激励中的约束也是约束机制体现形成的一个方面。就股票期权来说，它本身就是一种先进合理的激励与约束对称的操作方式。期权制的激励与约束分别体现在，如果公司运转良好，公司股票升值，期权持有人可以靠手中股票差价赢得大笔财富；认购股权可能会占用经理人大量的资金，甚至是全部家产，或者是向银行的贷款，一旦公司业绩出现暴跌，对期权持有人将是一场灾难。这也迫使经理人加强对自己行为的约束，以减少因疏忽和过失带来的损失。
股票期权的约束还体现在细节方面，比如只能在“窗口”期行权等。又如微软公司的认股权并不是一次发放的，一名雇员在工作18个月后，可获得认购股权中25％的股票，此后每6个月可获得其中的12．5％，可见分批发放对维护软件人才稳定性，克服软件行业跳槽频繁现象具有一定的约束作用。
五、人力资本深化的思考
（一）关于“在职培训”的观念更新
“在联培训”里面有一个观念问题，也是人力资本管理的新趋势——“变费用为投资”，而且大多数企业也在身体力行，国外称之为维护人才的“可雇性”，也就是说培训人才，为人才延续在其他企业也能找到工作的能力，即“可雇性”能力，让人才得以安心工作。
至于“变费用为投资”的观念，以及培训的实体内容主要有以下方面：
（1）培训内容与企业面临的问题和发展战略直接相联系。界定企业所处的外部竞争环境及内部员工素质和发展方向，找出思想与现实之间的差距，并根据企业实际情况来确定是否可以通过培训及怎样通过培训解决问题，实现企业战略。美国贝尔大西洋公司20世纪90年代之后战略立足于突破电信企业的传统经营管理体制，自1992年以来先后将200多位经理送到沃顿商学院进行“体制与观念变革”培训。在这里，学员研究电信事业的新发展，探讨如何破除制度和观念上的陈规陋习，包括如何向包括总裁在内的上司提意见。
（2）培训的产生和运转完全以市场为导向和制约，以能否增强企业竞争力和适应市场需求变化为衡量尺度，培训导师有工商学院的教授、咨询公司的专家，也包括经销商、顾客和经理们自己。例如道尔化学20世纪90年代以来的轮训班中，除聘请资深教授专家外，还把公司的老客户分批请到培训班中与受训的管理人员一起讨论；摩托罗拉让本公司经理上台给同事们传播经验，阿麦泰乐公司邀请顾客到培训课堂上讲述他们的抱怨和要求。
（3）重视对管理人员的内部培训。培训的范围上至董事长，下至新员工，但西方企业尤其重视对管理人员的培训。近几年来，为使凝聚着管理技能的人力资本投入与本公司特定发展战略相联系，兴起了管理者内部项目的培训热潮。国际锦标公司的内部人员培训项目就是由来自斯坦福和密歇根大学的两位人力资本战略成本管理专家在对公司生产、管理、财务、员工深入研究后，根据高层决策的培训目标设计出与公司发展战略相一致的培训方案，不仅能使培训内容更符合公司实际，也比外部送至大学培训每人约节省2000美元的费用。
（4）注重实践性。发达国家企业的培训形式不拘一格，并注重把课堂学习与实际商务活动结合起来，使之具有较强的实践性。美国赛格纳保险公司有一种称之为”行动学习”的培训，每期培训班以公司面临的一项挑战性商务难题为主线，集中十几位部门经理组成一个行动团体进行为期1个月的攻关训练。学员们用1周的时间研究商务课题，拟出研究方案，然后分散到全国各地走访顾客、竞争者、代理商以及各分公司，掌握第一手资料，最后集中起来，用10天时间分析调查数据和进行合作研究，在这一基础上形成一个解决难题的总体方案。
（二）合理重组人力资本
（1）要注重科技人员年龄、能级结构的合理搭配。一般认为，经济能够持续协调发展的企业，其科技人员的比例应在15％以上，能获得省或国家高新技术企业技术创新基金的企业，其科技人员的比例应在25％或30％以上。从年龄结构看，一般认为，一个有活力的科技人员队伍其青年、中年、老年科技人员应符合锥形结构，中青年科技人员的比例应在70％以上。从能级结构看，企业科技队伍的能级结构应以高能级少、中能级居中、初能级居多的塔形结构为佳。
（2）要重视专业技术人员学科结构的合理搭配。由于高新技术及其产品的研究开发既具有很强的专业性，同时又具有综合性和交叉性的特征，这就要求高新技术企业新科技及其产品的研究开发，必须由具有各种专业学科的人才合作研究与开发和协同攻关，才能获得成功。因此，高新技术企业在培养和聘用专业科技人员时，既要重视与本企业技术与产品研究开发、生产销售相关的专业学科科技人员的培养与聘任，又要特别注意与本企业技术与产品研究开发、生产销售有关的多种专业学科科技人员的培养和聘任，切忌科技人员专业学科的单一性。
（3）要重视科技人员和经营人员的合理搭配。高新技术企业绝不仅仅是高新技术及其产品的研究、开发单位，而且是高新技术及其产品的生产、销售及售后服务单位，因而企业光有较多的专业技术人员还是不够的，还必须有一批既懂得专业技术又懂得经营管理的经营管理人员，切实搞好产品的生产销售及售后服务，才能达到企业所追求的高投入所带来的高效益。
（4）要重视各种专门人才的合理配置。高新技术企业作为孕育知识经济的实体，也应该具有各种科技知识人才的集合体。企业要开展国际贸易，开拓国际市场，走向世界，就需要有一批既懂得科技知识又懂得国际贸易和外语的人才；企业要管理和保护自己的知识产权，就需要有既懂得科技又懂得知识产权保护、专门从事知识产权管理与保护的工作人员和顾问等专门人才；企业要成为学习和教育组织，就需要有一批专门从事企业学习与教育的管理与教学人才；企业特别是处于快速成长期或成熟期的科技型企业，要建立专家顾问班子，为企业重大决策提供咨询顾问服务，所以聘请多方面的专家学者参加专家顾问组织也是必不可少的，等等。
（三）孕育宽松的人力资本生存环境
“百里奚居虞而虞亡，在秦而秦霸，非愚于虞而智于秦也，用与不用，听与不听也。”由“虞、秦”而及企业，由“百里奚”而及现在的人力资本，可见生存环境对人力资本作用激发的重要作用。怎么样孕育一个“听、用”的环境，设置一套“怎么听、怎么用”的制度，对于我们来说已经刻不容缓了，不仅仅因为激烈、残酷的人才争夺，这里面尚有无奈的沉思！
据载，作为浙江省第一位博士的郭品正，被浙江某高校附属医院以“与科室人员关系不协调”为由解聘后，先后与浙江省内多家医院联系求职，均被拒之门外。无奈，他通过互联网向海外求职，2000年4月被美国加州大学医学中心以3.9万美元年薪（高于原供职单位薪水近20倍）、提供科研经费为条件聘用。
原联想集团总工程师、中国工程院院士倪光南，尽管在技术支持的方面对联想的发展至关重要，但是当技术与管理发生冲突的时候，倪光南只好离开联想。
在美国纳斯达克上市的新浪网前总裁王志东，1992年用自己的技术成果——“中文之星”1.0版和同学合伙成立了新天地电子信息研究所，尽管当时大家公推王志东出任法人代表，他坚辞不干；“中文之星”应为王本人的专利，他却将其登记为公司发明。王给自己的定位是总工程师和副总经理，主管技术，那位同学出任总经理。王的选择很简单：“我懒得管人管钱。”“中文之星”一炮打响，公司内部却危机四伏、矛盾重重。最终，王志东只好一走了之。
中国之大不可能容不下一个郭品正，可是郭品正还是远赴他乡、“头脑”外流；、倪光南、王志东之于联想、新浪可谓“劳苦功高”，可是仍无存人之所。
优秀的人才所要求的不只是加入到公司，他们要的是在他们的位置上有创新的机会，要的是能全身心投入工作的环境。建设一个尊重知识、尊重技术、尊重人才的企业文化氛围、形成一个有利于人才发挥聪明才智的工作环境，已成为企业吸引和留住优秀人才、特别是高级优秀人才的关键。
微软就是依靠独有的工作环境吸引并留住人才。首先，微软追求的是员工可以不考虑级别公开发表任何意见而不必担心遭到处罚的环境。在微软，扁平化的组织机构、开放民主的工作作风使每一个有才华的人都会有机会充分地展示自己。其次，微软的各级主管都争做“开明”的领导。主管只为下属提供工作的方向，而不是事必躬亲。每一个主管都要为公司寻找比自己更优秀的人才。最后，微软倡导的是“鼓励冒险”的文化。
在调查美国“100家最佳公司”时，不少被调查对象不无幽默地表达了为一家“好公司”工作意味着什么。一位K2公司（生产体育传动装置的公司）的高级生产经理说：“在一家好公司工作就像娶了一个好妻子。当你习惯于某种程度的自由和兴奋后，你就不会离开了。”另一位30岁的产品经理也有同感，她说她根本无意回答猎头公司追逐而来的电话。她为什么要回答这些电话呢？她在公司做了7年，被提升了3次，公司还付钱让她读MBA。她说：“我在这个位置成长。人们到我这里来要答案和决定，我不用问我的上司就可以回答了。”
人力资本在高新技术产业化过程中起关键和决定作用，孕育一种宽松的生存环境对于人力资本的引进吸纳和充分使用都具有十分重要的作用，因此我们要努力改善高新技术产业化的政策环境、机制环境、产业配套环境、人文环境和生活环境，为高新技术产业的快速发展创造良好条件。
