况完全相反，即圣斯伯里、隋福威、泰斯克、家乐福、阿尔伯特·汉（Albert Hein）、米格罗斯、罗劳、沃尔玛等大型连锁零售商都在抢占消费者的心理阵地。面对他们的挑战，生产商采用三种不同的策略来发展品牌：
·高档策略。在技术、形象、创新优先的产品领域，生产商采用长期有效的增值策略。他们用高品牌满意度、多功能性和品牌情感来证明品牌策略的高价值。他们拒绝与零售商分享高档品牌的技术。
·价格策略。生产商在整体价值上与零售商展开直接竞争。他们可以将目标定位于以最必要的品牌策略来供应产品，而价格方面，零售商也不能通过行业供应商和商店品牌来获得与之媲美的价格。
·行业策略。生产商承认，对于某些产品（甚至是一些高品质产品）来说，零售商是最有效地进入市场的途径。零售商提供部分或是全部的品牌服务（包括产品名称、质量保证、包装策略、产品推销等），并由生产商和零售商按其对产品附加值的贡献比例分成。
在上面列出的三种策略中，也许并不适用于某些“二线”品牌。生产商必须长期关注品牌的投资组合，并对那些在与高档品牌、价格品牌和行业品牌（即由第三经销商或零售商控制的一类品牌和二类品牌的竞争中不能占据一席之地的品牌做出判断。这些二线品牌虽然仍能为公司带来利润，但他们并不属于经典的品牌定式。
大多数公司对主要品牌和次要品牌采用同样的策略。次要品牌仅仅被看做是主要品牌按一定比例缩小的微缩版——较少的预算、相同的目标、相似的广告或促销等营销手段。次要品牌经理虽不如强势品牌经理那么高级，但却做着同样的工作。
每个品牌都必须给零售消费者带来具有竞争力的价值。快速消费品的生产商都是创造消费者价值的专家，而现在的问题是要针对他们的不同品牌去了解哪种品牌策略才是最有效的创造零售价值的方式。高档品牌的价值依赖于消费者的心理空间，而对于它们来说传统的“品牌定式”仍然有效，当然可能要做一点小小的调整。高档品牌促使零售商感兴趣的最有效的方式就是在顾客的心理空间之争中获胜。对二线品牌，零售商相信他们可以承受对消费者的降价。而在不能辨别产品质量或价值的市场上，消费者直接付钱购买产品的可能性几乎为零。
对每个品牌来说，生产商必须在消费者和经销商之间分配资源。但由于消费者和经销商都需要投资，因此也有可能会两头落空。
当务之急是要对品牌的价值重新做出评估。对同样的目标，所有的品牌都不能以同样的方式进行管理。生产商必须为每个品牌量身定制管理方式，在重视消费者和经销商的基础上，找到各个品牌的最有效和最可能获得成功的策略。
高档品牌
高档品牌在定价方面有着足够强大的消费者差异化优势，也就是说消费者感到在改换品牌时所付出的代价是如此之大，以至于商店一旦缺货就会大大降低该商店对他们的吸引力。这些品牌（经常被称为“强势”品牌）的消费者忠诚度高，它保证了交易的进行。
高档品牌有许多品质是零售商不能与之竞争的。比如，速溶咖啡就是一个零售商无法涉足的领域，因为只有那些大品牌的所有者才拥有相应的实际技术知识。同样，消费者品牌非常依赖于顾客的心理印象和个人喜好，而不是零售的形象，这使得品牌的广告宣传成为吸引消费者的重要部分。在某些市场上，生产商提供了多种品牌以供选择，这些细分的品牌对于零售商满足消费者选择的需求是十分必要的。而在另一些市场中（如玩具市场、冷冻甜品），品牌的生存需要有一个非常重要的基于创新和有偿沟通的“新鲜成分”。
然而，如果一个高档品牌在它所在的市场中是领军者而不是追随者的话，它更有可能被追捧。领军品牌可能通过其在品牌打造活动中的投入来更好地保持它的消费群体。第二、第三或第四品牌将同时遭受其他生产商品牌和零售商品牌的双重排挤。换句话说，传统的高档品牌仍可以表现优秀，但在变化的环境中，只有少数几个品牌才有立足之地。
高档品牌必须要注意正在不断变化的情况。某些公司（或公司的某些部门）正在实行纯粹的行业品牌策略，以创建零售心理空间来出售优秀的产品。这也给其他经营者带来了巨大的压力。如果零售商获得了质量上可与领军品牌媲美的自有品牌，并以较低的价格出售的话，市场就将建立起一个新的价格一质量标准。如果市场提供给消费者的性价比标准被提高，那么即使是那些无疑可为消费者提供额外品质的品牌，也将不得不降低产品价格或提高产品性能（或两者皆有）来满足消费者期望的“等价线”。
随着时间的推移，价值比率有一种随消费者观点变化而提高的趋势。这是生产率提高和技术发展所导致的。所有的品牌都必须保持在等价线上，不然就会面临销量的下降。过去，等价线的右上角都是由大生产商和领军品牌决定，而其左下角由小生产者和自有品牌决定。
现在，等价线的上半部分在零售商控制品牌的影响下向左侧旋转。零售商可以提供极好的价格，因为他们已经利用生产商额外的能力来帮助降低学习曲线，并通过家庭品牌策略来快速提升心理空间曲线。
1993年，股市发生了一系列的灾难，快速消费品公司的蓝筹股价随着公司产品降价压力的产生而大幅下滑。其中有两个事件被称为“万宝路星期五”和“BSN星期二”，尽管事实上菲利普一莫里斯公司和BSN公司并不是受到降价影响最大的公司。股票市场对品牌价值的重新评估表明了即便是强势品牌的管理者也不再能通过高估他们的品牌能力来为溢价辩护。高档品牌与优质自有品牌竞争的价格差必须被缩减到一个对品牌使用者来说并不成为负担的水平。产品销量和产品溢价之间的平衡更为关键，因为人们逐渐不再感到产品品质上的差异。创新经常被局限，而成本的高效化、经济规模的开发以及走国际化道路是惟一的出路。
