公司领导层不仅要改变自己，也要改变公司，这种压力赋予了他们角色的三面性。
一方面，他们是中心的成员，是推动公司改革的领导层组员。
他们必须通过分享权力和经验，来认识改革的必要性。
其次，他们每个人又是各自企业的领导，比如说各自担任壳牌勘探、壳牌服务、壳牌化工的领导工作。
第三，他们必须打破信息的传统疆域。作为领导，除了盈利或报告损失以外，过去他们根本不必去和别人分享信息。现在所有管理层人员都会出席彼此的例会。通过这些活动，信息能够畅通无阻，同时也加深了对彼此的尊重与了解。企业内部，各个部门每个季度都召开例会，所有商业实体的首席执行官们都要相互见面。
这种多重身份能够帮助企业培养分享经验和权力的氛围，也能保证每一个商业实体都能够经历这种企业文化的变化，企业的无畏精神和新的管理模式逐渐渗透开来，虽然进展缓慢，但是成效显著。
琳达·皮尔斯在领导艺术中心担任执行主管的角色，就像是一个执行教练，不仅帮助每个领导疏通关系，而且帮助他们设计个人发展。她对此作了解释：举个例子，中心里有两个成员，他们是各自企业的领导，但是彼此水火不容。我的责任就是消除芥蒂，使他们的关系朝良性的方向发展。另外一个例子是，我得提醒某个领导。让他想想究竟想带领企业做些什么，他现在的举措能不能帮助企业朝既定的方向发展？如果不能，他应当及时反思，或找个人和他一起好好探讨怎样才能扭转形势。
每一个领导小组都会遇到乔治·费希尔所说的“不适应”问题。
壳牌石油公司对那些无法适应的人深表同情，壳牌从不做落井下石或让人蒙羞的事，他们一致认为如果情况发生了变化，应该让人能够体面地退出。皮尔斯说：对于过去表现出色的员工，我们总是深表同情。但是时代变了，工作风格也变了，最理想的方式就是他们自己能够意识到这一点，并决定退出。他们也可以换个职位继续做贡献，也可以离开壳牌系统。尽管有人抱怨我们的耐心太好了。但是我们还是希望这些人能自己做出决定，当然我们也要把这和企业的业绩综合起来考虑。
费希尔在柯达也遇到了同样的问题：再碰到这样的情况，我还是会这样做。尽管我们在几年之后就做了大规模的成本削减，我们还是继续让这些（不适应的）人呆了三年之久，因为我们希望看到他们自动离开。当然我们也会综合考虑所有公众的利益——比如，持股人、员工、客户、社区和供货商。在这种情况下，我们要尽可能体现出仁义和同情心。
壳牌石油是荷兰皇家壳牌集团的一部分。皇家荷兰壳牌集团的主要前身是未来集团（the Group of the Future）。它的一个宗旨是“建立一个更美好的世界”，另一宗旨是理解在21世纪竞争必须具备什么条件。皇家荷兰壳牌集团在全世界范围的投资比任何一家公司都多得多，其目的不仅在于获得商业的成功，而且要建立一个更美好的世界，因此它是企业持续发展理念的忠实支持者，这就意味着壳牌集团要更多地关注企业环境、地球和社会整体的可持续发展。
在“9·11”恐怖事件之后，这一目标显得更为明确，壳牌成为地球村的模范居民。
要达到这一目标，一个至关重要的因素就是发现和培养领导者。
这一目标可以适用于企业的各个层面以及各项业务的运作，从而这一指导思想就能融入荷兰皇家壳牌集团的日常工作中。这一过程目前正在缓慢进行，虽然壳牌集团的核心价值观和目标得到认同，但它注定会在信息交流上遇到很多挑战，这种挑战可能来自于文化，也可能来自于某个特定的国家。
琳达·皮尔斯在壳牌工作了32年，她认为在过去的10年里，公司变化越来越快：最大的变化莫过于企业把重点从上世纪80年代的资本资产转移到了人力资源上，壳牌公司将权力下放，实现权力共享，这很不容易。因为领导只有完全相信员工的能力，才可能将权力交给他们。壳牌的学习中心就是壳牌对人的信任的一个良好例证。另一个管理方式变化是壳牌与众不同的职位安排，员工的工作由他们自己安排，领导完全放权。只要他们认为有合适自己的工作，他们就可以在壳牌石油内部自由调动。当然我们在这一方面提供了很多指导。
在合资企业要做到分享经验和权力下放难上加难。两家或更多的实体合并，形成了一个新的管理层，这就意味着两种或几种企业文化碰撞在一起，有时会发生冲突。几种工作方式会相互竞争，管理风格也各不相同，特别是当牵涉到由于合并而两相交迭的工作时，问题更大。虽然削减成本在所难免，但进行合理化调整也势在必行，这是一个更大的挑战。
壳牌石油分享学习经验的氛围甚至传播到了他们的合作伙伴那里，皮尔斯介绍说：“对于我们的合资企业，我们认为必须给这些企业的领导者更多的空间，让他们自己决定是否来参加学习，共同掌握更多的竞争优势，毕竟壳牌只拥有部分所有权。”
伊奎隆公司是壳牌石油和德士古石油联合投资的公司，它就为壳牌提出了许多难题。壳牌称伊奎隆为壳牌新崛起的网络企业，并为它专门开设了一个领导艺术中心，让这个企业的领导能够相互联系，也方便和学习中心的老会员进行沟通。随着石油业的继续优化合并，对手和合作者的角色有可能发生急剧转变，所以有必要重新评估网络机构的知识分享计划。
另一个引起关注的问题是：这种知识的交流在多大程度上让竞争对手获得了信息？现在还没有人能够回答这个问题。随着时间的变化，答案自然会出现。但毋庸置疑的是，通过把壳牌的领导者聚集在一起，相互学习的机会就增多了，同时企业合作和理解的氛围也更浓了，或者说对客户需求的领悟力也提高了（见第11章），这也是十大素质中的一个基本特征。壳牌领导艺术学习中心的另一个特征是建立了一种人与人之间的平等，我们将在第7章进行深入的讨论。
分享学习经验也会带来风险。壳牌学习中心的副主管乔·皮斯做了如下解释：壳牌一直勇于承担风险。但是我们过去一直将之当作是一种技术风险，比如说，海上租赁或者在海上钻一口油井。现在我们所说的风险意思完全不同，更大程度上是冒险说出自己的想法，冒险承认自己并不是无所不知的。
壳牌的改革也不是一帆风顺的。杰罗姆·亚当斯曾是改革工作小组和壳牌学习中心的创建人和领导人，他把壳牌的改革比作为一次巨大的地理政治改革：壳牌的改革可比作苏联20世纪80年代的改革（Perestroika俄语）与开放（GlaSnost俄语）。一旦你瞄准了新世界，就没有回头路，壳牌也是如此。过去人们愿意加入壳牌是因为我们在技术上领先。而现在或将来人们加入壳牌是因为他们发现自己喜欢壳牌的工作氛围。壳牌是一个学习型的企业，我们提供的产品和服务会随着客户的期望值和市场情况的变化而不断更新。
马斯洛提出的人的自我实现的需求就能够在壳牌得到满足。改革总会遇到阻力，尽管这是一个艰巨的使命，但是壳牌一直在不断地努力，先是创立领导艺术中心，学习中心，现在则是采取进一步的改革举措。
菲尔·卡罗尔认为杰罗姆·亚当斯是一个不可多得的人才，一个具备十大基本素质的领导，能够影响整个壳牌石油公司。菲尔·卡罗尔离开壳牌美国公司后，杰罗姆·亚当斯留了下来，他堪称优秀领导的典范，继续为荷兰皇家壳牌集团在全球范围的改组效力。
