孩子，是道别的时候了，把痛苦留在家里，不要在商场上流露，那里可不是流露情感的地方。让惠普大步地前进，不要再拖它的后腿。两个公司的生命危在旦夕——成千上万的员工和供货商眼巴巴地指望着这两家公司，这些人的利益正是你们的父辈对你们的期望，若你能实现他们的愿望，他们会感到骄傲的。
致礼（如果我在这种情形下，也可能有同样的表现）
莱瑞恩·西格尔要进行变革（不管在惠普、康柏还是你的企业），都需要有面对痛苦和挑战的思想准备，要准备付出。新举措或短期结果并不能让所有人感到满意，但是从长远来看，只要在情感上充分地投入，就能完成这项艰巨的使命——请务必坚持下去。
对于大部分企业而言，想法的成功与否往往取决于管理方式的得体与否，是否包含了个人贡献、创造力和分散化管理这些要素。
管理方式
如果你的企业在十大基本素质方面得分很低，下面所讲述的管理方式可能对你的企业有所帮助，特别是在员工得分比企业得分高的情况下。
小工作团队：会议在小规模的工作团队中，个人贡献更容易得到认可和奖励。然而最大的问题是会议——企业生产力最大的杀手，使许多时间被浪费掉，很多主动精神被磨灭掉。会议的杀伤力比其他任何一种企业活动都要来得厉害，特别是那些冗长的会议，会让人们的情感投入因此减少。
在一个展示讲解会上，情感的逐渐投入能够相互密切联系，本书还提到一些其他会议模式，有些过于简化，具有哗众取宠的共性，因为由委员会做出的决策常常因迎合大众而流于平庸，缺乏创新。
小规模的工作小组模式和上述情况恰恰相反，在展示讲解会上，它采取一种进攻的战术，与常见的会议惯性相反。许多企业没能理解会议策略，大部分会议模式重在传递信息，而展示讲解会则擅长处理事务，经理和团队领导应该尽量多召开展示讲解会。
表演时间
表演主要的目的是传递信息、推广理念和开展一系列的活动——总之，就是某种表现机会。观众人数众多，往往意味着所有员工都必须到席，但会议很短，他们立即可以解散。有时，这样的会议是让高级管理层传递一些鼓舞人心的消息，类似集会，不仅要给大家带来重大的消息，也要给大家带来一些乐趣。
露面
人们出席这种会议只是为了在这个小圈子里做个亮相。但实际上，除了说说他所在的部门的人已经知道的消息以外，他们实在没什么可讲的。这类会议常常导致时间上的巨大浪费，但是从政治角度来讲是非常重要的。
摊牌
这是规模更小的会议，目的是最后拍板，大部分决定早在会议前就通过游说或选举决定了。
展示
这类会议是给经理们向另一个团队炫耀展示自己团队表现的机会，通常所需时间不长，只有认真做好安排，才能给人留下深刻的印象，否则就容易变成笑柄。
展示讲解
这才是真正有效的会议，正是通过这样的会议，才能培养学习分享的氛围。个人自我不再成为关键话题，真正的主题是创意、委派和执行。会议包括分析、策划、执行和纠错这几个内容。对于企业、团队及其项目而言，团队精神至关重要，正如注重创新至关重要一样。通常这样的会议的议程是由小组成员制定的，会议结束后这支小型工作队（有时甚至少到只有两人）就会精神抖擞地上阵了。
工作团队的组成为了营造一种创造性的紧张气氛，工作团队的构成应该包括工作技能和工作方式两个方面，这种结合既有令人感到舒适的稳定，又有令人不安的挑战。研究表明，一个团队在一起工作的平均时间对这个团队的技术生产力有着巨大的影响。长期稳定的技术团队常常会变得过于自足，缺少与外界的技术联系，其业绩水准会降低。
所以，改变工作团队的组成具有建设性的意义。然而，当企业的主导文化认为团队比个人更重要时，上述观点可能行不通。举个例子来说，日语中“和睦”一词的意思是“和”，是团队动力的关键，与团队冲突会破坏“和”，所以说频繁改变团队，对于一个注重团队精神的企业来说，只会适得其反。
灵活的工作表现和文化一个愿意使用十大基本素质模式的企业，送给优秀的经理的最好的礼物是机动灵活性。他们自由支配自己的时间、按照自己独特的方式自由地发挥，这一点极其重要。惠普公司在这个飞速发展的高科技行业中，一直保持着最低的员工流失率，1997年的员工流失率仅为5％。”尽管它的首席执行官刘易斯·普拉特（Lewis Platt）曾对惠普的员工坦诚地说过：“我这里没有轻松的工作，我也不能减少工作时间，这里的工作时间可不短。但我能给你们许多的自由。”
灵活的工作时间有助于减轻普拉特所讲到的“悄悄歇火”的现象，也就是指员工人到心不到。在卡利（carly）掌权时期，具备十大基本素质的经理们刚开始兴奋无比，甚至唱起了企业的颂歌，大家对长时间工作不再觉得委屈，习以为常。但就在收购康柏之事与股票持有人苦苦斗争之后，菲奥里纳的工作陷入危机，经理们的情绪也随之一落千丈。但在过去的10年中，无可辩驳的事实是：随着许多先进通讯技术的使用，机动灵活的工作模式越来越多地出现在企业中。
员工的工作表现因人而异，这与他们个人所受的教育有相当大的关系，另一个重要的因素是他们的文化背景和生活经验。当来自不同的文化背景的人在一起工作时，我们能够很清楚地看到这些差异。
举个例子，在印度这个更注重等级制度的社会文化中，人们对权力和等级制度的看法常常不同，这就意味着员工常常对一些违背十大基本素质模式的做法感到很自然——也就是说，他们愿意接受别人给他们下的命令，告诉他们该做些什么。然而在美国的许多企业里，直截了当的命令往往并不能让大家顺从，因为美国人对权力和等级制度的看法更趋向于平等主义，因而富有参与性、合作性的管理模式更受青睐。
德国文化和拉丁美洲文化对于时间的认识迥然不同，德国人或瑞士人认为开会时间就是会议开始的时间，迟到被认为相当不礼貌。
然而，对于墨西哥人或沙特阿拉伯人而言，会议中的人际关系远远比开会时间要重要得多，迟到压根就不是回事。中国人则认为开会必须早到会场，因为准时相当于迟到。
所以我们要看到文化的多元化，而不要用固定的模式去评判，因为在一个主流文化社会中，往往存在着许多亚文化，美国的土著文化即是一种亚文化。大多数文化的主要特征都非常明显，美国的主流文化认为人可以主宰生活，所以对任何人和事都能够有质和量的控制。这样的观点必然会有反对者，一旦有分歧矛盾，双方必须要及时解决。有时候美国人甚至将冲突也当作是一种健康的方式，能让所有人坐下来解决问题。美国土著文化崇尚和睦，认为冲突是不好的，应该避免。有不少国家的主流文化对此也有相似的观点（比如日本，泰国）。
总之，在跨文化的情况下，缺乏对各自文化的真正理解和宽容是企业的通病。虽然找到了问题，但能不能改变态度，且认为解决问题是另一回事。现在大量的书里都会讲述这个问题。值得庆幸的是，有许多高级管理人员在多文化环境的熏陶下已经变得非常宽容了。具备十大基本素质的经理会努力开拓他们的眼界，提高自己的文化修养。这也是一种学习和体验，并能发现更多的处世方式。
对于具备十大基本素质的领导人而言，交流是一个重要的方面——在一个多元化环境下尤其如此。有一些文化欣赏直率的口头表达方式。如美国和加拿大文化；有一些文化则欣赏含蓄内敛的非口头表述方式，如日本文化。当一个工作团队里存在着不同的交流方式（不同的交流风格、语气以及肢体语言）时，误解就在所难免。
十大基本素质模式要求企业有灵活的工作方式，包括学习其他文化，丰富交流途径——语言的、非语言的；特定的、推理性的；婉转的、直接的。有时被动的行为比主动的行为更能说明问题。
由于北美的多元文化形成较早。因此某些文化元素很有可能会在小规模的工作团体中反映出来，从而直接影响到经理人的工作效率、敬业态度及工作激情，来自于不同文化的人会在不同方面展示这些特性。然而，在十大基本素质分析里也发现了一些相同的特性，在一些注重团队（而非突出个人）的国家里这样的共性更容易找得到。
多米尼克·高迪（Dominique Gaurdie）是壳牌石油的首席执行官，负责壳牌集团公司的规划、金融和投资服务，从荷兰皇家壳牌公司来到壳牌石油掌舵。他出生于法国，在挪威和斯坎蒂诺维亚地区工作过，有不同文化的体验，他本人也有相当深的文化底蕴。高迪给我描述了他的一些观察：人的态度主要有两种：信任和怀疑。我在美国的体验是人们一开始倾向于信任别人，怀疑在后。而在欧洲，至少我个人的看法是，你从第一天就开始怀疑所有的一切。要建立某种信任感至少需要几年时间。第二，在美国如果你遇到了麻烦，永远会有人告诉你：“我来帮你解决。”人们乐于解决问题。在欧洲如果你遇到麻烦，你跑来告诉我，我很有可能会说：“是的。
我知道你遇到麻烦了，但是我也有我的麻烦，所以最好你处理你的，我处理我的。”这就是做事情的不同方式。
