最短时间内记住下属的名字
卡耐基说：“记住人家的名字，而且很轻易地叫出来，等于给别人一个巧妙而有效的赞美。”这个道理在管理者们在管理下属时同样适用，透过每个人最敏感的名字，来使下属备受鼓舞与尊重。这个博弈的小细节看似不起眼，但其中却蕴涵着良好的激励效果。
拿破仑能叫出手下全部军官的名字。他喜欢在军营中走动，遇见某个军官时，就叫他的名字跟他打招呼，谈论这名军官参与过的某场战斗或军事调动。他经常询问士兵的家乡、妻子和家庭情况。他的做法让下属感到吃惊：他们的皇帝竟然对他们的情况知道得一清二楚。这种做法，也让每个军官对他忠心耿耿，甘愿效劳。
可见，一个人的名字，对他本人来说，是所有语言中最甜蜜、最重要的声音。一次见面就能准确无误地喊出下属的名字，定能让下属在惊喜和满足之余对上司产生好感。
但是，要记住下属的姓名，并不是一件轻而易举的事，需要管理者下一点工夫。一般来讲，记住大量人的名字的方法，主要有如下三个：
第一，聚精会神地听对方介绍姓名，牢记他的样貌和特征。
有些管理者觉得自己的记忆不错，觉得不用细听也可以记牢。于是在对方介绍自己时心不在焉，事后根本记不起人家的名字，这种做法是十分错误的。在对方介绍自己时，你应该认真地聆听，如果你记忆力差，可以对对方说，“对不起，我没有听清楚。”让对方再说一遍，加强记忆。
同时每个人都有自己的特点，如外形的特征，眼睛特别大，胡子特别多，前额很突出，等等；如职业上的特征，有的人在某些领域获得很高的赞誉；如名字上的特征，有的人名字中有些生僻的字，或者用那些很少用来作名字的字。把对方的特点联系在一起，就不容易忘记了。
第二，准备个小本子。
在下属介绍自己时，你可以对他说：“我的记忆力不怎么好，请让我用本子记下来吧！”这样下属不但不会讨厌，还会产生一种好感，因为你真心实意想记住他的名字。
为了防止以后翻到名字也回忆不起具体的人来，你还可以在名字旁边标明对方的一些特征，或者用录音设备录下对方介绍时的声音。空闲的时候，你可以经常翻一翻这个小本子，一边翻一边回忆那一次会见此人时的情景，可以加深你的记忆。
第三，多与下属接触。
俗话说，百闻不如一见。为了记住下属的名字，管理者们还可以多与下属接触，一有时间就深入到下属的工作环境中，和下属或一起干活，或一起娱乐，或共商良策。这样在多次的接触中，你或许不但能叫出下属的名字，有时甚至连下属在想些什么都能说得出来。
总之，刻意记住下属的名字，并且多去喊他的名字的博弈做法，可以让下属感受到你在关心他，重视他，从而让下属受鼓舞，更加卖力认真地干活。
看懂下属的真心
每一个单位里都会有非常虚伪的人。一些投机者、献媚者、伪善人、势利小人等都善于伪装。他们当面一套，背后一套；表面一副样子，内心又是另一种想法。所以，作为管理者，看懂你的下属的真心对你事业的成败十分重要。
北魏节闵帝时期（351年），尔朱荣把持朝政。另一个大臣贺欢带兵攻打尔朱荣，以“清君侧”为名，因此深得人心，聚集了不少正面力量，最后功成，杀了尔朱荣一家。
尔朱荣的弟弟尔朱世隆在外省为将，招兵买马，准备报仇雪恨。他的一个部将叫房弼，时任青州刺史，是一员著名的猛将，对尔朱氏一家一向忠心耿耿。他招集部下，欲割手臂上的血为盟，以齐心协力、尽心尽力去帮助尔朱世隆。
都督冯绍基是房弼的助手，深得房弼的信任。他对房弼献计说：“现在天下大乱，人心不齐，要表现真诚之心，如果冒着严寒，割心前之血为盟，岂不是更能得天下人之心？”房弼是个血性之人、直肠子，将心比心，认为这个主意很好，就招集所有部下和当地老百姓，当着众人的面，在冰天雪地里，赤裸着上身，气壮声雄地叫冯绍基动手。
看着冯绍基微微发抖的手，房弼禁不住笑了，骂道：“快动手，老子冷着呢！”冯绍基举刀割房弼胸前时，出乎意料地轻轻一推，就把房弼杀死了，然后带着人马投奔了节闵帝。
可见，对手下的人判断不准，把奸贼当忠臣看，不能够知人善用，最后将会死于非命。
这个道理同样适用于职场，如果管理者不能看透下属的真正意图，分不清忠奸，那么对企业的发展是极为不利的。
管理者如何炼就一双火眼金睛，不被心术不正的下属所蒙骗呢？不妨调整自己的心态，试试下面的做法。
第一，心中有杆秤。人常说心明眼亮，实际上“眼亮”是由于“心明”。要想“心明”就要掌握人们言行的规律，谙熟这些规律，再结合实际情况进行具体分析，就会辨别真伪。言为心声，人们的言行都受心理活动的制约，能够表现出一定的本性和习惯。所以，管理者一定要时刻关注下属的真实动机及其性格，略一对照就可以看出狐狸的尾巴。
你的下属每天都留意你的表现，你的笑容、严肃、皱眉，都显示你当天的情绪。你应当进行双向沟通，也就是说你在被下属了解的同时，也要对下属进行长时间的观察和了解。要善于观察下属，看看你的下属都是些什么人。容易被居心不良的下属所蒙骗的管理者，多是那些喜欢被下属奉承，自己却永远不去了解下属，也不根据客观信息去判断，而一味地轻信下属的人。
第二，提醒自己，经常恭维你的人，他的表现很可能是不真实的。管理者们必须要牢记一句话，那就是：当面怕你的人，并非胆小怕事，他背后一定恨你。在很多时候，有的人表现出一副忠厚老实的样子，其实这是一种伪装。这种人虽然很善于伪装自己，却往往包不住内心的虚伪。管理者只要有足够的细心并善于分析他所说的话及所做的事究竟有何目的，那么他们的企图是不难识破的。遇到这种假意奉承、勉强附和的人，领导千万不要被他的美言所迷惑。这类人往往怀有不可告人的目的，对公司的发展是极为不利的。
第三，行动是最重要的信息。有的人在事不关己的时候，往往会表现出极大的热情，会说一大堆不痛不痒的漂亮话，而一旦遇到与自身有利害冲突的事情的时候，马上又会换出另一副完全不同的面孔。这种人的热情善良都是虚伪的，对于这种人，千万不要指望他能为公司做出什么好事。
另有一些人则轻于承诺，在表面上看起来爽快能干、热心、坚定，但是实际上却是很没有信用的。这种人往往当面一套，背后一套，事后又会找出各种理由替自己辩解，这种人不可轻信。相反，有些人的表现看起来较为木讷，而实际上对一切事情都十分明白，这些人往往大智若愚，从不轻易许诺，但是一旦许下，多半都会做到。
总之，管理者最博弈的做法是要看懂下属的真心，须静观其所作所为，从他的一言一行中把握他那种似是而非的作风。看懂了下属的真心，对你管理下属和公司的发展都是极为有利的。
商量之后再命令
《伊索寓言》中有这样一则寓言：太阳和北风打赌，看谁能先让行人把大衣脱去。于是太阳用它温暖的光轻而易举地使人们脱下大衣；而北风使劲地吹，反而使行人的大衣裹得更紧。
对下属要像太阳那样，用温暖去感化他们，使他们自觉地敞开心扉；如果像北风那样使劲地吹，一味地强制逼压，反而会使他们始终对领导心存戒备。
从管理角度来讲，威胁和严厉的警告能够保证工作水准，但问题是，在日常工作中有时这样行不通。领导刚转过脸去，大家又我行我素了。
管理者们管理员工就应该软硬兼施，先商量后命令，让下属接受命令之后产生“吃不了兜着走”的心理压力。
管理者大多数是富有各种经验，而且非常优秀的。所以，照他的命令去做，是没什么错误的。可是如果老是这样一个做法，总会给下属留下一些不满，令人感到压抑，不能从心底产生共鸣，同时也变成因为没法子，只好“好吧，跟着你走吧”这样一个情况。这样就不可能真正会有好的点子出现，也不会产生真正的力量。
所以管理者在对下属作指示或下达命令时，要像这样发问：“你的意见怎样？我是这么想的，你呢？”然后必须留意到，是否合乎下属的意见，以及下属是否彻底了解。这在人尽其才的用人之时，难道不是非常重要的吗？
管理者也曾经站在被人领导的立场，对于下属的心情，你肯定是能够察知的。所以在下命令或做指示时，也都尽量采取商量的方式。
如果采取商量的方式，下属就会把心中的想法讲出来，而你认为下属言之有理，你就不妨说：“我明白了，你说得很有道理，关于这一点，我不这样做好不好？”诸如此类，一面吸收下属的想法或建议，一面推进工作。这样下属会因为自己的意见被采用了，而把这件事当做是自己的事，认真去做；同时，因为他的热情投入，自然会把这件事完成的更好。
纵使是在从前的封建时代，凡是成功的领导者，表面上虽然下命令，实际上却经常和部下商量。如能以这样的想法来用人，则被用的人就会自动自觉地做好工作，管理者也会轻松愉快。
因此在用人时，管理者应尽量以商量的态度，去推动一切事务。那么，你的领导作为就会运用自如，也会与下属的关系更加融洽。
关照钱与权，照顾好下属最关心的事
在大热小说《杜拉拉升职记》里有这样一幕：
DB要举行一年一度的销售代表晋升高级销售代表和小区经理晋升高级小区经理的评估，杜杜拉拉所在的HR也是评估中心的组成部分。为了评估的需要，杜杜拉拉决定让HR的人员进行一次必要的培训，可是下属周亮不赞成杜拉拉的想法。于是，杜杜拉拉一针见血地指出，培训是为了评估做准备，而评估关系到销售团队每一名员工的晋升和加薪，而晋升和加薪恰恰是员工最重视、最关心的事情。所以，必须将培训进行到底。
杜杜拉拉的“钱”、“权”之论，可谓是说到了每一个员工的心坎上。的确如此，每一个职场人，其辛苦工作的目的也就在于此。虽然表面上看有点儿“俗”，可这种“俗”却是完全符合现实需要的。每个人都追求高质量的生活，晋升和加薪能够给人带来更多的物质享受，能够满足人心里的原始欲望。所以，有关钱、权的事情，必须给予足够的重视。
德国的西门子公司经常采取各种各样的措施，不断地为下属谋福利，以激发下属的主人翁责任感，培养下属的敬业精神，努力营造一种融洽的公司内部氛围。
西门子公司在1862年给工人增加津贴补助；1872年实行养老金制；1873年，缩短工作时间，改为九小时工作制；1888年配备健康保险医生；1927年，公司通过人事部长设立“成果奖金”做好准备并在全公司实施，这一措施后来作为法定项目被保留下来，并对在公司工作10年以上的所有员工都授予该奖。
其中最为成功的是1872年公司所设立的抚恤金制。这一制度规定：定期把年润的一大部分提出来，作为员工的红利和雇员的资金，以及他们在困难时的救济金。公司又拿出6万塔勒（每塔勒合当时的3马克）的资金给全体公司成员作为养老及伤残基金。这一制度的建立在20年的时间里取得了良好的效果，职员和工人把都把自己看做是公司永久性成员，把公司利益看做自己的利益，很少有员工改变他们的工作单位，因为他们在公司的工作中，看到他们的前途有了保障。工人们也坚持留在公司里，因为不间断地工作下去能使养老金不断增加，连续工龄满30年的员工按工资的2／3领取养老金。这个措施非常具有现实意义，使很多到了退休年龄但仍很健康，并有工作能力的人继续留在岗位上工作。于是，他们除了领取退休金外，还照样领取应得的全部工资。
西门子公司高度重视下属最关心的事情，而且通过各种方式为下属谋取最大的福利，由此使得公司全体成员与公司紧密地联系在一起，其管理者也公开承认，公司大部分成就的取得都是与这一措施分不开的。因为员工最关心的事情被重视起来，那么反过来，员工也会更加重视公司，更加重视自己的工作。
作为职场管理者，如果想得到下属的拥护和支持，就要用一些博弈的手段，先弄清楚他们心里想的是什么，他们想要得到什么。每一名员工付出勤劳的汗水，无非是想得到相应的回报。而“钱”“权”二字，恰恰是他们最想要的回报。因此，为下属谋福利，实际上也是为管理者本身谋福利。
给下属的恩惠，要巧妙地给
在职场里，表扬和赞美是对下属有效的激励方法，但用一点实实在在的物质奖励来刺激下属，这个博弈的手法有时候比空口白话可能有效得多。
不过，物质奖励也要讲求技巧，下面这个方法值得一试。
一家颇有名气的塑料生产公司曾经业绩大幅滑落，员工们意识到经济的不景气，于是干得比以前更卖力。到年底了，照往例年终奖金最少加发两个月，多的时候，甚至再加倍。然而这一年可惨了，财务算来算去，顶多能够发一个月的奖金。总经理李特隆看到这种情况后焦急万分，他知道员工今年的工作激情比任何一年都要高。如果按以前的标准发放年终奖，势必会给企业留下重大的创伤；如果不那样做，又怕因此员工的士气大败，这样对企业的损失将更大。他冥思苦想，该如何给员工一份满意的薪酬。
一次，总经理李特隆请来远在马来西亚的董事长梅布尔一起商讨如何对付这个问题。董事长梅布尔听完总经理的介绍后，形象地说道：“每年的发红包就好像给孩子糖吃，每次都抓一大把，现在突然改成两颗，小孩一定会吵。”聪明的总经理突然灵机一动，想起小时候到店里买糖，他总喜欢找同一个店员，因为别的店员都先抓一大把拿去秤，再一颗一颗往回扣。那个店员则每次都抓不足重量，然后一颗一颗往上加，这样使得李特隆很满意。于是，董事长和总经理为设计出员工满意的薪酬策略，达成了共识。
几天后公司开始有这样的流言：年底要裁员。顿时公司内人心惶惶，每个人都在猜会不会是自己。最基层的员工想：“一定由下面杀起。”高层主管则想：“我的薪水最高，只怕从我开刀！”但是，没过几天，总经理李特隆就宣布：“公司虽然艰苦，但我们不能没有你们，无论有多少困难，公司愿意和你们一起渡过难关。只是年终奖金就不可能发了。”听说不裁员，人人都放下心头的一块大石头，早压过了没有年终奖金的失落。
除夕将至，员工看着别的公司的员工纷纷拿到了年终奖金，多少有点遗憾。突然，董事长梅布尔召集高层领导紧急会议。看领导们匆匆开会的样子，员工们面面相觑，心里都有点儿七上八下：难道又要裁员了吗？没几分钟，各级领导们纷纷冲进自己的单位，兴奋地高喊着：有了！有了！还是有年终奖金，整整一个月，马上发下来，让大家过个好年！
整个公司沸腾了，员工为了满意的年终奖而高呼，很多员工都主动要求过节期间加班。一次“满意”的薪酬激励，终于换来了第二年的发展。
例子里的年终奖金，可谓发得十分巧妙，不仅没给公司带来任何损失，还使员工士气大涨，越发效忠于公司。可见，有技巧地给奖励，对于激励下属办事是非常有用的。下属们最讨厌的领导不是发奖发得少的领导，而是许下了空头支票却总是不兑现的领导。
人的欲望是无止境的，得到一些就会想要更多，而如果一次失去所有，再得到一小部分就会觉得幸运。所以，管理者在给员工发福利时就要考虑到这种普遍心理，不要一开始就抬高员工的心理预期，而要学习李特隆的做法，换一种方式，在他已经放弃的时候再给他，这种惊喜足以压下所有的不满。
主动承担下属的过错
当老鹰盘旋在天空时，我们看到草地上觅食的老母鸡总是急忙招来小鸡，将它们藏匿在自己温暖的翅膀下。其实，管理者对下属也应如此。
俗话说“大树底下好乘凉”，倘若你能给你的属下提供一个乘凉的好地方，那么下属将会由于你的施恩而“报效”于你。
魏扶南大将军司马炎，命征南将军王昶、征东将军胡遵、镇南将军毋丘俭讨伐东吴，与东吴大将军诸葛恪对阵。毋丘俭和王昶听说东征军兵败，便各自逃走了。
朝廷将惩罚诸将，司马炎说：“我不听公休之言，以至于此，这是我的过错，诸将何罪之有？”
雍州刺史陈泰请示与并州诸将合力征讨胡人，雁门和新兴两地的将士，听说要远离妻子去打胡人，都纷纷造反。司马炎又引咎自责说：“这是我的过错，非玄伯之责。”
老百姓听说大将军司马炎能勇于承担责任，敢于承认错误，莫不叹服，都想报效朝廷。司马炎引二败为己过，不但没有降低他的威望，反而提高了他的声望。
试想，如果司马炎讳败推过，将责任推给下属，必然上下离心，哪还会有日后的以晋代魏的局面呢？
将帅的威信从律己中来，这是一个既浅显又深奥的道理。“身不正则令不从，令不从则生变。”对于雄霸天下的人来说，有了这种威信，就有了感召天下的力量源泉。
做下属的最担心的就是做错事，尤其是费了九牛二虎之力后却依然闯了大祸的事，因为随之而来的便是惩罚问题、责任问题。而生活原本就是一连串的过失与错误，再仔细、再聪明的人也有阴沟翻船的时候。可翻了自己的小船便也罢了，一旦不小心捅漏了多人共同谋生的大船，也就真有可能弄个“吃不了兜着走”的下场。因此，没有哪个人不害怕承担责任的。
大多数的管理者在处理下属乃至自己的失误和错事的时候，总是想提出各种理由为自己开脱，唯恐遭到连累，引火烧身，殊不知既是他人的“上司”，那么下属犯错，即等于是自己的错，至少是犯了监督不力和委托非人的错误。何况上司的责任之一，就是教导下属如何做事。
所以，管理者在下属闯祸之后，首先要冷静地检讨一下自己，然后将他叫来，心平气和地分析整个事件；告诉他错在何处，最后重申他的职责——每一个下属做事都该全力以赴，漫不经心、应付差事是要受惩罚的。当然，还要让他明白，无论如何，自己永远是他们的后盾。
那种不分青红皂白，无论下属的过错是否与自己有关都大发雷霆，不时强调“我早就告诉你要如何如何”或“我哪里管得了那么多”之类言语的上司们，不仅使下属更不敢于正视问题，也不会再感到丝毫内疚，而且避免不了日后同这种上司大闹情绪，甚至永远不可能再拥戴他。
因此，当下属在工作中犯了错误，受到大家的责难，处于十分难堪的境地时，千万不要落井下石，更不要找替罪羊，博弈的做法是勇敢地站出来，实事求是地为下属辩护，主动承担责任。
平易近人，笼络下属的心
作为上司，一定要懂得一些收拢人心的技巧，特别是当人心散漫时，要将人心凝聚起来，这样下属才能全心全意为你效力。而平易近人，是上司收拢人心最行之有效的博弈方法，通常有以下几个方面：
1．制造困境，奉送真情
如果你能在你的下属中拥有良好的人缘和口碑，就算你的老板，也很难撼动你的地位。收买人心，自然就要以心换心，心心相印。如果用真情换取别人的真心，真正对别人有所帮助，特别是在别人处于危难之时出手相助，这样就能赢得一个“死党”。从此，他会更加信任你。
2．小事之中见真情
假如你是一个大公司的领导者，你会过问每一个下属的饥寒冷暖吗？事实上，这是不可能的，因为你根本没有那么多的精力。
但是，这并不是说关心下属的冷暖是不重要的事情，相反，应该适时、适当地做一些细致入微的事情，使下属能够充分感受到你对他们的关心，这不会占用你太多的时间，所取得的效果却往往出人意料。
在处理一些小事的时候，如果你处理得不合理、不恰当，下属也会轻视你，因此千万不要忽略对一些小问题的处理。
3．“派系斗争”中的平衡术
当下属之间钩心斗角、互相攻讦时，领导者往往处于一种左右为难的境地。在派系斗争的枪林弹雨中，领导者极易因为关系处理不当而受到伤害，甚至失去人心，但这种情况同时也为领导者提供了许多机会。
有人用两头削尖的铅笔形容高明的领导的两副面孔：这个下属来了我们支持，那个下属来了我们也支持，而我们真正的目的是获取我们需要的东西。
在这种情况下，上司用权的关键是分而治之、不偏不倚。
假设你的两位下属为是否把一批质量低劣但价格暴涨的产品封藏入库，展开了争论。你对一位下属说：“你完全正确，我们应当实际一些。”开会的时候你要说：“我认为你们双方都有道理。”
这样做很有用，因为双方都不知道对方在寻求你的帮助，自以为获得你的支持而欣喜。当你把他们都逼入角落后，下一步就可以提出你自己的第三种解决方案了。
人们总是信任那些接近和欣赏自己的人，因此，作为上司，平易近人是获得权力、取得人心的最佳博弈手段。
信任是笼络下属最好的手段
要笼络下属，当然应表达对下属的信任，信任是最好的笼络手段，领导者必须信任下属，依靠下属。如果连下属都信不过，势必也难以让下属信任自己，又何以谈得上笼络。
怎样使下属真正认识到和体会到你是信任他们的呢？关键在语言和行动。
无论个别谈话，或是在大庭广众之下，要在语言上表达出领导者始终是相信下属、依赖下属尊重下属的。不但在顺境中取得成绩的时候是这样，而且在逆境中和遇到困难的情况下，也要表现出充分信任下属，相信下属是会冲出困境、迎来光明的，以坚定下属的信心，鼓舞其斗志，增强其勇气。尤应注意不要当面好好好，背后非非非。如果让下属从“民间”听到上级对自己的贬词，那就糟糕透了。
领导者在工作中要体现出对下属的信任，集中表现就是善于虚心听取采纳各方面的意见。无论在哪个环节上听取下属意见，无论听取的是下属哪部分人的意见，都不能仅仅是为了装点门面、摆摆样子、敷衍了事、走走过场，而是真心实意地充分发挥民主，虚心向下属求教，认真地听取各个方面各种不同意见，让下属充分地讲话，把话讲透、讲完，尤其对不符合自己心意的话，对刺耳、尖锐的话，对少数人的话，更要耐心听，认真分析，客观公正地予以评价。这样，才能使下属感到你确实值得他们信赖。只要把下属当成主人和“自家人”看待，那么，下属也会掏尽肺腑之言，奉献出全部智慧和力量的。领导者在对下属的使用中也要给予信任。
一是不求全责备。由于各人的素质、经历、性格、修养等方面的差异因而表现在思想品格、学识、能力上也互有短长。领导者不能孤立片面地看待下属，在使用上应让他们各尽其才。
清人顾嗣协在一首诗中说：“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟；舍长以就短，智者难为谋。”我们用人必须扬其长、避其短。千万不能觉得这个不满意，那个不顺心，这个有缺点，那个有不足，颠来倒去都觉得没法用、信不过，那就会冷落了下属的心，你也就无法取信于他们。
二是“疑人不用，用人不疑”。这是古训，对今天的领导工作也很有借鉴意义。领导者在“疑人不用”的前提下，既用人，则不疑，应给予应有的信任，以激发下属的工作热情和献身精神。不然的话，一方面让人家去干，另一方面又不信任人家，处处提防人家，让人家怎么去干？用人而又怀疑他，是用人的大忌。
战国时代齐桓公问管仲，什么是妨害霸业的行为，以及如何防止它，管仲回答：“不能知人，害霸也；知而不胜任，害霸也；任而不能信，害霸也；既信而又使小人参之，害霸也。”这番话是值得深思的。唐太宗李世民说：“君臣相疑，不能各尽肝胆，实为国之大害也。”曹操手下多员战将本是降将，可他却能用之不疑，委以重任，为己效力。像类似用人不疑、用人不记旧恨的故事，《三国演义》里比比皆是。任而不信，边用边疑，明用暗疑，就会妨害上下属之间建立正确的信任关系，也会影响到更多的人担心自己不知何时遭猜忌，使下属精神压力增大，弄得大家疑神疑鬼，互有提防，人心涣散，失去凝聚力和向心力。
所以，要想笼络下属的心，对其信任是十分必要的。
下属之间的矛盾，巧妙化解
俗话说：一个橱柜里的碗碟难免会磕磕碰碰。管理者面对下属间的摩擦，如何化解也是一种博弈。最好是采取循循善诱的方法，耐心细致地从思想引导着手。切不可采取强硬粗暴的态度，更不可以用“高压”的手段。
乾隆皇帝在这方面就是一个很好的例子。
一天，乾隆在新任宰相和珅和三朝元老刘通训的陪同下，到承德避暑山庄的烟雨楼前观景赋诗。乾隆向东一望，湖面碧波荡漾，向西一观，远方山峦重叠，不禁随口说道：“什么高，什么低，什么东，什么西。”饱读诗书的刘通训随口和道：“君子高，臣子低，文在东来武在西。”
宰相和珅见刘通训抢在他的前面，十分不快，想了一下说道：“天最高，地最低，河（和）在东来流（刘）在西。”这里，“河”与“流”明指热河向西流入离宫湖，但和珅却用谐音暗示自己与刘通训，并借皇家礼仪上的东为上首、西为下首的习俗暗示刘通训：你虽是三朝元老，但在我和珅之下。
刘通训听了，知道和珅诗意所指，甚是恼怒，便想寻机报复。这时，乾隆正要两人以水为题，拆一个字，说一句俗语，做成一首诗。刘通训望着清波中自己老态龙钟的面容，偷视了一下和珅自负的得意之形，灵机一动，咏道：
“有水念溪，无水也念奚，单奚落鸟变为鸡。得意的狐狸欢如虎，落坡的凤凰不如鸡。”
和珅听罢，既暗自赞叹刘通训的才华，又为诗中讽刺他是狐狸和鸡而恼怒，便反唇相讥道：
“有水念湘，无水还念相，雨落相上便为霜。各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜。”
言外之意，暗示刘通训不要多管闲事。
乾隆听罢两人的诗，自然觉出了两人不和的弦音，便面对湖水说道：“两位爱卿，朕也不妨对上一首：有水念清，无水也念青，爱卿协心便有情。不看僧面看佛面，不看孤情看水‘情’。”
和珅和刘通训听罢，心中为之一震，顿时脸上烧得火辣辣的，知道皇上是在诱导他们应当同心协力，二人当即拜谢乾隆皇帝。从此，和珅和刘通训便结为忘年之交。
乾隆通过一首诗巧妙地化解臣子之间的矛盾，不愧是高明。
身为上司，经常会遇到一些十分棘手的问题，除了公事，还包括一些私事，比如下属闹情绪、不和……都需要上司去调解。管理者在调解这些问题时一定要公正、不偏不倚、不着痕迹地循循善诱。调解好了下属的矛盾，使他们都对你感恩戴德，就可以从容地掌握下属了。
关心下属的家人，拉拢下属的心
家庭幸福和睦、生活宽松富裕无疑是下属干好工作的保障。如果下属家里出了事情，或者生活很拮据，管理者却视而不见，那么对下属再好的赞美也无济于事。
关心下属的亲人，可以使下属感到上司的平易近人和关心爱护，从而将企业当做了自己的家。
日本的西浓运输公司，在企业内部设立了一个特殊的假日：本公司员工的妻子过生日时，该员工可以享受有薪假一天，来陪伴他的太太共度爱妻诞辰。当然，员工本人生日，也有获带薪假一天的权利，让夫妻共度良日。
后来，公司又规定员工每年的结婚纪念日可以享受有薪假一天。自从有了这几个规定之后，职工们为感谢公司的关怀，都非常卖力地干活，更重要的是让员工的妻子认识到了这是一个能够理解人的、有人情味的公司。妻子们常常鼓励她们的先生效忠公司，这比老板的命令更为有效。公司因此获益匪浅。
利用下属的家属做好下属的思想工作，比起上司亲自做工作省心多了，正如上述例子所讲述的一样。上司的批评下属可能会产生抵触情绪，而自己的家人批评就会心平气和地接受。同时，企业关心下属的家属也会减轻下属的顾虑，使得下属以厂为家，能够更好地为企业效力。
某公司员工小李找到老总，说是妻子和儿子因为家乡房屋拆迁而失去了住处，要请假回家安排一下。因为当时业务很忙，人手较少，老总不想放他走，就说了一通“个人的事再大也是小事，集体的事再小也是大事”之类的道理来安慰他，让他安心工作，不料小李气愤地说：“在你们眼里是小事，可在我是天大的事。我妻儿都没住处了，你还让我安心工作？！”老总一下子被这番话震住了，他立刻向这位下属道了歉，不但准了他的假，还亲自到这位青年家中去探望。
关心下属疾苦，就是要站在下属的角度，急下属之所急，解决下属的后顾之忧，上述例子所讲的道理是适用于任何组织的。
一个优秀的管理者，不仅要善于发挥下属的才能，更要善于通过替下属排忧解难来唤起他内在的工作主动性，替他解决后顾之忧，让他的生活安稳下来，集中精力，全力以赴地投入到工作上。
管理者为下属解决后顾之忧的博弈做法必须做到以下三点：
第一，要摸清下属的基本情况。
上司要时常与下属谈心，关心他们的生活状况，对生活较为困难的下属的个人和家庭情况要心中有数，随时了解下属的情况，把握下属后顾之忧的核心所在，以便对症下药。
第二，上司对下属的关心必须出于一片真心。
上司必须从事业出发，实实在在，诚心诚意，设身处地地为下属着想。要体贴下属，关怀下属，真正地为他们排忧解难。
尤其应该把握好几个重要时机：当重要下属出差公干时，要帮助安排好其家属子女的生活，必要时指派专人负责联系，不让下属牵挂；当下属生病时，上司要及时前往探望，适当减轻其工作负荷，让下属及时得到治疗；当下属的家庭遭到不幸时，上司要代表组织予以救济，及时伸出援助之手，缓解不幸造成的损失。
第三，上司对下属的帮助也要量力而行，千万不能开实现不了的空头支票。
上司在帮助下属克服困难时要本着实际的原则，在力所能及的范围内进行。帮助可以是精神上的抚慰，也可以是物质上的救助，但要在公司财力所能承受的范围内进行。
管理者要知道，身为上司，收服下属的心有很多种办法，物质上的激励、言语上的肯定、精神上的支持都是至关重要的，但通过“收买”其家属迂回地收服，也不失为一个博弈的妙招，有时比直接收买人心更有效。
要解雇员工，先做好其心理呵护
员工被公司解雇，是双方的“损失”。对于任何人来说，被公司解雇是一件很不体面的事情，解雇也会给人带来很大的心理冲击，有些员工甚至认为被解雇就意味着自己没有能力，有些心理素质差的员工会因解雇而郁郁寡欢。因此，作为一名领导，要做好对解雇员工的心理呵护，这是必需的。在具体操作中要注意以下几个方面：
1. 解雇忠心耿耿的员工时应给他留些面子
想解雇某人时，除了对时机的把握外，还应考虑被解雇者对公司的忠诚度。此人对公司越忠诚、贡献越大，越应顾及他的心情。你在辞退他之前，有义务把其他职位安置的可能性都考虑一遍。例如，横向调动，设立一个比较能发挥其专长的职位，甚至变相降职。如果此路不通，你得给他点时间，让他对遭到解雇这个事实有个适应过程。
2. 暗示员工主动辞职
解雇某人最好的方式是让他自己提出辞职。如果你能够付给他优厚的解聘费，并帮助他寻找新的工作，你将获得他的好感而不是敌意。一个被体面解雇的人一般不会去说原来老板的坏话。
3. 意让别人“挖”走他们
有一个经营有术的跨国公司的老板，很懂得解雇之道。他对某些作出过贡献的员工，特意为他们在另外的公司找好工作，然后让其“跳槽”，使其本人在没有察觉的情况下被解雇。
4.隐蔽的降级使用
公司里常常会有一些员工，虽然对公司忠诚，但其能力满足不了公司发展的需要。对这种人，让他们到一个能胜任的部门去工作最好，你的任务就是帮助他们找到这样的部门。
5.解雇地点的选择应灵活掌握
你选择什么场合解雇某个人，取决于你的想法，没有一定规则。如想给对方保留一点面子，应在私下暗示或通知。如希望杀鸡给猴看，则应当着公司员工的面当众宣布解雇。
6. 写封推荐信
当员工离开公司时，最好给他写一封推荐信。如果你能给予员工提供这一帮助和方便，他不仅不会对你的解雇恨之入骨，相反会十分感激。你可以对他说：“我们准备了一封推荐信，这样当你需要这种证明时，就可以直接派上用场了。”
如果员工问你在推荐信上说了什么，你可以如实地告诉他，这样或许可以帮助他找工作，至少不会干涉他的求职。在与被解雇的员工会谈时，尽量不要超过10～15分钟。在会谈中，只谈事件本身，不要涉及私人感情，也不要谈及与工作无关的私人事情或别的雇员的抱怨，除非这些事本身与该事有关。
把握以上六个原则，则可以很好地做好被解雇员工的心理呵护了
