扩大规模：利用核心竞争力
与其他许多行业相比，快速消费品行业的特点有二：相对分散，相对国内化。在今后的20年时间里，这样的分散和国内化有可能会减少，因为快速消费品公司正在追求效率，而技术和经济使得这个世界越来越紧密联系在一起。
公司需要扩张，因为规模仍然是关键的收益。面对经济、媒体和零售市场，规模与实力的较量将产生真正的、可持续的竞争优势。所以，不想完全成为其他什么人的囊中之物的公司，必须有兴趣充分利用公司的资源和经验，在新的、希望不是过分拥挤的市场中施展拳脚。在这种竞争性较小的新市场中成长壮大，公司就有能力发现自己的规模实力，以此有效地帮助自己回归原有市场。
扩张之路
在现有市场（新产品开发）中成长壮大，或者产品品种或领域壮大的时候，就会发生扩张。
所有的四种扩张方式都是为了竞争获取资源，因而如何做出选择对公司的未来是至关重要的。每一家公司都必须在以下两方面做出抉择，即在许多领域站稳脚跟与同时发展它们之间，或者在一两个领域占主导地位与推出强势品牌之间：公司必须对自己的技能、资源和品牌做出评估，以确定是否完全适应国内发展，并因此加以充分利用，投资本土市场以获取品牌份额或者进入新的品种领地。
如果公司在一个或更多的市场中表现出色，那么其核心竞争力必定与其他产品领域相关。扩张并不等同于多样化：所有的关键就是在新的领域中有效利用确定的核心竞争力。例如，已经对即兴购买的甜点实施成功分销的公司，也许有能力利用它的分销网络来分销美味可口的小吃或软饮料；在某一领域已经成功地构建起健康和美容品牌的公司，也许就拥有技术和营销方面的专门知识，他们因此可以利用这些知识，在复杂程度较低、发展正常的市场中施展才能。比如说，消费者对妇女护肤市场的理解与认同感，也许就可以利用在男士或儿童市场中，或者同样可以进入健康食品或减肥产品市场中。当新领域中的复杂程度远低于原有领域的时候，有效利用往往是功不可没。有的时候，新的方式和更大程度上的复杂性将有助于转移和扩张新的市场。
锁定相关市场的关键是在经营品牌当中获取协同作用和规模实力。
（1）有机式增长
多数企业开始运作的时候仅局限于一个市场。在更深层次的市场中取得了机会，意味着他们卷入了风险、费用和时间当中。最缓慢的扩张途径往往是从原有组织出发的有机式增长，它可为新产品产生所有自己的观点。玛氏公司以有机式增长的方式进入了冰激凌市场，并大获成功。然而，分销的协同作用、心理空间的协同作用（甜点品牌）和技术实际知识三者同时发生实在是件例外的事情。
所有的扩张行为都是昂贵的，但是有机式增长给予投资的是更多的灵活性。它也产生控制。最大的不利一面在于它发展缓慢。即使资本是实实在在地存在（许多快速消费品公司有能力进行巨额投资），从起跑线出发通常就已经慢了半拍，因而不能独立发展。根据观察，对快速消费品公司来说，其关键资源之一就是消费者和分销商之间的心理空间，而这需要很长的时间才能形成。另外，在某一领域得到开发并为人熟知的产品和品牌概念并不能保证拥有国外的成熟用户。英国人喜爱里面填满软糖的吉百利巧克力蛋：在法国的消费者测试中，该产品遭遇了滑铁卢。另一方面，如果有相同的市场存在，那么国内或国外的竞争对手早就蜂拥而来。例如，玛氏公司的麦提莎在英国并没有直接的竞争对手，但是吉百利的市场产品与麦提莎相似，只是以不同的名称存在于不同的英联邦国家中而已。即使在欠发达国家，快速消费品也都存在，人们有自己的偏好与习惯。构筑品牌然后形成品牌，需要花费许多的时间（或需要运气）。购买一系列已经显示出潜力的品牌，人们可以因此节约时间，并使用总公司的财力和专门知识来开发这些现有品牌。
对有机式扩张的另一种限制是人力资源。为了适应和开发公司产品，需要有出色的管理人员。某些人力可以从总公司选派，但是需要理解当地市场（消费者和分销商），当地的优秀经理人是必不可少的。无法摆脱的困境是，人们难以吸引到应对新市场所必需的高素质经理人，这是因为子公司并不具备总公司的发展水平或规模。一家成功的当地公司，即使在本土市场中占有主导性优势地位，它也没有必要在陌生的环境中迁就他人。
抢先得到市场或者只因市场太小而无法实施的风险，导致人们的兴趣点转向收购业已在新市场中运作的相应公司，或者与具有互补经验的公司结盟。
（2）收购
公司可以收购相应的生产商，以获取或增加亮相于新市场的机会，或者增强在现有市场中的实力。菲利普一莫里斯公司从烟草和啤酒起家，通过收购通用食物和卡夫（Kraft）而进入食品市场，并通过收购瑞莎和费马（Freia Maribu）而进入巧克力市场。
收购既有品牌缩短了亮相于市场所需要的时间，并通过展示历久弥新的品牌概念而降低风险。
被收购的目标往往是多家竞争对手都想占有的对象，所以期望低价收购就显得有些稚嫩了。收购的引人之处大多都取决于合并体所产生的协同作用。它们都以经济性的形式即以生产、市场营销和分销的方式出现，同时也以被收购的品牌资产的潜在发展形式出现。
估计品牌的真实价值是非常困难的，例如当小公司拥有了吸引人的产品和概：念却没有足够的资源来有效利用它们的时候。难以预测一个本地品牌在国际化道路上会走得多好。对许多公司来说，首先是认知愿景和能力，然后去实现它们，于是全球品牌[比如说联合利华的雅顿或雀旁的产品业务就会接踵而来。收购的动机体现在被收购的品牌与收购者实力之间的协同作用上，而收购者的实力是目前充分利用一个快速消费品品牌的潜力所需要的。
诸如雀巢这样的公司，它若收购了一个出色的品牌，就有能力为之提供投资和基础性设施，使之在本土和国际两种市场上得到充分发挥。当雀巢公司收购了隆特利一苹果品牌的时候，就有能力做大做强，使品牌国际化，如基特一卡特、“聪明豆”（Smarties）和“八点过后”（Afier Eights）。自1988年被收购以来，基特一卡特在全球事物中发展迅猛。正因为如此，基特一卡特这一品牌被雀巢公司拥有时的价值远大于隆特利时代。因此，品牌的销售价格既可以高于买主认同的价值，也可以低于此价值，关键是销售可以提升品牌的价值。
（3）结盟
结盟往往是妥协的结果，从长远来看更是如此。有机式增长和收购两者为扩张公司提供了拥有权和控制权。从长远来看，公司之间或者是公司与政府之间的合资企业与结盟，并非意味着公司可以随心所欲地管理品牌。
其实公司之间的结合优势就体现在以可靠的、诚信的品牌快速取得进展。先期的投资少于收购所付出的成本，既成的事实即双方在业务上都有长远的打算，并鼓励双方做出贡献。
结盟有不同的形式，但基本上是优势互补，无论是地理位置、品牌还是实际知识。所以，吉百利与美国的好时（Hershey）结盟，可乐公司（Coke）与欧洲的达能因为橘子汁丽结盟。吉列入股意大利的一一家主要刀片生产商，并在俄罗斯和中国建立合资企业。通用食品公司与雀巢公司连手形成谷类伙伴全球通（Gereal Partners World-wide），向欧洲人提供谷类早餐。通用食品公司拿出了美国谷类品牌的技术与经验[切立奥（Cheerios）、金色全麦粉（Golden Grahams）、玉米片（Wheaties）和特克（Trix）]，而雀巢公司则拿出了适合于欧洲人的整体品牌以及分销优势。在面对家乐氏公司的资源和专门知识的时候，这两个生产巨人中的每一个都有自身的难处。两者结合在一起他们就赢得了这一高赢利市场的绝对份额。
联合经营与资源共享形成了一股新的力量。控制和优化这股力量很少是直截了当的。对…家公司自身来说，决定经营政策和策略并不是那么简单的。当两家公司不得不仔细斟酌制定出策略与利润份额的时候，决策中有太多的意见不一致以及费力的延误。所涉及的公司往往会发现，它们只是在中期有共同的利益存在：几年来共同走过的道路使它们的目标和策略都发生了变化，彼此之间产生了利益冲突。通过使合资企业的管理层具备最大限度的自治性和独立性，这些问题才会有所减少。不幸的是，自治必然表现出有所克制，因为总体上的自治可能预示着丧失协同作用。而原有的合作伙伴与新的实践者之间有必要存在协同作用。
国际化机会
由了二市场超细分而降低了每仓储单位的平均销售量的时候，尝试使品牌及其延伸跨越国界就成了可行的方案。国际化可以补偿细分市场的萎缩部分，即在若干国家的相同细分市场中以相伴随的生产与研发经济性来参与竞争，或与供应商进行协商而参与其中。
长久以来，美国是世界上最大的同质市场。正是由于这个原因，其市场细分比其他发达国家都做得更好。例如，美国的早餐谷类品牌只有0.5％的市场份额。在欧洲，即使是最大的本地市场，也只有3％的份额，即被视为赢利。电视广告、有组织的促销费用等等，都需要分摊在一定数额的销售量之中。
在欧洲和其他地区，为微型市场提供服务变得越来越有利可图。如果同时能够为几个国家类似的微型市场提供服务，那更是如此。尽管有语言障碍，包装和广告产品甚至也可以跨国界传播，寻求规模经济性。生产可以集中到为若干国家提供产品的工厂中去。帮宝适尿不湿目前就有两种供四岁以下不同性别的婴儿使用的产品，而且不同的产品规格应有尽有。所有不同的产品都是由一家工厂为全欧洲生产的。为了在多样性和生产成本两方面具备竞争实力，金佰利一克拉克公司（Kimberly Clark）在英国的亨伯赛德郡耗费l亿英镑建造了一家工厂，以利用欧洲好奇（Huggies）方面的资源。
法国的娇韵诗公司偏爱于把自己的欧洲市场国际化，定位于美国和日本的专门领域，而不是在法国扩张到其他的分销渠道。与此相似，劳拉·阿什（Laura Ashley）很容易在全球范围内为自己独其一格的设计/价值找到追随者（目前，劳拉·阿什拥有全球销售量2.5亿英镑），而不是通过增加现代的几何系列产品而使自己在英国变得越来越大。对许多因超细分而产生的小型细分市场来说，相同方式的国际化可谓是一剂良药。
市场超细分是第一世界市场的特征。第一世界的消费者面对着无数的营销信息热衷于做出选择，他们在市场中就显得驾轻就熟。大约只有世界总人口的15％的人生活在富裕的、充满营销信息的社会中，而这一百分比目前正在下降。据估计，在世纪更迭之际，富裕的工业国其产量占全球产量的50％不到。假定快速消费品（肥皂、快餐、软饮料等）是最低廉的、最需要购买使用的消费品之一，那就不难理解，即快速消费品生产商为什么都想挤上发展中市场的起跑线，并取得未来消费品这一巨大市场的心理空间。
在更新的市场中投资营销，似乎会有更高的回报。当公司有时候尝试对消费者施加影响，而消费者积极回应的时候，这一现象就被成熟的市场所利用。例如，为新妈妈首次购买一次性尿片做些特殊营销。与此相似，第一批使用广告，特别是电视广告的品牌，当它在某一国家变得习以为常的时候，这些品牌的优势往往具有独到之处。许多公司相信，有许多国家（诸如匈牙利、波兰、印度、越南、菲律宾和印度尼西亚）正在打开大门，迎接现代市场营销方式，并为此提供了独具特色的机会，无论是在质量还是在数量上都是如此。在北京或莫斯科，首家来自西方的快餐厅吸引了许多猎奇的食客，他们将永远记住这次经历。20世纪90年代初的中国，花费约200美元就可以在国家电视台购买30秒的插播电视广告。而在英国相似的电视广告需花费约10万美元。中国的电视观众约有4亿人之多，而英国的电视观众偶尔才会达到1500万。这1500万的人数正在一F降，他们可能已经精疲力竭，心理空间已经饱和，而电视广告还在诡辩着呢。
许多国家的消费品市场增长迅猛，扩张进入这样的国家往往意味着以国际化规模的经济实力冲击本地生产商，并向刚刚富裕起来的消费者提供发达市场磨练出的质量，而这些消费者正好有能力为这样的产品质量进行高价支付。这也意味着，人们拥有了利用专门营销知识的机会，以构建双重的“心理空间”资本（即使在那些目前还没有能力购买的人群当中。从某种程度上来说，这样的资本在高度发达的工业国家已经被消耗殆尽。
有时候，国际化扩张可以作为一种防御措施被强行推给公司。某种策划（对新的细分市场来说就是定位或广告宣传活动）一旦脱离了特定的市场，那么它极易遭受另一个市场的效仿。某些市场研究公司提供了国际化的辛迪加式服务，即在全球范围内交易新产品并展开促销策划。
