新厂长经常和大伙儿一起在餐厅用餐，一边吃一边将两位平常管理大家很严的主管，在生活上的一些小缺点都讲出来，两位和厂长已有共识的主管，在一旁听到自己的事只是傻笑。这样一来，基层员工们觉得受到领导的特别关注，有些受宠若惊，感觉非常开心，而且大家听到厂长挖苦主管，自然也很痛快。没过多久，工厂上上下下都打成了一片，新厂长的管理改革政策也获得了普遍的支持。
公司的成功需要集思广益，需要所有人都有激情。这位厂长给我们的启示是，和下属打成一片，不仅能够显示领导者的人情味，拉近与下属的距离，获得支持，而且还会因为管理者的穿针引线作用，组织内成员之间也会较为容易的建立良好的人际关系，使企业上下同心协力，增强组织的凝聚力。
人际关系决定着管理者的管理效能。管理者应该随时和下属打成一片，高高在上并不能增强自己的权威。管理者必须到下属中间去。这是管理者为搭建良好的组织内部人际关系所应承担的责任和所应有的行为举止。
通用电气公司长期在世界五百强榜单上名列前茅。公司前CEO韦尔奇坦言：“不是GE人聪明，我们有一个信念，员工是唯一的，企业领导的很多精力应花在员工的身上，而不是在考察财务数据。仅仅在年报中写几句感谢是不够的，企业领导者必须走到员工中间，征求他们的意见，让每个人都知道自己的绩效和在公司中的位置，关键是企业领导者身体力行去做。”
行动指导
与下属建立起良好的人际关系，积极走进下属的工作和生活中去，与下属多交流，了解他们的喜怒哀乐，了解他们的所思、所为、所急，这对于管理者赢得下属的支持是必不可少的。
第三周 有所为，有所不为
“无为”即“无违”——管理应遵循“道”的终极法则
道德经箴言
原文：孔德之容，惟道是从。
——《道德经》第二十一章
译文：甚高德位的行为形貌是对道的效仿。
最好的管理者是悠闲自然的，从不轻易发号施令，甚至员工都感觉不到他的存在。
一位员工在网上发帖子抱怨说：“我们老板非常讨厌，他喜欢突然出现在你眼前，就为了看你是不是在聊QQ，他还经常在周末的时候，特地去公司翻看我们同事的聊天记录，查看我们有没有说他坏话。更好笑的是，他在查看完我们电脑时，还会把员工设置的桌面背景改成他喜欢的人物。这样的行为非常让我们讨厌，我们总有一种被人监视的感觉，心里非常不爽。”帖子下面有人留言，建议他马上离开那样的公司，有那样的老板在，公司是没有发展前途的。楼主回帖道：“的确，我们聊QQ的时间并不多，老板不让我们闲聊，也不过是为了提高工作效率，可是我们就是不聊QQ，我宁可坐那儿发会儿呆，那点时间也就过去了。”
这个帖子里面说的老板完全不懂得无为管理的思想，而是采取最原始的监督式管理方法。面对同样的事情，聪明公司的做法就完全不同。
“惟道是从”，无违于“道”，也就是所做之事不违反“道”。这也是物质世界解释。如发展可再生资源，又如在不影响生物物种的情况下进行狩猎。等等等。不管理是一种改造过的、合乎人性的管理理念，它尊重每一位团队成员，通过员工自我管理，充分发挥个人潜能，进而提高工作效率，降低组织运作成本。
管理者通过授权和分权，将部分管理权限下放给下属员工，甚至让下属自己按照企业战略目标要求自行处理事务。无为管理就是要做到你在管理别人，而别人又感觉不到你在干预他；顺应人性的规律去改造人性的弱点，在员工之间以及员工与企业之间形成一种和谐统一的关系。
对管理的组织者、领导者来说，掌握好“道”的法则，顺应团队的发展规律，把为人、治企或从政统一起来，充分发挥所有人的智慧，有利于提高管理效率和水平，自觉地为团队创造财富，更好地为经济社会发展服务。
行动指导
管理控制的最高境界就是不控制也能达到目标，不需要管理层疲于奔命，一切工作会自然而然地奔向成功之路。
“无为而民自化”——打造“无管理”员工自激自励
道德经箴言
圣人云：我无为而民自化。
——《道德经》第五十七章
我无为，人民就自然顺化
事实告诉我们，硬性规章制度往往达不到企业管理者的预期效果。
在Google独特的企业制度当中，有一项最为人道的制度——给予员工20%的自由时间。这个制度让Google在条件许可的范围内，最大限度地把工作变成一种兴趣。在Google工作的员工，感觉自己不像是在一家大公司上班，而更像是在一个大学或研究机构做什么有趣的研究。同样，Google则可以从这些享受自由的员工大脑中，源源不断地提取新的创意和新的商业计划。
Google的聪明就在于它知道，即使不给员工自由时间，员工也同样会想办法偷懒，与其偷偷摸摸，弄得大家都不开心，何不让员工公开地、自由地支配一段时间呢？更重要的是，20%的自由时间会使员工的感受完全不同，那不再被定义为20%的偷懒时间，员工就会感到自己被尊重，感到自己在为兴趣工作。在Google公司良好的环境中，员工所具有的创造力是不言而喻的。
智慧管理
通过对成功企业管理经验的调查发现，好员工不是管出来的，而是表扬出来的。赏识是远远好于“管”的一种员工管理方法。只有从心底觉得被尊重的时候，员工才会有高山流水遇知音的共鸣，才会产生那种“士为知己者死”的情怀。这样才会振奋士气，提高工作效率。
老子建议统治者“无为”，让百姓自我教化，对于管理者来说，“无管理”是管理的最高境界。20世纪70年代，西方管理学界提出“不存在最好的管理方法，一切管理必须以时间、对象为前提”的权变管理方法，20多年来一直在管理学界经久不衰。
治企业如同治国，应当奉行“无为而治”的原则，只有无为，才能无不为。综观优秀企业的管理模式和经验，尽管它们拥有着最为完善的制度体系和文化体系，它们对管理的终极追求是：最好的管理就是没有管理，从而使各项制度形同“虚设”。
行动指导
挖掘员工的内在动力是自激自励实现的内在基础。要实现这种激励，我们不要试图将激励强加于员工身上，而是赋予他们做某事的责任和以他们自己的方式去做的权利，使员工找到自我激励的方法。
“为无为”——管理需遵循“无围”制度
道德经箴言
原文：为无为，则无不治。
——《道德经》第三章
译文：从事于无所成为的作为，即可以得到全面的治理。
无为管理不排斥制度，但排斥“有围”的制度。
索尼的老板盛田昭夫是一个懂得“指导艺术”的人，同样，被他提拔的井深大也是这样的人。他们二人创造了索尼的辉煌。
在井深大刚进索尼公司时，索尼总共才二十多个员工。老板盛田昭夫信心百倍地对他说：“你是一名难得的电子技术专家，我把你安排在最重要的岗位上——由你来全权负责新产品的研发，对于你的任何工作我都不会干涉。新的领域对每个人都是陌生的，关键在于你要和大家联起手来，这才是你的强势所在！”
井深大马上信心满满地投入工作中。就像盛田昭夫放权给他一样，他把各个事务的处置权下放给各个部门，他让市场部全权负责产品调研工作，让信息部全权负责竞争对手的产品信息调研。信息部的人告诉他：“目前美国已采用晶体管生产技术，不但大大降低了成本，而且非常轻便。我们建议您在这方面下工夫。”
在研制产品的过程中，井深大和生产第一线的工人团结协作，终于合伙攻克了一道道难关，于1954年试制成功了日本最早的晶体管收音机，并成功地推向市场。索尼公司凭借这个产品，傲视群雄，进入了一个引爆企业发展速度的新纪元。
在这个事例中，我们应该注意到最为重要的两个环节：盛田昭夫放权给井深大，井深大放权给其他部门。在充分授权下，索尼公司发挥出了团队的整体作用，调动了每一位员工的积极性，把团队的力量发挥到了极致，从而取得巨大成功。这就是“指导”的力量。
由此可见，领导人以包容的精神适当给下属自由，就会调动他们的积极性；下属没有感觉到被领导、被驱使，就会主动完成任务。正如一位日本企业经营大师所说的那样：称职的管理者应该“只做自己该做的事，不做部属该做的事”。
老子认为，用无为的方式处理政务，那么天下就没有不大治的。无为管理并不是不要制度。无为管理同样要以制度为支撑，只不过是把把制度看做路标，而非围墙。管理者对下属是“指导”，而非“指挥”。
行动指导
管理的方式并不少指挥，而是指导。管理者应该学会如何指导而不是如何指挥。
无不治——管理不等于放任自流，适时监控才是王道
道德经箴言
原文：为无为，则无不治。
——《道德经》第三章
译文：从事于无所成为的作为，即可以得到全面的治理。
企业管理者的授权，将权力下放给员工，并不意味着自己完全做个“撒手掌柜”，就可以对下放的事不管不问。
海生公司隶属于一家民营集团公司。由于集团公司业务经营规模的扩大，从2002年开始，集团公司老板决定把海生公司交给新聘请过来的总经理和他的经营管理层全权负责。授权过后，公司老板很少过问海生企业的日常经营事务。但是，集团公司老板既没有对经营管理层的经营目标作任何明确要求，也没有要求企业的经营管理层定期向集团公司汇报经营情况，只是非正式承诺，
这是一种典型的“撒手授权”。这种授权必然引发企业运营混乱。海生企业由于没有制定完善的规章制度，企业总经理全权负责采购、生产、销售、财务。经过两年的经营，到2004年底， 集团公司老板发现，由于没有具体的监督监控制度，海生企业的生产管理一片混乱，账务不清，在生产中经常出现次品率过高、用错料、员工生产纪律松散等现象，甚至在采购中出现一些业务员私拿回扣、加工费不入账、收取外企业委托等问题。
面对企业管理中存在的诸多问题，老板决定将企业的经营管理权全部收回，重新由自己来负责企业的经营管理。这样一来，企业原有的经营管理层认为自己的付出浮水东流，没有回报，工作激情受挫，工作情绪陷入低谷。另外，他们觉得老板收回经营权，是对自己的不信任和不尊重，内心顿生负面情绪。有的人甚至利用自己培养的亲信，在员工中有意散布一些对企业不利的消息，使得企业有如一盘散沙，经营陷入困境。
授权要像放风筝一般，既给予员工足够的空间，让他拥有一定范围的自主权；同时又能用“线”牵住他，不至于偏离太多，最终的控制权仍在领导的把握中。
管理者应该懂得，真正的授权就是让员工放手工作，但是放手绝不等于放弃控制和监督。不论是领导者还是员工，决不能把控制看做是消极行为，而是应该正确认清它的积极意义。
柳传志曾在香港看到自己的一个部门办的报纸，回到总部立即要求这个部门的负责人停刊。但是办报的孙宏斌不但没有收手，反而擅自动用公司资金。柳传志发现后，当即免职并报了案。孙宏斌由于触犯刑律，被判五年有期徒刑。虽然说“疑人不用，用人不疑”。但是强有力的监督制度，更是一个团体利益的可靠保障。
行动指导
控制员工和向员工授权，两者密切相连、相辅相成。没有授权，就不能充分发挥员工的主动性；没有对员工的控制，则不能保证员工的主动性一直向着有利于整体目标的正确方向发展。
夫唯不争——心的格局就是管理者的格局
道德经箴言
原文：以其不争，故天下莫能与之争。
——《道德经》第六十六章
译文：因为他不与人相争，所以天下没有人能和他相争。
管理者首先是要有一个博大的心，这颗心的格局要大。
麦金利任美国总统时，特派某人为税务主任，但为许多政客所反对，他们派遣代表进谒总统，要求总统说出派那个人为税务主任的理由。为首的是一国会议员，他身材矮小，脾气暴躁，说话粗声恶气，开口就给总统一顿难堪的讥骂。如果当时总统换成别人，也许早已气得暴跳如雷，但是麦金利却视若无睹，不吭一声，任凭他骂得声嘶力竭，然后才用极温和的口气说：“你现在怒气应该可以平和了吧？照理你是没有权力这样责骂我的，但是，现在我仍愿详细解释给你听。”
这几句话把那位议员说得羞惭万分，但是总统不等他道歉，便和颜悦色地说：“其实我也不能怪你。因为我想任何不明究竟的人，都会大怒若狂。”接着他把任命理由解释清楚了。
不等麦金利总统解释完，那位议员已被他的大度折服。他私下懊悔刚才不该用这样恶劣的态度责备一位和善的总统，他满脑子都在想自己的错。因此，当他回去报告抗议的经过时，他只摇摇头说：“我记不清总统的全盘解释，但有一点可以报告，那就是——总统并没有错。”
无疑，在这次交锋中，麦金利占了上风。为什么他能占上风？就是因为他的宽宏大量。
管理者心的格局有多大，人生的成就才有多大。不是有“海纳百川，有容乃大”这句话吗？这句话被许多人看成自己做人的准则，麦金利就是其中之一。
