对工作的专注和忠诚精英追随者对他所追求的东西总是非常专注——一项业务，一件产品，一个机构，一个主张，一个人——还有他们的生活和职业生涯。对有些人来说，这种专注是全身心的投入，他们的信念支撑着他们每一天的工作。
杰希是芝加哥医院的一名优秀的医疗研究人员，在我们训练计划中的一次座谈上她告诉我们，她的职业目标是帮助病人彻底消除糖尿病。这和她的亲身经历有关，她说，她看着她的母亲和糖尿病搏斗了30年后死去。她愿意在任何人的领导下尽快找出能够治愈糖尿病的方法。
有一些领导把下属对事业的热情看成是对自己个人的忠诚。虽然有的人的确表现出对他们个人的忠诚，而这对整个团体也是有益无害的，但是像杰希这样的人对事业矢志不渝地追求是和个人的情感没有任何关系的。他们这样做可能是因为他们的原则，或者他们做出的新产品将会改变许多人的命运，或者他们的努力将为机构做出重大贡献——为机构带来大量利益或提高公司的知名度。
精英们大都把他们的老板看成是追求共同目标过程中的平等伙伴，完成工作是首要的，职位高低和程序是次要的。精英们把他们的领导看成是团队的一部分，然而，如果他们觉得那个领导过于专制，以至于影响他们完成共同的目标；或者那个领导偏离原来的目标，他们就会努力使他回到正确的道路上来。如果不能做到的话，他们就会停止和他的工作关系，即使那意味着降低领导的威信或离开他们所在的机构。
对于善于自律的、聪明的经理们来说，拥有精英们在他们手下工作的好处是巨大的。另外，精英们的工作热情还会带动项目里的其他人努力工作。整个项目的工作会更有创造性和更加高效；大家的士气会更加高涨，工作也会按计划进行。
然而，当代表公司利益的领导的目标和他的下属的目标不一致的时候，就会产生冲突。有时，精英们追求的标准比老板要求的要高。在这种情况下，精英们必须弄清楚老板的要求，以免任何一方迷失了方向。
在有很多脑力员工的公司里，公司的领导和员工对客户的要求有不同的理解，而正确的道路就是在这种分歧中找到一个平衡点。员工总喜欢做出最好的东西，他们总是追求最高的标准，而这往往造成工作延期或超过预算。
在一个这样的情况中，一个贝尔实验室的精英员工的老板对他做的多余的工作表示抱怨。老板为了在客户要求的期限前完成工作，只让他做一个基本的电话股票交易系统的功能。“不要附带的功能。客户宁愿现在就有一个具有基本功能的系统，也不愿意在一个月后拿到一个最好的。”她说。
那个精英员工坐下来和老板讨论这项产品对这个客户的短期目标以及对市场上的其他客户的长期目标的影响。
“当然，满足这个客户的要求在短期内会有收获，”那个精英说，“但这样做也是要冒风险的。这可能使我们降格为为低端市场提供产品，而公司的目标是为高端市场提供产品。如果我们在这个产品上投人更多的精力，我们在为其他客户开发产品时就会节省很多时间。至少我们可以和这个客户谈谈，看看她的要求。”
我们的精英理解老板的近期目标。同时，他试图让老板把眼光放得更长远一点。在可能的情况下，精英们会调整自己的看法以便和公司的目标保持一致——或者他们可以去一家更合适的公司。
艾力克是一家国家健康护理组织的外科医生助理，当他发现公司和Aetna Life and Casualty公司合并时，公司的CEO拿到一大笔回扣，他和他的病人们一样感到非常愤怒。他说，他之所以成为一名外科医生助理，是因为他有志于公共医疗事业，而在一线工作是他认为能够实现这一理想的地方。他的爷爷是纽约北部的一名家庭医生，他一直想继承他爷爷的遗愿。
当艾力克看到这个机构对向病人提供服务的管理越来越严时，他向机构的执行官们表达了自己的关注。当他们告诉他，他同样可以从削减开支和合并带来的股票升值中获利时，艾力克告诉他们那不是他关心的。最终，他决定离开那个机构，加入了另一家薪水较低的公共医疗机构。“他们以为我站在公司的立场上，我的目的就是为了赚钱。当我离开时他们都感到很惊讶。也许这正好说明了一切。”
通过竞争建立自己的声望精英对脑力员工面临的一个残酷但是至关重要的现实有着清醒的认识：一些工作最热忱、最忠心的员工也可能是工作能力最差的。我反复向我的客户和学生强调：无论你的工作热情有多高，没有能力就是没有能力。
精英们的工作技能总是比一般员工高超。除了敏锐的洞察力和良好的自我管理能力，他们对于最新的技术和社会潮流也非常了解。他们是最先加入继续教育计划和技能培训讲座的人，他们提出的一些培训计划的建议甚至连经理们也不知道。
普通员工则没有这样主动。他们只会参加经理要求的培训计划，而且他们只会掌握和他们的日常工作密切相关的技能。当他们在工作中遇到问题时，他们经常需要经理手把手的帮助。他们不愿意参加有助于提高他们水平的额外工作，他们总是推辞说已经下班了，或者那不是他们的工作范围里的事情。
珍妮是全国最大、最重要的一家报纸的中层编辑，在参加公司的一个野餐活动时，在山坡上滑到了，腿被摔断了。医生要求她在家里休息几周，老板要求她把她手下的记者分成两组：能够独立完成任务、工作能力强的分成一组，那些需要领导和协助的分成一组。
当她把名单列出来时，她才惊讶地发现只有1／3的人能够基本独立完成工作。“我有一半的时间都要帮助他们解决问题。他们需要提示去哪里寻找信息，或者怎样克服障碍。当他们的工作完成后又需要大量的编辑。在将采访内容写成稿时，我还要鼓励他们工作。当我意识到我做了这么多的额外工作时，我现在就应当向我的老板要求加薪。”
然而，珍妮对这个名单的第二个反应更值得一提：“我发现我对那些能够独立完成工作的人更加偏爱。他们不是坐在办公桌前等待我的指示，而是自己独立地进行构思和挖掘新闻。当他们接到别人给的任务时，他们会对它进行仔细的研究，然后才会到我的办公室进行讨论，这样我们进行讨论时的效率就非常高了。”
珍妮还发现了那些独立完成工作的员工的新价值，她现在正在把他们的工作方式向所有的员工推广。她还发现一个奇怪的现象，所有的工作能力强的员工对自己的弱点有清醒的认识。
当然，他们对自己的强项也很清楚，但是对自己弱点的认识使他们能够扬长避短。如果他们要在自己不熟悉的领域工作的话，他们就会寻求帮助。如果他们不能找到帮助的话，他们就不会浪费公司的时间了，他们就会和编辑一起找出解决的方法。
珍妮发现优秀的下属作为一个项目团队的成员也是至关重要的。他们不像歌剧中首席的女主角一样，必须要站在其他成员的前面，独领风骚，一个优秀的员工会把同事们看成盟友，而不是竞争者。
敢于和不道德的行为抗争在我的经验中，精英们会花很多时间和精力来考虑他们的工作涉及到的道德和伦理问题，他们通常比老板们考虑得更周到。当然也有例外，但是我发现大多数精英在被指派去传达一个政策或者完成一个棘手的问题时，他们会凭良心办事。
在传统的领导和下属的关系中，下属们只要按领导告知的那样做就行了，道德问题由领导来处理。但是精英们不会这样做。
有时，领导被迫在糟糕的情况下尽可能做出好的选择，或者他们迫于巨大的压力在不得越权的情况下做出选择。这时，道德问题是他们做出最终决定时考虑的因素之一；但同时，它也可能被忽略。然而，这正是精英们为什么要凭良心办事的原因。即使会造成很大的不便，领导们也需要下属进行道德监督。一个机构的未来取决于下属们是按良心办事还是一味的维护领导的形象。
匹茨堡大学的商业管理教授威廉姆·弗莱德里克的一项研究发现，70％的中层经理受到来自上司的压力，他们被迫放弃个人的原则。即使经理们把诚实、责任感和独立思考列为最重要的个人素质，服从放在最后一位，被迫干违背良心的事情仍然发生。
在我对250名脑力员工和他们的经理们进行的调查中，30％的人表示他们“经常”或“总是”无条件地服从老板的命令。30％的人表示，当领导让他们做一些不合适的事情时，他们往往照办了。在分析了10个商业丑闻以后，《华尔街日报》的里克·沃茨曼总结道：“即使是一个最正直的人也会被迫做出不道德的事情。”
当我们在培训计划中讨论道德感问题时，很多参与者表示了避免错误和纠正错误的必要性。不对它们采取措施可能对公司暂时有利，但是以后会产生更严重的问题。
下面是两个对比鲜明的事例，他们俩都是世界上最大的铝产品制造商Alcoa公司的高级管理层人员。1989年，提摩西·墨克一纽约北部工厂的主管经理，发现一个负责环保的经理只向他提交了一部分废水排放的检测报告，而不是州法律所规定的全部的检测报告。
按照Alcoa公司旧的管理体系，那个工厂的主管经理应首先和公司的副总裁商量，然后采取措施，停止这种破坏环境的行为，但是公司不太可能主动向有关部门坦白的。但是，Alcoa公司在新任CEO保罗·奥尼尔的领导下，工厂进行大力的整顿，奥尼尔特别强调环保是他的首要任务之一。墨克直接向奥尼尔汇报了工厂违反环保法规的行为，并指出公司应该主动向州政府有关部门通报这个情况。奥尼尔不用说也会这么干的。
他们直接到州政府报告，并立即进行了广泛的调查，对有关环保法规进行研究。那时他们才发现Alcoa公司将33节装满PcB的车皮放置在那里超过90天，有毒废物被排放到公共排污道中。
Alcoa公司为此付出了昂贵的代价——因刑事和民事犯罪支付了7500万美元的罚金——然而，向环保部门报告的并非负责环境安全的工程师而是公司的CEO和工厂的主管经理，因此负责的环境工程师被解雇，并被告知自己请律师应对刑事控告。墨克在一次管理层会议上被奥尼尔称赞为诚实、勇敢，在处理危机中表现积极。墨克最终被任命为公司在意大利业务的主管。
而公司在墨西哥工厂的主管罗伯特·H·巴顿就没有这么幸运了，作为奥尼尔的重要部下，他对奥尼尔对环境和安全问题的重视十分了解。尽管如此，1994年他的工厂也发生了3起事故，工人们被暴露在有毒气体中，这些事故都没有向总部汇报。
