这些经理们面面相觑，非常窘迫，我紧接着又追问了一句：“能不能请你们用某个具体事例来说明你们曾经运用企业的价值理念来处理问题？”
有时候他们能够给我举出一些例子，更多的时候他们显出一副冷嘲热讽的样子。
除非你愿意身体力行，否则大可不必浪费精力和财力去搞那些华而不实的东西。丽嘉酒店和西南航空可以说是身体力行的两个典范。
如果企业仅仅是设立了一个价值理念体系，而没有诚意去执行，既不解决问题，又不调查研究，那么其后果是你的员工和客户都会对你失去信任。
壳牌的那句口号“永远信赖壳牌”反映了壳牌职员对此的认同以及社区和客户对壳牌开诚布公的态度。在这一口号的指引下。壳牌的企业形象、壳牌人的做事意识和对公司的忠诚度都得到极大的提高，壳牌最终成为一个著名的世界品牌，跻身于世界企业巨头。s价值理念中的诚实这一条在无意中打消了员工心中的顾虑，只要他们认为他们的想法是为了壳牌，是从公司的利益出发，就敢大胆地举荐问题，直抒己见，这样可以防止员工们在发现问题后试图去遮遮盖盖，担心自己会遭到处罚。
如果fireston公司针对轮胎的质量问题，不是顾及面子，而是真诚地重视企业和其文化的诚信价值，那么，fireston公司也不会垮台。
在许多文化中，面子都被置于重要地位，但是，其实面子和讲究诚信并不冲突。新加坡发展银行在2001年做了一件另人刮目相看的事，公司在高盛公司的建议下公开向竞争对手道歉，表示不该诋毁竞争对手的名誉。虽说文化差异可能导致了相互的一些误解，但是在新加坡这样一个崇尚诚实的国家，和平共处是商业活动的最高准则。如果一旦出错，无论责任在谁，他们维护名誉的方法是勇于承认错误，并想方设法（从经济上或其他途径）进行弥补，这样也就挽回了面子。
彼得·德鲁克这位企业管理的大腕人物对这一条价值理念感触很深，我曾有幸多次和他碰面，并在德鲁克基金会议上发表演讲，在会议上他一直三令五申地强调这一问题：管理企业的一大失策就是在给高层奉上惊人俸禄的同时，对员工下黑手，大肆裁员。公司的中、高级管理人员对他们的下属羞愧难当，是他们将任务布置下去，又是他们通知他们下岗，这些执行人员并不在意他们老板拿了多少钱，但是他们不愿意去做拆台的事。米歇尔·艾斯内（Michael Eisner）拿着高薪和巨额奖金，但脸上从无愧疚，因为他的成功没有建立在他人的痛苦之上。那种将自己的成功建立在他人痛苦之上的行为日后将会付出沉重的代价。我记得我读过一本关于马可·波罗的书，书中有这么一个记载，马可·波罗曾讨教成吉思汗（GenghisKahn）一个问题，军官的职责是什么？成吉思汗是这么回答的：“对于一个军官来说，我希望他能在照顾好自己之前，先能照管好他的士兵。如果是个将军的话，我希望他能先照顾好他的坐骑，将他的坐骑放在第一位，其次才是他的士兵。”马可·波罗不解其中的道理，成吉思汗解释道：“军官应当是身体力行，将军应当起到表率作用。”首席执行官也应当起到榜样作用，一边拿着巨额高薪，一边在裁员，这样的行为太可怕，彻底地践踏了企业的价值体系。
换句话来说，这种行为有欺骗性，缺乏诚信。
管理中的360度信息反馈模式（全方位反馈）已经在某些企业中实施了一段时间，关于这种模式的反馈报告众多。
乔治·费希尔这位柯达的统帅对此十分推崇并运用自如。
通过这种方式。柯达公司原先许多不为人知的东西一下子暴露了出来。这样做的目的不是要揭80％的人的短，而是要澄清某些真相，有些反馈信息相当令人吃惊。有些人非常善于巴结上层，在公司决策层眼里，他们是绝对的模范，但事实并非如此。而有些人根本默默无闻，却是员工和同事眼中的楷模。这一信息收集模式与员工的收入和发展前景密切相关，我们就是希望员工能从中感悟到我们维护价值体系的用意，认同我们正在建设中的企业文化。
这样的反馈模式不仅仅适用于企业的基层职员。高级管理人员也必须纳入这种管理模式。评估以不记名的方式进行，所以大家尽可畅所欲言，评估结果可能会因公司目前的状况（如裁员、扩展）而发生变化。同时这种评估结果也可以与同行业的对手，甚至是不同行业的公司做个比较。
得到一个有价值的信息分析结果不是目的，要让它产生真正意义上的价值回馈必须要采取进一步的行动。如果能够将有形的奖励（薪酬）和无形的奖励（表扬）结合在一起，并与企业的价值体系相挂钩，相信员工就会积极参加360度反馈活动！也就是说，要想知道企业的病根在哪里，要想治好病，企业的奖励体制得相应配合。
暂且不谈360度反馈模式的种种好处，我们首先要知道最关键的一点，怎么才能让员工们端正态度，把这件事当作一件正事对待。
你得说得他们心动，一句含糊的“为了公司好”没有一点儿打动力。如果告诉员工这将与他们的个人收入和发展前景有关，相信会给他们一定的触动，但还是有一点儿强迫。最行之有效的方法就是效仿优秀领袖，身先士卒，深入各个部门游说，这是最好的印证公司领导有诚信、讲诚信的直接途径，行动比语言更有说服力，长期坚持下去，公司才能树立起诚信理念。
数千个收到我时事通讯的员工在不公布其姓名的情况下，愿意将发生在他们公司里的事告诉大家，他们纷纷指责公司不讲诚信，其中许多与个人品行有关。故意说谎或搬弄是非的行为深深地损害了信任机制，它所造成的领导者之问的隔阂（即便这种隔阂还只是存在于一般的管理人士之间，并非高级决策层）将带来相当严重的负面影响，这样的负面影响一旦生成，要消除它就非常困难。下面的这个例子可以说是一个典型：我们这个大公司崇尚团队精神，但在公司中得到重用的却都是些擅长对上级领导溜须拍马的人，这可以说是我们公司的一大病根，口口声声要提倡团队精神，但骨子里只注重个人私利。公司大多数人现在做事都多了一个心眼。不再一心为公司添砖加瓦，他们更愿意多做一些能给自己锦上添花的事。当首席执行官对大家夸夸其谈，要废除官僚。要增加对客户的关注度等等时，我可以打赌说，他对比他低两级的经理们脑子里想些什么可以说一无所知。高级管理层为了争夺下一届的帅印，杀得昏天黑地，没有人真正关心公司的生意。虽然公司一再强调要诚实，要实话实说，大力宣传公司的价值理念，但那些真正做到了这些的职员早已经不在公司工作了，这些人的大胆陈词听起来很不错，但一旦下届公司改组，他们立马被要求卷铺盖走人。这样的下场怎么能不吓得大家心惊胆战呢？从此后大家再也不敢张扬了。
如果我将公司的大名公布出来，相信大家都会赶着卖出这家公司的股票。尽管这些只是一家之词，他们诋毁公司也许是为了泄愤，或是出于其他原因，这样的抱怨还是很有代表性的。
360度反馈程序模式我第一次接触360度反馈程序模式是在一次来自不同公司的首席执行官的圆桌会议上。按照规则，培训教官在讨论中保持中立，并确保讨论富有建设性，而我们则根据精心制定的标准，畅谈相互之间的印象，这样做不会产生负面影响，这点很重要，因为这样当面的品头论足之后，有时很可能会出现出口伤人的情况。就我个人的感受而言，通过畅谈后，我发现了许多原先不为我所知的弱点，同时我也发现了许多新的优点，他们对其中有些优点的阐述与我自己过去的认识有所不同。这样的活动无疑加深了自我认识，更增强了完善自我意识，可以说我对自身以及对自己的管理方法有了一个全新认识，这次活动不仅仅让我从管理角度去衡量自己是否称得上是一个优秀的经理，更重要的是，帮助我去了解自己是否属于一个优秀的人。
你能否在事业中途对自己的领导风格或管理风格进行变革？如果我的回答是否定的，我就不会浪费时间去写这么一本书，大家也不用浪费时间来读这本书。我相信人人都能改变自己，我尝试过，并成功了，下面我再给大家举个例子。
安迪·皮尔逊70多岁了，已经步入高龄，他后期的领导和管理风格有了很大的改变。早期他给所有共事的人的印象是咄咄逼人、专横跋扈。1980年他做百事可乐公司首席执行官时，他折腾人的功夫让他在《财富》杂志评选的十大最难对付的老板中占了一席之地。
现在他是百胜国际餐馆（Tricon Global Restaurants）的创始人和前任总裁（百事可乐公司有3个主要品牌：肯德基、必胜客和TacoBell）。也许是岁月不饶人，皮尔逊最近几年里变得越来越温和了，或者他从新方法中尝到了甜头，从而改用一种新的方式来诠释自己的独特风格。他不再大权独揽，而是扮演掌舵人的角色，这一套他又是从哪里学来的呢？他的老师就是Tricon的现任主席和首席执行官戴维·诺瓦克。戴维·诺瓦克营造的企业文化注重企业的向心力（参见序言：你的公司有向心力吗？）。在皮尔逊看来，这种向心力正是公司的竞争优势。他认为西南航空具有这样的优势，丽嘉酒店也有这样的优势，Tricon也拥有了这种优势。
杰出的领导者能在目标和手段中求得一个相对的平衡。许多人有这样一个错误的认识，以为万事只要能达到最终目标就行，有一个好的结果才是最重要的。他们的眼睛只盯着最后的结局，弱化了团队建设，没有注意培养他们企业的应变能力。
领导者的职责应当是，争取好的结果，同时将企业铸造成一个天堂——每个人不再为了某个工作指标而提心吊胆，也不用唯唯诺诺地接受上级的指令，他们在这里工作能获得极大的乐趣。，皮尔逊和我的观点如出一辙，这个活生生的事例告诉大家一个事实，人人可以学到老、用到老。皮尔逊在此还要向各位首席执行官们馈赠一些他的个人感受：问题的关键是，领导者要真心诚意地、设身处地多为员工着想。其实老板的“凶”和老板的“不畏艰难”有着天壤之别。
这里涉及到一个重要的方面：人性。要让领导者重视人性，在管理上更有人情味，我个人认为实施起来难度较大。没有一代人的努力根本做不到。
这也是我写本书的初衷，希望这本书能够在这方面起到一些推波助澜的作用。
我们下一章讲述的正是这种关心的诚意。当我们深入到无论是内部客户或外部客户的内心，了解他们的真实想法时，人性化的企业模式就能早一天实现。结束本章之前，请再参考几条行动指南。
诚信：行动指南：
让你的小组成员对你们企业的诚信度做一个不记名打分，分制从1分～10分，10分是最高分。在你的各个部门也做一个相似的测试，然后讨论一下结果。看看你们企业存不存在“只说不练”的作风？大家的看法差异是否很大？如果有这种情况，原因何在？
请小组所有成员（包括你自己）谈谈他们对诚信问题的看法，看看他们是否认为自己的企业也有这么一个弊病。如果的确有这个毛病，它的表现方式又是什么？公司的奖励制度是否能反映出这个问题？在对待员工（客户或是供货商）的态度上有没有这个问题？
这个弊病是否具备欺骗性？就像大象戴上长颈鹿的假面具一样。
换句话来说，你的公司有没有说的和做的完全是两码事的情况，常开空头支票？即便你发现自己无法改变整个公司的体制，你是否能够做到信守承诺，兑现你给自己小组成员许下的诺言？也就是说，你设立目标之后，一旦组员完成了任务，你会兑现你的奖励。同时，当你发现有人正对你施展马屁功夫时，你会及时点破他们。
接下来你可以尝试做一些模拟练习：在正式开始之前，先在白板上写下企业的奋斗目标，然后请大家列举典型的马屁伎俩，将它们也一一写在白板上。接下来探讨的是如何采用诚信的方式去实现设定的目标。完成上述几个步骤后，企业的弊病就一清二楚了，要解决问题的前提是你必须先将问题公布于众，在将问题挑明的同时，你可以让大家对一些常用的伎俩有所熟悉，这样就好像将聚光灯照在大象身上，它再也没有隐藏之处。你可以照此方法了解你的客户和供货商对公司诚信度的看法（先设定好模拟的情景，大家客串角色，然后探讨出提高诚信度的方法）。
