【原文】阳乖①序乱，阴以待逆。暴戾恣睢②，其势自毙。顺以却豫，豫顺以动③。
【注释】①乖：违背，抵触。这里为分崩离析之意。②暴戾恣睢：这里指横暴凶残，相互仇杀。③顺以动豫，豫顺以动：此语见《易经·豫》的卦辞。这里指采取顺应的态度，不要逼迫敌人，让其内部自相残杀，我方再乘机取利。
【译文】在敌人内部矛盾激化，分崩离析之时，我方应静待敌方形势的恶化。届时，敌人横暴凶残，相互仇杀，必将自取灭亡。我方要采取顺应的态度，然后相机行事，坐收渔人之利。
【计名出处】源自《孙子·军争篇》：“以治待敌，以静待哗。”
【计名阐释】
隔岸观火，就是“坐山观虎斗”、“黄鹤楼上看翻船”。敌方内部分裂，矛盾激化，相互倾轧，势不两立，这时切切不可操之过急，免得反而促成他们暂时联手对付你。正确的方法是静止不动，让他们互相残杀，力量削弱，甚至自行瓦解。东汉末年，袁绍兵败身亡，几个儿子为争夺权力互相争斗，曹操决定击败袁氏兄弟。袁尚、袁熙兄弟投奔乌桓，曹操向乌桓进兵，击败乌桓，袁氏兄弟又去投奔辽东太守公孙康。曹营诸将向曹操进言，要一鼓作气，平服辽东，捉拿二袁。曹操哈哈大笑说，你等勿动，公孙康自会将二袁的头送上门来的。于是下令班师，转回许昌，静观辽东局势。公孙康听说二袁来降，心有疑虑。袁家父子一向都有夺取辽东的野心，现在二袁兵败，如丧家之犬，无处存身，投奔辽东实为迫不得已。公孙康如收留二袁，必有后患，再者，收容二袁，肯定得罪势力强大的曹操。但他又考虑，如果曹操进攻辽东，只得收留二袁，共同抵御曹操。当他探听到曹操已经转回许昌，并无进攻辽东之意时，认为收容二袁有害无益。于是预埋伏兵，召见二袁，一举擒拿，割下首级，派人送到曹操营中，曹操笑着对众将说，公孙康向来惧怕袁氏吞并他，二袁上门，必定猜疑，如果我们急于用兵，反会促成他们合力抗拒。我们退兵，他们肯定会自相火并。看看结果，果然不出所料。〔古计今用例说〕
隔岸观火谋略的核心是善于发现并利用敌人内部矛盾，以极少的代价甚至不付代价便达到自己的目的，使用此计时，万万不可操之过急，免得反而促成他们暂时联手对付我方。
在商战中，“隔岸观火”之计可引伸为当竞争各方由于利益关系发生冲突时，企业经营者，特别是中小企业更应该不要卷入其中，要静观待变、见机行事，以坐收渔翁之利，还可引伸为企业创业初期要善于收集市场信息和经济情报、认真分析、科学推断、寻找突破口，才能取得较好的效果，实现自己所追求的目标。
精明的创业者应懂得利用矛盾甚至善于制造矛盾，挑起竞争对手的“火并”，自己再发展壮大。
在推销产品的过程中；各方都存在着许多利益冲突，很可能因此而发生不见硝烟的“火并”。例如，各厂家、商家为了达到大肆倾销自己产品，竞相“自杀性”大降价，甚至不惜亏本售卖；又如，同行业的对手为了挤垮对手，暗地里制造谣言；低损其信誉，到最后竞争双方互相指责、揭短，甚至于引发官司大战。在这种情况下，企业经营者应在双方闹得不可开交，无暇顾及之际，再乘机出击，坐收渔翁之利。
此外，在产品紧俏时，面对批发商、零售商以及消费者的竞相加价，厂家应利用其矛盾，甚至加以煽风点火，以提示自己的经济效益。
1.隔岸观火，一举成功
佐佐木明曾是一位新闻记者。1976年春，他受到微型计算机浪潮的启示，产生了专门从事设计机种，向大公司出售“智慧”的想法，于是同两位朋友白手起家，开办“头脑公司”——微型系统科技公司。
当时，日本的科技开发机构多属于官方或大公司。他们这个由三人组成的小型“头脑公司”能够生存下去吗？能够同大公司的科研机构竞争吗？特别是他们既没有计算机的专业知识，也没有开办公司的资本，用什么来建立新型的公司呢？一连串难题摆在创业者的面前，他们的第一个奋斗目标是：要用并不比别人高明的技术，向别人还没有注意到的社会需求开发，力求赶在大公司面前研制出新的产品。他们的第二个目标是：在千百万人司空见惯的社会现象中，发现别人还没有发现的路子，即了解潜在市场的需要。
在日本，要想在社会上找到一个好职业是要有名牌大学的学历的，这需要从上学那天起就作准备。所以，不知有多少父母为子女的学习操心，用于子女学习的费用在家庭开支中占有相当可观的比例。佐佐木明等人就首先从这里开动“脑筋”，研制出一种专门供小学生用的“学习机”。一部类似微型计算机的“学习机”配上小学四、五、六年级的数学、英语、语文和中学一、二、三年级的数学、英语、语文的轶件，至少可以使用几年，比请家庭教师或上补习学校方便、实在。学生自己操做“学习机”不受时间限制，又可根据需要反复地学习。
佐佐木明在观察到社会的潜在市场之后，立即着手“学习机”的设计与制造。然而，在组建公司初期，他们没有钱购买仪器，很多数据要靠笔算。经过一年半的刻苦钻研，他们克服了技术上和经费上的种种困难，终于成功地研制出了“学习机”。
由于成功应用“隔岸观火”一计，“学习机”在日本社会上引起了轰动。“头脑公司”从此有声誉，公司也从原先的几个人发展到18个人。
2.神童孙真吉
1971年世界上第一台电脑微机问世，进入80年代，微机技术以不可阻挡的趋势进入世界各个角落。
当年，在推崇科学技术新成果的国家里，人们惟恐赶不上时代的新潮流，争先恐后地购买微机。但由于多数顾客不知道软件怎样选购或编制，会使用微机的人还不到5％，因而这批微机并没有全部运转并发挥作用，有些甚至被顾客闲置一边。
有志不在年高，年仅24岁的孙真吉以敏锐的眼光发现了这个薄弱环节。他找到了问题的症结所在：开发软件的公司与购买使用的顾客之间缺少互相沟通的一座桥梁，两方面的信息严重堵塞。他想，如果能够在两者之间建立一条流通渠道，使之成为微机的软件开发企业与顾客之间的交流媒介，那将是一项有利可图的事业！
孙真吉抓住这一难得的机会，于1981年9月正式创立“日本软件库”。开张伊始，月营业额还不到400万日元。经过大力宣传和苦心经营，不过短短的1年零6个月，日本软件业的月营业额就突破4亿日元大关，增长了100倍。从而名声大震，孙真吉也成为轰动一时的“企业界神童”，连日本经济界一些资深望重的老企业家，也佩服这个“神童”的“隔岸观火”之计。
3.巧用低价买进的策略
香港新世界集团郑裕彤的成功因素之一，是采取了低价买进的策略。
1983年，航运业正陷于低潮。郑裕彤鼓起勇气，购入了香港船务的60％股权，随后航运业仍低沉了好长一段时间未能复苏。面对损失，众人忧心忡仲，郑裕彤却说：“凡投资，很难从最低点购入，从最高点放出。但所有行业兴衰，有盛必有衰，衰后必再盛。都是周而复始进行的。因此，低潮时购入，总不会错到哪里。”果然，到了20世纪80年代末期，航运业终于复苏，郑裕的船务股权获得了丰厚的收益。
香港股市，恒生指数通常在6000～8000点之间，1990年一时间却只在2800点左右。香港人对香港股市普遍发生了信心危机。这时候，郑裕彤却教人倾全力购入港股。至7月，恒生指数冲越3500点，后来逼近6000点，直到冲破8000点大关。听从郑裕彤之言的人，当然大有所获。
4.迅速崛起的汉森公司
汉森公司这个牌子在美国出现的历史虽然只有十多年，但由于它“发”得快而引起大众的关注。
汉森公司是1973年在美国创立的，创始人是戈登·怀特。
他原在英国谋生，与一位叫詹姆斯·汉森的合作经营印刷名片。后来，戈登·怀特觉得英国的经济环境不尽人意，独自到美国创业，时值1973年。
戈登·怀特到美国几乎是两袖清风，腰包只有3000美元。然而，十多年后，怀特在美国成立的汉森公司己发展到拥有125个分公司，总资产达125亿美元，这个数字令人刮目相看。
人们说，怀特的发迹，主要运用了三板斧。
察风头，看趋势，紧紧扣着市场行情。怀特深知国际市场是瞬息万变的，诸如世界经济局势的变化，政治因素的影响，气候情况的变幻，投机因素的出现等，都会对市场行情发生影响。能否掌握好，效果大不一样。1974年初，他发现有一家渔业公司由于内部原因经营不下去，准备出卖。怀特知悉后，决心找该公司的老板戴维·克拉克商谈。经过一番讨价还价以后，怀特从银行贷款买下了这家渔业公司。
怀特第一笔生意获得成功，赚到了大笔钱。这并非是怀特碰上了好运气，而是对市场行情认真观察和分析的结果。
他认为，1974年后世界会出现石油危机，石油价格的上涨必然会导致海鲜食品价格的跃升。果然不出怀特所料，他买下的渔业公司生意从1974年下半年起，变得兴旺发达，盈利狂增。怀特很快还清了收购公司的债。接着他又兼并了一批面临倒闭的公司，经过他的一番改造后，这些公司均成为盈利的企业。
怀特的第二板斧是大刀阔斧地改造老企业，使新兼并的企业注入新血液。在15年中，汉森公司先后兼并了125家公司。这些公司易手以后，他先将那些没有发展前途的部门，连同臃肿的机构和多余的人员一起革除或转手卖掉；将保留下来的部门进行精简整顿，添置现代的先进设备，使之注入活力。这样，汉森公司每兼并一个公司就多了一个财源。
怀特认为，企业的经营管理是决定本企业的生死存亡的关键因素，它既可发挥积极作用，推动生产和经营的发展，也可以产生消极作用，阻碍企业的前进。管理层次越多，人员越多，效率往往越差，效益必然不佳。反之，机构精简，发出的指令就会越少，下属生产部门的自主权就越大，更能发挥下属人员的积极性，那么效率和效益就会随之提高。因此，怀特很重视下属公司的自主权，除了过问管理目标和效率外，从不干涉他们的具体生产。
汉森公司成长的第三板斧是知己知彼，未战先胜。作为企业的指挥者和决策者，怀特在经营谋略上做到先算后做，掂量每笔生意是否合算。汉森公司以静待动，冷静观察，寻找自己的突破点，使汉森公司的牌子迅速崛起。
