（4）处理果断
需要做出处理的抱怨中有80％是由管理混乱造成的，由于员工个人失职只占20％，所以规范工作流程、岗位职责、规章制度等是处理这些抱怨的重要措施。在规范管理制度时，应采取民主、公开、公正的原则。对公司的各项管理规范首先要让当事人参加座谈共同制定，对制定好的规范要向所有员工公开，并深入人心，只有这样才能保证管理的公正性。如果是员工失职，要及时对当事人采取处罚措施，尽量做到公正严明。
智者慧语
在知识经济社会，企业的最大化最终是人的最大化，没有人的最大化，也就没有企业利润的最大化。不管是抱怨还是牢骚，总结起来，其实都反映了员工与企业共同价值观塑造之间的矛盾，与企业协同成长之间的矛盾，与企业新的利益同盟体建设之间的矛盾。员工因为各种原因，会心生牢骚，这种牢骚像传染病一样，对公司极其不利。在国外，许多大型的、管理规范的、提倡以人为本的企业，都会定期进行员工满意度调查。管理者根据反馈结果了解组织发展中存在的问题，并调整、制定相关政策。这种做法创造了企业的良性发展和员工情绪高涨的“双赢”效果。
链接解读
原文精华
下蓄怨积害，上得而除之。
——《尚同中第十二》
今译
下级有积蓄起来的怨恨与祸患，上级知道后就应该立即予以排解与消除。
二十九领导者要有一个“智囊团”
俗话说：“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。”一个企业的运作与事业的成功，光靠领导者个人的智慧与才能是不够的，领导者一定要有一个“智囊团”，来帮助自己出谋划策、提供建议、做出决定。“智囊团”是领导者的另一个大脑。
子墨子言曰：“助之视听者众，则其所闻见者远矣。”
——语出《墨子？尚同中》
《墨子？尚同中》有：
“使人之耳目助己视听，使人之吻助己言谈，使人之心助己思虑，使人之股肱助己动作。助之视听者众，则其所闻见者远矣；助之言谈者众，则其德育之所抚循者博矣；助之思虑者众，则其谋度速得矣；助之动作者众，即其举事速成矣。”
意思是说，用别人的耳目帮助自己视听，用别人的嘴帮助自己言谈，用别人的心帮助自己思考，用别人的四肢帮助自己动作。帮助视听的人多，那么他所见到的和看到的就广远；帮助他言谈的人多，那么他的善言所安抚存恤的范围就广大；帮助他思考的人多，那么他的考虑就会很快有所得；帮助他行动的人多，那么他办事就会很快成功。
墨子在此是主张领导者要有一个“智囊团”，让“智囊团”帮助自己视听、言谈、思考和行动。
任何一个企业的领导者都需要“智囊团”的指点与帮助，以避免决策的失误，提高工作的绩效。“智囊团”的出谋划策可以让企业拥有更为广阔的生存空间，比起领导者一人的智慧，更胜一筹。
所谓“智囊团”，就是选择一些学有专长、富有知识和才干的各类人士，把他们组织起来，为领导决策当参谋、出主意、想办法。这些智囊人物参与决策，有领导者和其他人不可替代的优势。
他们有广博的专业知识，掌握现代科学方法和先进技术，可以集中时间和精力去收集充足的信息资料，对决策问题进行深入分析和多方面比较；
他们所处的特殊地位，使他们观察处理问题时容易做到客观、公正；
他们既能为领导者决策提供一系列经过定性、定量分析和可行性论证的可供选择的方案，又能为领导者设计和调整实施和决策的具体方案；
他们既能收集、分析、筛选、整理信息，使有价值的信息迅速而准确地反映给领导者，又能进行科学预测，向领导者适时提出战备性的建议。
可以毫不夸张地说，“智囊团”已成为现代领导科学决策中不可缺少的因素，没有“智囊团”参与的决策不可能是最科学的决策。不仅高层领导者的决策如此，一个地区、一个部门在重要问题决策中也是如此。
“智囊团”与其他组织和机构相比较，具有以下明显的特殊性：
（1）“智囊团”不是行政机构
“智囊团”虽然可以作为企业的一个部门或机构，但它不承担日常行政事务，不介入日常管理工作，也不能对下发号施令。它的职能是为领导者决策服务，是向领导者提供信息、建议、方案，它的主要精力用于研究重大、长远的问题。因此，不能把“智囊团”人员当成行政人员看待，不能对他们采取同其他部门一样的领导方式。
（2）“智囊团”不是领导者的秘书班子
“智囊团”是由各方面专家组成的“谋士”班子，是领导者的“外脑”、“思想库”，是专门为领导出谋划策的，完全不同于秘书班子。秘书班子是以领会和贯彻领导意图为使命的，并以领会和贯彻的准确性作为评价其工作优劣的基本准则。而“智囊团”是以客观、科学的研究成果为领导者服务的，能提出多少真知灼见是评价他们工作优劣的根本标准。如果“智囊团”只会看领导者的眼色行事，不敢指出领导者的错误主张，就不能成为“智囊”。
（3）“智囊团”的工作具有独立性
智囊机构虽是企业的一个部门，智囊人物虽是领导者的下属，要在领导者的委托和指导下进行工作，但现代“智囊团”是一个相对独立的研究机构。
“智囊团”在许多时候功不可没，失去了其支持作用，领导者的自信心往往会有些许回落，或者力不从心，从而阻碍企业的进程。但是，重视“智囊团”，却不能“照单全收”。如果将“智囊团”视为“万能博士”，就会适得其反。某些领导者对“智囊团”惟言是听、惟计是从，这是一种对自我、对企业都不负责任的做法。
一方面，领导者若没有自己的判断分析，不去积极评估事实本身，无疑会让自己在工作中陷入被动，削弱自己的中心地位，甚至会被认为是懦弱，也可以给某些别有用心者以可乘之机，其后果不言而喻。
另一方面，从“智囊团”本身的工作来看，虽然具备了专业知识和背景，也有可能对被研究对象的一些社会因素、能力及社会背景等方面估计不足，在结论与现实操作中出现偏差。
所以，作为领导者如果“照单全收”，就极可能得出错误决策，以致误入歧途，而充分分辨、去伪存真、有所取舍方为上策，对符合情况的真知灼见大胆启用，对某些偏差之处合理裁剪。所谓“取其精华，弃其糟粕”，这正是领导决策的可贵之处。
智者慧语
要注意的是，“智囊团”最后的建议并不能代表领导的决策。如果“智囊团”的意见每次都百分之百地被领导采纳，说明这个“智囊团”不是越权就是代庖，或者说这个领导者能力低下。领导者对“智囊团”的意见既要认真听取，积极采用，又要审慎处理、分清正误、自有主张。
链接解读
原文精华
使人之耳目助己视听，使人之吻助己言谈，使人之心助己思虑，使人之股肱助己动作。助之视听者众，则其所闻见者远矣；助之言谈者众，则其德育之所抚循者博矣；助之思虑者众，则其谋度速得矣；助之动作者众，即其举事速成矣。
——《亲士第一》
今译
用别人的耳目帮助自己视听，用别人的嘴帮助自己言谈，用别人的心帮助自己思考，用别人的四肢帮助自己动作。帮助视听的人多，那么他所见到的和看到的就广远；帮助他言谈的人多，那么他的善言所安抚存恤的范围就广大；帮助他思考的人多，那么他的考虑就会很快有所得；帮助他行动的人多，那么他办事就会很快成功。
助之视听者众，则其所闻见者远矣。
——墨子？《尚同中》
古人云：“兼听则明，偏听则暗。”一个人或一个团体，在作决定、决策之前，要多听取多方意见，包括反对的意见。只有这样，才能做到决策正确。
三十切忌结党营私
作为管理者，公平对待下属十分重要。管理者如果对自己的下属不能公平对待，很容易造成下属的不满情绪，影响下属的工作热情，甚至导致下属另谋高就，从而影响整个团队的工作。要知道：当你亲近一些人时，你也就疏远了另一些人。
子墨子言曰：“何故以然？则义不同也。”
——语出《墨子？尚同下》
墨子所说的“尚同”即“上同”，指意见统一于上级。
在《尚同下》中，墨子提出了这样的疑问：
现在为什么上级不能治理他的下属、下属不能听从他的上级呢？
墨子说：“这是由于上下级相互谗毁的原因。”
为什么会这样呢？
墨子说：“是各人的意见不同啊！”
接着，墨子进一步总结道：
“如果意见不同的人各自结党营私，上级认为这个人行善，就要赏赐他，这个人即使得到了上级的赏赐而避开了百姓的非议，也不会因此使行善者得到鼓励，虽然人们看到有赏赐。上级认为这个人作恶，就要惩罚他，这个人虽然得到上级的惩罚却拥有百姓的赞誉，因此，作恶的人也一定不会得到阻止，即使人们看到有惩罚。”
赏与罚失去了效用，这是因为什么呢？是由于赏罚不公正的原因。而赏罚之所以不公正，在墨子看来，是因为结党营私所致。
结党营私、搞小团体。墨子说：“厚者有乱，而薄者有争。”严重的就会发生动乱，轻微的也会有争执。可见结党营私的危害。
然而，在现实生活中，就是有些管理者热衷于拉帮结派、搞小团体，凡是和自己关系密切的人就提拔，而不管其是否有真才实学，譬如利用老乡、校友等各种关系在企业内部形成一个个小圈子。而凡是和自己过不去的，或不属于这个小圈子范围内的，能拉则拉，拉不拢就给其穿小鞋示以颜色。这使得有一批人依仗管理者的权势心安理得地在企业里只拿工资不办实事。
在这种环境下，即使有一些积极肯干的下属，由于他们不会溜须拍马，就被晾在一边。结果在企业上下形成了一种坏风气，好人受气，小人神气，企业大事没人管，小事互相推。更有甚者，为非作歹，损公肥私，谁要阻挠或得罪他们，他们就会利用各种机会来报复。
结党营私、搞小团体的另一种表现就是，管理者在与下级关系的处理上，凡是自己的人，则放弃原则，有了错误就隐瞒，或大事化小、小事化无。而对跟自己作对的人，则是小题大作、猛抓辫子，大搞黑材料，欲趁机置人于死地。
圈子外的人有了成绩，就冒名顶替，邀功请赏，大肆宣扬，惟恐别人不知，对待下级不一视同仁，亲疏有别、厚此薄彼，这是瓦解企业向心力和凝聚力的最危险的行为，长此以往，必将导致企业内部分成两派乃至更多派，这时企业的分崩离析就很自然了。
智者慧语
在墨子看来，领导者不能结党营私，要对下属平等对待，一视同仁。除此之外，领导者一定要培养自己听取下属意见的好习惯，不管是诚恳的、还是冒昧的。在听取下属的意见时一定要专心、不能着急、多疑。事实上，听取下属的意见实际上就是在利用别人的脑子给自己办事，你通过自己的判断就可以从中得到许多有用的东西，为我所用，又有什么不好呢？
链接解读
原文精华
今此何为人上而不能治其下？为人下而不能事其上？则是上下相贱也。何故以然？则义不同也。若苟义不同者有党，上以若人为善，将赏之，若人惟使得上之赏而辟百姓之毁；是以为善者必未可使劝，见有赏也。上以若人为暴，将罚之，若人惟使得上之罚，而怀百姓之誉；是以为暴者必未可使沮，见有罚也。
——《尚同下第十三》
今译
现在为什么上级不能治理他的下属？下属不能事奉他的上级呢？这是由于上下级相互谗毁的原因。为什么会这样呢？是各人的意见不同啊！如果意见不同的人各自结党营私，上级认为这个人行善，就要赏赐他，这个人即使得到了上级的赏赐而避开了百姓的非议，也不会因此使行善者得到鼓励，虽然人们看到有赏赐。上级认为这个人作恶，就要惩罚他，这个人虽然得到上级的惩罚却拥有百姓的赞誉，因此，作恶的人也一定不会得到阻止，即使人们看到有惩罚。
