可见，三井在使用人才的过程中，是把员工的自信素质放在第一位来看的。不仅是这样，新员工在进入公司后，三井还对他们进行有效的培训，所有的培训课程几乎都是围绕自信心来开展的，而且老员工也可以参加一些自信心的培训。不仅是这样，即使三井在面临困境的时候，也更加让员工提高自信心，给予他们一定程度上激励和鼓舞，让他们坚定信念。正是三井员工有了足够信心，无论是公司平步青云还是面临困境的时候，他们都能够从容应对。
专家点评：自信是企业应对变革的关键
自信，作为一种人格素质，是决定员工应对变革的能力高低的关键。自信的人积极性高、自尊心强，并且勇于冒险。不仅如此，自信的员工会把激情和价值观融入到工作中，自信促使他们创造出更多超越自我的贡献。自信之人创造的不仅仅是产品与服务，更重要的是孕育了创造产品和服务的业务流程、关系网络以及社会环境。让员工在每一个工作日的每一刻都充满自信，于个人于组织都有重要意义。
但是，即使是最为自信的员工，在面对与日俱增的变革时也会遭遇自我怀疑的危机；此时，企业领导意识和援助之手便成为了关键。树立员工自信并非轻而易举、毫无风险，企业必须要实实在在地观察员工们的好恶与风格，评估他们的敬业精神与工作成果，并改善员工的工作条件。
而在很多企业中，大多数员工认为，只有当他们的工作出现问题时，上司才会注意到他们。尽管不懈的学习与自我完善确实有助于未来的成功，然而仅仅关注员工的“短板”，却会导致对员工价值与潜力的评估失衡。久而久之，也就难怪大多数员工都不敢冒风险，不愿面对不确定事件。而且，如果企业不给予员工一定的自信，让员工感觉到了自己并没有被重视，在这个团队中可有可无，没有发挥自己才能的天地，那么员工就不会把工作当成是自己的事业去奋斗，企业也难以形成强大的凝聚力和竞争力。这样下去，对于企业来说是潜藏着很大危机的。
这就需要企业帮助员工树立自信心，提高他们的自信心，那么企业必须从内因入手，首先要做的就是对于员工自信心的培训，规范工作，贯彻企业的规章制度，让员工赢得其他员工的赞成和认同，让员工的工作能力得到及时的肯定，这样就可以进一步帮助他们树立信心。
当员工某项工作十分出色时，企业应该立即给予认可。时机的把握对于培养人才、发展员工的长处至关重要。要养成注意到员工的出色表现便马上给予表扬的习惯。而且要鼓励员工认识自己的成就并公开展示。企业更要，帮助员工认识长处，并寻求发挥优势的方式。不仅是这样，为了激励员工获得优异业绩，企业也要善于设计“小胜利”。这样员工就有了一种胜利快感和喜悦，他的自信心也会由此而加强。
而尤其是当人们在尝试中遭遇失误或失败时，自我怀疑可能会压倒一切。这是人性的特点。灵活应对变革的职场人士并非从不害怕或怀疑，他们只是从不让恐惧阻止自己前进的步伐。这种韧性部分来自从独特的视角看待失败的理念。一个典型的观点是：“在我的字典里没有‘失败’这个词，错误只是一个提醒我继续前进之前需要注意的事项的小插曲而已，但我从不停止前进的脚步。”这就是自信心的有力体现。
三井就给我们提供了一个很好的实例，三井公司不仅在招聘上重视应聘者的自信心，还针对企业内部的员工进行及时有效的自信心的培训，并且给予员工出色的工作一定的鼓励和肯定，所以员工更得到了企业对自己的肯定，就会把自己的工作当成是自己的事业去努力奋斗。三井的决策是非常正确的，也是很值得我们去借鉴的。
通用电气：充分挖掘员工潜力
公司标志：
中文常用名：通用电气
总部所在地：美国
主要业务：多元化
营业收入（百万美元）：168307.0
2007年排名：11
用人秘诀：激励、引爆员工潜力
李白有诗写道：“天生我才必有用，千金散尽还复来。”另一位使诗人又写道：“千里黄云白日曛，北风吹雁雪纷纷。莫愁前路无知己，天下谁人不识君？”可见，一个人的潜力是巨大的，只要领导者用心去挖掘，员工就为公司创造出惊人的利益。未来企业经营的重要趋势之一，即是管理者不能再如过去般扮演权威角色，而是须设法以更有效的方法，间接引爆员工潜力，才能创造企业最高效益。未来管理者最重要的不只是与员工每天的工作有所互动而已，而是须做到不花费任何成本的情况下，去激励、引爆员工潜力。
案例回顾：帮助每一位员工成长并实现梦想
通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立通用电气公司（GE）。通用电气公司是道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一仍在指数榜上的公司。通用电气公司（GE）是世界上最大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工近三十万人。
可以说，GE是一个大家庭，帮助每一位员工成长并实现梦想，是GE百年不变的价值精髓。GE公司对职位进行公开招聘，是想找到最适合这个职位的候选人，而不一定是最资深、最高学历或是一定要名校出身。一般来说，机会是均等的，高学历不会加分，GE注重的更是招聘人员的潜力。所以，GE的纳新原则最重要的一方面就是要看这个人有没有潜力，GE在招聘人员的时候会把眼光看得稍微远一些，看这个人除了做这个工作以外，将来他会不会还有潜能来做更高一点位置的工作，或者做范围更宽方面的工作。
总的来说，GE对人才的要求是“又红又专、德才兼备”。因为这种人才往往是最有潜力的人才，是公司值得深一步挖掘的人才。GE很看重人才的潜力，而潜力最重要的表现就是业绩，业绩又包括价值观和他的专业业绩。每个人刚进GE的时候，公司只能预计他在某方面可能做得很好，但是工作一年以后，GE就会根据他的实际表现，利用详细、严密、公正、透明度很强的手段，评估出到底谁是最好的。对于业绩好并有潜力的员工，GE会根据他的职业目标，通过包括升职在内的各种形式，让他向上发展。GE公司对人才的基本要求除了对专业技能的硬件要求，同时也看重应聘者的“软件”素质，包括团队合作能力、沟通能力、逻辑思维和分析能力、创造能力。对一些领导培养项目，我们还希望应聘者积极参加社会活动，具有担任领导、组织工作的经验。此外，诚信在GE非常重要，诚信是公司衡量员工的首要条件，而一个员工有没有被挖掘的潜力，这些就是先决条件。
全面挖掘员工的潜力还表现在对员工的培养方面，GE从面向应届毕业生的财务、信息、运营管理培训，到有工作经验的人力资源领导、商业领导培训，GE设立了一系列培训项目，发展和成就最优秀的人才。例如，财务管理培训项目，它是进入GE财务职业发展之门；信息管理领导力培训项目是成为GE信息管理人才的起点；运营管理领导力培训生项目是产生明日运营之星的摇篮。仅2003年至今，公司已经完成了超过150，000次培训课程。同时，GE业务的迅速发展也为各种人才提供了职业发展的高速路。
专家点评：发挥员工潜能，促进企业创新与发展
对于一个企业组织来说，要保持企业的创新与发展，员工的潜能发挥占有重要地位。如果用冰山来比喻人的潜能，它有90%都是沉在水面下未被开发的，而漂浮在水面上的10%，就是展现出来的各种能力。一个企业如果善于进行潜能的挖掘和发挥，那么将有效地提高工作绩效、增进企业的创新能力，减少企业冗员数量，造就更加良好的企业文化氛围。因此潜能的发挥对于一个企业的成长与发展、在企业注重人本管理的今天，这个话题无疑具有更加重要的地位。但是，企业要采用什么样的管理方式，才能充分地挖掘和发挥自身组织员工的潜能呢？
一般来说，员工的能力包括了两个层次，一是表象能力，二是潜在能力，表象能力就是一个人现有的专业技术职能和行政管理职能，而潜在能力则包括一些尚未表现出来的能力，这就是人的潜能。这些能力的开发需要以下几个因素：
需要自身具有的强烈吸取纳新的愿望；
需要自身具有一定的对外来因素的整合能力；
这种能力需要经过一定的环境影响和外力的诱导与促进方可以挖掘出来。
由创始人JoeLuft和HarryIngham联合提出，并从这两个名字中截取而成从而命名的“乔哈里窗（JohariWindow）”，就是一个常被用来研究人的潜能的工具。他们把人的内心世界比作一个窗子，它有四格：公开区、隐藏区、盲区、求知区。
对于一个组织中的每个人来说，他目前具有的知识层面只有公开区和隐藏区，公开区是企业或组织中，人人具备的“你知我知”并充分发挥出来的领域，而隐藏区则是“我知你不知”，自己具有的能力还没有充分发挥出来的哪部分领域，盲区是“你知我不知”的背知领域（或者说是他知领域），求知区则是我不知你不知的全新领域。将这几个层次综合考虑，要充分发挥员工的潜能，应该从4个方面来着手：
（一）工作分析
工作分析是任何组织制订工作（或职位）说明书的基础，才能确定其工作的性质、难易程度，以及从事此职位所需的资格条件、学识、能力、经验，从而制定职位说明和业务说明。同时，人力资源主管应该凭借面谈观察和系统的分析工具，对员工的专业工作能力、逻辑判断能力、社交能力、心理能力，以及对工作的专注情况等，进行一定的判断。以上措施，将为充分挖掘员工的潜能，建立一套制度基础。
由上可知，工作分析不仅提供给人力资源经理或公司高层经理用才的依据，而且也是今后其他部门对该员工考核、授权、激励，从而进行潜能开发的准绳。同时，也要确立该员工的职责范围，避免职责冲突的发生，为其潜能的发挥提供制度上的保障。
依据工作分析的结果切实订好工作说明书后，就应该据此选择合乎该工作性质的人才，并使其发挥他的专长与学识。我们要做的就是提供一个人才发挥的平台，也就是管理学家贾哈尔提到的“公开区”，即你知我知的能力范围。
（二）组织气候
组织气候，乃是在某个特定环境中，各个人员直接或间接地对这一环境的察觉。因此，组织气候是组织内各个员工对该组织的心理认识。不同的员工具有不同的教育与家庭背景，具有不同的心理和个性差异，故他们对于组织的看法也各不相同。经营者欲使人才的潜能得到发挥，一套激励和创造性的气候是必不可少的。应该如何运用主流占主体的组织气候，充分发挥每个人的潜能呢？
首先要加强企业的企业文化建设，让每一位员工了解企业文化是什么，企业价值观是什么，把企业组织的气候明确地灌输给员工。同时尽量使员工适应企业的组织气候，就能让员工在往后的职业生涯中，成为公司文化的认同者，充分发挥其才能。
如何造就有利的激励性和创造性的组织气候？首先，实施开放式沟通；其次，组织内各部门之间紧密合作，具有团队精神；第3，某些职位必须具有独立工作的能力和条件；第4，工作规范应该具有一定的弹性，工作计划可以随实际情况做出合理的调整；第5，工作职位应该定期评估和设计，使工作永远具有挑战性和成就感。
（三）激励手段
心理学家荷兹勃格（F.Herybery）提出，企业员工具有2种要素：一种是维生要素，这是员工最基本、最原始的心理动机，包括企业的薪酬制度、组织制度、管理方式、企业文化和工作环境等。另一种是激励因素，即管理者欲发挥员工的潜能时，必须使员工获得满足的因素，它包括了声望地位的要求、受尊重与承认的要求，以及更高生活水平的要求等。但满足激励因素必须先于满足维生因素，如果管理者无法满足员工最基本的维生要求，员工必然弃企业而去，更谈不上让员工发挥其潜能。
激励手段必须以组织利益和员工利益为目标，这就是说，要尽力满足员工的需要。员工的需要包括生理需要和精神需要2部分，经营者必须在满足组织需要的情况下，尽量满足员工的这2部分基本需要。因此企业必须建立一套合理的薪酬体系和绩效考核测评管理系统，健全的激励制度更是挖掘员工潜能的必要因素。
（四）职业培训
员工的职业训练，包括职前培训和在职培训。前者的目的，是帮助员工熟悉企业的规章制度、企业文化和价值观，适应企业的组织气候，同时熟悉或者掌握工作职能。在经济日益全球化的今天，人力资源管理成为关系到一个企业与发展的根本问题，所以越来越多的企业注重职业培训。松下幸之助曾说过一句有名的管理箴言，“我们不但生产机器，也生产人”。松下公司之所以成为世界级跨国公司，就是与注重员工的培训、从而最大限度地发挥员工创造性潜能密切相关。
