走行业化之路也许就意味着向零售商提供错误的品牌，即没有任何消费促销的品牌，或者可能意味着提供自有商标的品牌。在这两种情况下，所售出的产品对消费者来说是没有差异性优势的，所以它并不是消费品，而是工业品。它被出售给分销商，是另类生意。零售商将以职业买家的眼光，即通过判断生产商的价格与服务来审视产品，以及产品满足零售对象需求的能力。生产快速消费品的公司可以作为一家行业公司来运作，即向零售企业提供服务，而无需与最终消费者建立联系，例如NCR公司就向零售商供应现金收费机。
许多生产商将发现，这至少对某些产品或产品品种是具备吸引力的。对某一产品品种的第三或第四生产商来说，他们深受主要品牌的生产商和零售商的挤压，因而走行业化之路也许是不可避免的。
对某些品牌的生产商来说，行业营销在与零售商的传统伙伴关系中是惊人的新举措。一旦他们认识到自己作为第三或第四生产商已经无法生存的时候，他们也许会发现，零售商实际上为他们提供了与实力雄厚的竞争对手进行较量的最好机会。自有商标不愧为一条生存之道，即与零售用户一起构筑差异化优势；它是通往高品质产品市场的有利可图的途径；它甚至可以在某种程度上改进与零售商的关系，使他们的品牌有可能受到这些商家的青睐。
选择应对自有商标的方法
公司并非一定完全是消费型的，或者完全是生产型的，有许多生产商总认为零售商的品牌有机可乘，以此服务于低品质的非品牌消费市场，或者用于闲置生产能力的有效使用。在欧洲的某些快速消费品市场中，零售品牌占有三分之一或更多的销售量，面对此情此景，即使对高品质的生产商来说，行业营销也是一种新生事物。当品牌建设的传统方式对组合中的弱势品牌不再有效的时候，事情不可能是这样的。对快速消费品的顶级生产商来说，其方方面面也许如此。
为自有商标而生产是产生情感回应方面的问题。建立消费者忠诚度、发展高品质的品牌产品是一种信念、价值、使命。然而，重要的是使问题非情感化，客观地评价公司在生产成本、创新和消费品特许经营方面的能力。事情完全有可能是这样的，即通过客观、合理的评估，其结果认为自有商标的生产是个错误，它还威胁着公司最佳的长期效益。这往往是对成功的品牌公司而言。
为自有商标而生产包容了一种不同类型的企业文化，也包含了对低成本生产的承诺以及在服务、质量和创新方面满足零售商的承诺。行业市场本身具有极大的竞争性，如果生产商并非全心全意，且怀着侥幸心里，那么他们是不会期望获取成功的。很明显，做出承诺把主要的资源投入到这样的行动上，即以公司的主要精力投身于某些层面的竞争，这是一种有魄力的商业决策。
为了成功，生产商必须明白自己能够创造多少价值，销售给零售商的产品有多少利润。最为重要的是，他们必须有能力对“交易”营销的需求和“消费者”营销的需求进行协调。本书的第ll章将对这一话题重新展开讨论。
逆向市场细分
市场超细分已经持续了20年或者更多的时间，面对这一趋势逆流而上往往需要非凡的勇气和毅力。对高品质品牌或生产商来说，他们也许有可能转向价值定位，以此作为在微细分竞争中取得优势的源泉。价值可以合并细分市场。
从消费者的角度出发，为个人偏好度身定造的产品是理想中的产品。而从高效生产和分销的角度出发，以相同的产品为全世界的消费者提供服务可能是理想中的事物。消费者愿意为更低的价格降低对理想产品的要求，而生产商电愿意为更高的价格牺牲某些效率。决定这条主观区分线在哪儿是公司竞争优势的问题。公司是否愿意通过以下方式将竞争对手抛在身后呢：针对消费者提供品种更少或更为简洁的产品；实现无法被翻版制造的规模经济性；迎合当地的变化或不同需求；在满足消费者不同口味的能力方面高出竞争对手？这条主观区分线并不是固定的。消费者降低要求的意愿在增加，因为他们对产品领域的兴趣在减弱，或者因为某一竞：争者决定占领价格制高点，并宣传价值的重要性。提议价值重要性的机会在增加，因为市场超细分和市场导向已经把价格推向高位，而通过以价值为导向的供应商来保存潜力变得非常明显。这并不是随市场从一种状况滑向另一种而使细分和价值摇摆不定的问题，而是价值和市场超细分的经营策略在市场中能够赢利生存的问题。外部的影响如经济衰退可能产生的机会远大于不同时期的其他情况。
价值理念
每一个生产商都在持续做出努力，以降低成本。无论经营导向如何主导公司事物，降低成本总是值得尝试的。20世纪70、80年代的通货膨胀时期，快速消费品行业利润丰厚，他们哄抬物价，肥了自己。在随后的低通胀年份里，大多数的快速消费品公司都学会了如何去减少无效率的活动，以实现持续发展，甚至增加利润。为效率而持续奋斗并不等同于在战略上重新关注价值。在一个以市场为导向的公司里，面临的挑战就是如何在所有高价值的细分市场中降低成本，并保持质量不变、服务不变。
一个以价值为导向的公司提出了这样的问题，即“有品位的价值能够在多大程度上结合细分市场？”
价值理念认为，来自于大销量和简单产品的成本优势也许非常之大，因此值得人们将消费者粗暴地归入“喜欢”产品的一类。零售商即为典型的事例。对选定了某一商家的食品杂货购买者来说，选择（从无数的品牌中进行）具备了积极的吸引力。然而，选择对商家的支持是昂贵的。
通过为消费者提供低廉的价格，商家可以迫使消费者承受更少的选择。
为了取得成功，以价值为导向的公司必须正确估价消费者的意愿，以收益替换价值，并以最大的规模增加销量与简化产品。
公司对目标细分市场和差异化优势的选择，既从内部影响着公司，也从外部对市场发生作用。公司的目标对自身的发展产生影响，例如公司的投资和研发方向。与此相反，消费者则受到产品供应的影响。价格低廉、送达及时的产品总是可以创造出具备价值的市场：某些消费者愿意为节约开支而降低要求并改变他们的偏好。你可以趁热打铁，或者通过打铁使之发热。
德国的特色花样布丁，其市场已经成熟。这其中，主要生产商[达能洁乐维、约特客博士（Dr Oetker，约特客集团）、昌博（Chambourcy，雀巢）、精华（Elite，联合利华）]之间的竞争导致了产品扩散（大小和口味）、广告费用昂贵。价格和利润都已经下滑。有一个叫做艾尔曼（Ehrmann）的当地生产商，它以较大尺寸的布丁杯产品挤入了这一混杂的市场，每一杯足有200克，而不是125克，每一克的定价极具竞争力。在微细分的市场中，这样的价值主张对许许多多的购买者都具有很大的吸引力。艾尔曼因此拿下了20％的市场份额。在六个月的时间里，艾尔曼成为了第二大品牌。当其他竞争者都决定生产较大尺寸的产品，并进行价值竞争的时候，分销商可不太情愿再接受了。市场已经四分五裂，而且利润微薄。现有的竞争者所投入的营销成本为低成本的市场新弄潮儿展示了策略之窗。艾尔曼有能力把“价值”作为其产品的差异化优势。之后，艾尔曼又把持住了分销渠道和规模经济性，使这一“价值”定位是可持续的。
价值的可持续性
对一个成本结构是自身优势之源的公司来说，效仿手段所形成的威胁，远低于一个依赖创新或企业形象来获取更高利润的公司。如果低价格优势来自于经验和组织自身，那么就具备了可持续性。例如德国零售商阿尔迪（Aldi），依据40年来在整个价值链中（采购、物流店面设计、产品系列、定价方式、消费促销）的成本控制经验，构筑起低价格差异化优势。与此相似，玛氏公司声称，世界上没有人能够生产具备可比质量和一致性的玛氏巧克力，并销售得比玛氏公司更便宜。有关自有商标的供应商，他们听说了许多不足为凭的故事，说他们已经在为生产自有商标的仿制品而奋斗。故事得出这样的结论，即他们将不得不比玛氏公司多支付50％的费用给零售商，以实现收支平衡。当原料成分（例如可可粉）价格下跌的时候，玛氏公司忠实于自己的理念，把握住时机，以“为相同的价格投入10％之多”进行促销，而不是获取额外利润。
价值导向明显就是市场营销概念的一个修正版本。当竞争对手打算并有能力翻版所有产品的差异性的时候，它就可以进行调整了。通过采纳价值观念而获取不可翻版的经验和规模经济性，这是一种完完全全的机会。当竞争对手为平衡其他小品牌而迷惑不解的时候，这种机会就出现了，而且是一针见血的。
与市场营销导向相比，作为竞争体系的“价值”有其不利一面，即它是一维的。在任何给定的市场中，对某一个以价值为导向的竞争者来说往往只是规模问题。以价值为导向的竞争者，可以在市场中与以市场为导向的竞争对手并存，但是，如果有一个以上的竞争对手为建立大型的细分市场而尝试这种方式，那么价格战将不可避免。
在第11章，我们将探讨未来的品牌管理，同时考虑来自零售商的竞争，此时我们将回到行业方式和价值方式上来。为了避免重复，现在我们暂不述及行业理念和价值理念的含义。
其他营销风险
本书的内容主要涉及各种各样的深刻变革，是这些变革影响着由快速消费品公司身体力行的市场营销方式。本书的第一部分所探讨的问题是，快速消费品公司是如何从产品导向和销售导向发展到市场导向和市场细分的。它说明了市场营销导向如何在消费品市场中达到了顶峰，以及市场细分是如何屈服于市场超细分的。生产商感觉到，在某些情况下自己正面临穷途末路，例如当他们观察到，以传统的方式越来越难以向市场投放具有增加值的品牌的时候。生产商的反应是：把产品延伸至相关产品领域，实行国际化扩张，直接对零售商进行营销，在某些情况下则强有力地回归到消费者价值上来。
与此同时，消费品生产商现在不得不勇敢地面对其他风险：作为消费品质量保证和创新源泉的零售风险。以市场为导向的零售商寻求通过自身的品牌来实现品牌类型的质量保证，他们的到来正在对（将要对）生产商的营销策略产生深刻的影响。
在本书的第二篇，我们将详细考察零售商的真实处境及其目标；之后，即本书的最后部分将论述两者之间的争斗。
成熟的零售市场中的零售商对长期赢利性有三种选择：地理位置、低价格或者自有的零售品牌。另外，零售商已经认识到了与消费者接触的价值所在，以及控制营销变数即价格、展示和促销的重要性。
