第一周 企业核心竞争力的加减乘除
“弱其志强其骨”——加法求生，扩大规模
道德经箴言
原文：虚其心，实其腹，弱其志，强其骨。
——《道德经》第三章
译文：排弃充斥于人民心中的各种成见，满足人民的温饱需求，软化人民的犟执趋求，提高人民的自立自足能力。
一个企业刚刚创业的时候非常脆弱，企业家只有千方百计做好加法，扩大规模，增加利润，“强其骨”，增强“体质”，使企业的机体既柔且韧，弹性十足，才能提高抗风险能力。
联想在创业的时候因为生计没有着落，通过做了“三次加法”，最终才找到生存的出路。
加法之一：贩别人的鸡蛋
联想第一年的主要业务就是验收和维修计算机、培训人员、技术劳务，而且全员皆兵，人人都要走上市场一线，什么赚钱就做什么。这一年，他们的营业收入达300万元，净赚70万，是联想的第一桶金。这对于联想来说，是一次巨大的肯定。
加法之二：自己养鸡生蛋
改革初期，生产和进口计算机产品都需要批文，但其利润是比较大的。据说，柳传志为了能生产机器，还转道中国香港，在中国香港成立了合资公司，先做贸易，再做生产，过了很多年才“回归”内地。
加法之三：培养擅长行业运作的人才
1991年前后，国外品牌电脑大量进入中国，使联想受到致命冲击。柳传志在资金、技术、管理、人才等方面远远不如人家的前提下，咬牙扯起了“民族工业”的大旗，并将杨元庆这个此后改变联想电脑命运和中国PC业前途的人物推上了历史舞台，任命他为联想微机事业部总经理。同时，柳传志还着重培养杨元庆们发现并抓住市场机会的能力和创业精神，让联想终于从危机中度过，找到了自己的生存之路，
加法求生，养成了柳传志和联想保守的一面，也完成了联想的原始积累过程。
一般而言，企业在创业初期，所面临的风险主要来源于自身的生存能力，如产品方向不稳定，尚未在市场上站稳脚跟；再加上工艺技术装备、组织管理模式、员工培训、产品设计、筹措流动资金、准备原材料等等都需要投入时间、精力和资金。产品风险、市场风险、资金风险、决策风险等种种风险重叠在一起，构成了巨大的经营风险。
控制风险的一个好办法就是快速完成财富与经验的原始积累，拼命做加法，什么赚钱就做什么，什么发展前途大就做什么，全力以赴，进行最基本的原始积累——所谓先求生存后求发展。因为你不做加法，你就没有办法生存。连生存都成问题，发展就成了一句自欺欺人的空话。
在求得生存后再进行扩大规模，这是企业发展的一般性模式，也是事物发展的必然过程。规模经营的最终目标是实现经营成本最小化，经济效益最大化，使边际成本等于边际收益，使企业在激烈的市场竞争中得以不断发展和壮大。做不到这一点，企业就像一叶扁舟，在市场风浪里飘飘摇摇，随时都有可能在风浪中沉没，更不要说与那些商战中的知名企业抗衡了。
行动指导
弱肉强食，适者生存是市场的游戏规则。任何一个企业家要想在这场角逐中获得主动，就必须加法求生，扩大规模，苦练柔功，千方百计提升企业的实力，用实力赢得属于自己的天空。
鱼不可脱于渊”——减法求精，集中优势
道德经箴言
原文：鱼不可脱于渊。
——《道德经》第三十六章
译文：鱼不可以离开深厚的水体而生存。
专注做自己擅长经营的项目，就会使企业获得成长的机会，这是一种专业的经营理念。腾讯公司正是靠减法策略成就了自己的今天。
在腾讯的企业文化里，马化腾的认真和专注成了“腾讯人”最可信赖和依靠的支柱。目前，腾讯QQ已经成为亚洲第一、世界第三即时通信服务提供商。为何？究其根源，腾讯公司一直专心于通信领域，没有分过心。公司向用户提供的所有应用服务，都是基于即时通信这个点之上的。
“他是一个专注的人”，几乎所有业内伙伴提到这位才32岁的老板，都会用“专注”这个词。五年来，腾讯都在做而且只做完善和规范QQ服务的工作，是国内唯一专注从事网络即时通讯的公司。
比如现在街头随处可见的QQ族产品开发，马化腾坦言：“最初腾讯也想自己做，但是经过反复考虑，还是决定从主体业务中分离出去，以授权形式外包出去。这样虽然要损失掉一部分利润，但是可以让我们把主要精力放在QQ系统的完善上。而且，我们对玩具行业不熟悉，这种方式可以使我们规避掉跨行业的风险。”
专注之后是收获的喜悦，腾讯公司早巳能体会这其中的味道。企业管理是复杂的事情，需要经营决策者具备专著的管理理念，才能保证出色的商业计划真正得到贯彻执行。
当一个企业完成原始积累，进行快速扩张以后，它面临的风险主要来自竞争对手的打压与排挤，这是其一。其二，随着企业自身成本的提高与人员、资源、能力的局限性，企业不可能处处“开花”，任何一项业务都做到业内数一数二是不现实的。这时盲目地进行所谓的多元化经营就会显得捉襟见肘，力不从心。
对于许多刚刚走过创业期的企业而言，面对企业内外无法避免的风险，最好的应对之道就是根据企业发展的实际情况进行策略调整，选择行业与专业定位，走专业化经营的道路，围绕着企业如何扩大规模，如何发挥资源的集中优势，实现在品种上、价格上、成本上、服务上胜于对手的竞争优势，使企业在某一个行业或者某一个细分市场上占据绝对优势。
此时企业往往需要做减法，剥离利润较低、发展过慢或者企业不占优势的业务，专心致志地从事主营业务，将其做大，做强，做精，形成局部优势，从而确立企业的核心竞争力。当企业在某一个局部形成“爆发点”，所有能量得到精准释放，企业的盈利水平将大幅提升，企业也将会在获利性增长中逐步扩大规模。
核心业务才是企业保持核心竞争力的根本。如果脱离了，我们要想生存和发展下去是很难的；即使能取得一些成绩，那也肯定不是自己所能取得的最大成就。因此，选择自己最适应和最擅长的领域发展自我，是明智之举。只有这样，企业才能优势内蕴，从而以气驭力、以柔克刚。
行动指导
一个企业无论生存还是发展，都不要脱离自己最适应、最擅长的领域。对于刚走过创业期的企业而言，企业家应开始做“减法”，将精力从不擅长的领域收回，打造自己的核心竞争力。
“万物并作”——乘法求量，快速复制
道德经箴言
原文：万物并作，吾以观其复。
——《道德经》第十六章
译文：在事物波起云涌似的事态演变中，我们可以因此而观察它们的循环反复。
商业的本质就是在法律法规许可的范围内获得最大利益，而企业家的终极使命就是赢利，发不出工资给员工是企业家的耻辱。企业就像是一个大家庭，必须得有钱维持这个家庭的开支，才能维系企业的正常运转。
新京报记者曾问过史玉柱一个十分尖锐的问题：“在大家眼里，你和马云似乎代表了两种形象。马云是注重社会责任感的，你是逐利性比较强的企业家。你怎么平衡处理商人逐利和社会责任的关系？”
史玉柱的回答是：“我觉得，我和马云没有任何区别，我们是一样的。从公平角度，如果你把他划入好的一类，那么我也应该被划进去。如果你把他往坏的一类划，也把我划过去。关于社会责任和商人逐利，我觉得做一个企业，追求利润是第一位的。你不赚钱就是在危害社会，对这个，我深有体会。我的企业1996、1997年亏钱，给社会造成了很大危害。当时除了银行没被我拉进来，其他的都被我拉进来了。我的损失转嫁给老百姓，转嫁给税务局。企业亏损会转嫁给社会，社会在担这个窟窿。所以，我觉得，企业不赢利就是在危害社会，就是最大的不道德。”
经营一个企业的出发点和落脚点就是盈利，只有盈利才能保障企业的长远和持续发展，企业运营的最终目的是制造企业赖以生存的血液——利润。如果企业不在战略和具体执行中找到适合企业的盈利模式，那么再宏伟的战略最终都可能是一句空话，甚至成为企业巨大的成本，给企业带来巨大的风险。
实践证明很多企业大厦就是被这种包含着巨大风险的战略压塌的。从这一角度来说，企业实现快速扩张的策略可以借用乘法的思路，通过对已被企业证明为成功、有效的盈利模式的快速复制，实现量的突破，获取规模效应。
可口可乐凭借一种简单的液体打遍天下无敌手，关键就在于盈利模式将其优势不断放大；肯德基、麦当劳靠快餐打天下，也是通过对其盈利模式的快速复制，将企业做强做大的；戴尔既没有突出的硬件技术，也没有庞大的研发能力，凭什么不断发展而且持续盈利？靠的就是独特的全价值管理盈利模式。它树立了很好的商业模式的典范。通过对这一模式的快速复制，戴尔建立了巨大的商业帝国。
没有一定的规模，就没有成本优势；没有一定的规模，就没有足够的位置留住人才；没有一定的规模，不能有效发挥企业品牌的价值，将丧失良好的发展机会。所以做乘法成为必然的选择。乘法往往是通过异地扩展或连锁加盟等形式实现的，将核心价值快速复制到各分支机构或加盟机构，以几何级数的成长与发展实现品牌的价值。
行动指导
对任何一家企业而言，其发展都应该有“蓬勃生长”的冲劲。因为发展需要极大的扩张成本，但如果没有策略地进行盲目扩张，那么将会导致盈利预期落空，现金流断裂，最好的结果无非就是“各领风骚三五年”，最终逃不过因“窒息”而死亡的命运。
“去奢去泰”——除法求简，重组资源
道德经箴言
原文：是以圣人去甚，去奢，去泰。
——《道德经》第二十九章
译文：因此，圣人戒出手过分，戒自奉过奢，戒行走极端。
圣人应除去极端、奢侈、过度的措施，这同样也是企业家应牢记的原则。没有臃肿负累是一个企业快速发展的必要条件和前提。
原MCI电信公司总裁麦高文每隔半年便召集新聘用的经理开一次会议，在会议上他总会说：“我知道你们当中有些人从商学院毕业，而且已经开始在绘制组织机构一览表，还为各种工作程序撰写了指导手册。我一旦发现谁这么干，就立即把他解雇。”
每次开会的时候，麦高文都会明确表达这样一种观点：每一位员工包括高级管理人员都不要为了工作而相互制造更多的工作。恰恰相反，他会鼓励每一个人对每一个工作岗位及每个管理层次提出质疑，看看它是不是真的需要被设立。比如，两个管理层次是否可以合并？每个职务的价值是否超过它的费用？这个职位的存在是否是在制造不需要的工作，而不是对生产有益？如果回答为“是”，那就合并或精简它。
麦高文深深懂得一个道理，那就是公司每增加一个管理层，实际上就是把处在最底层的人员与处在最高层的人员之间的交流又人为地隔开了一层，所以MCI公司力求避免这种情况。由于精简了管理层次，MCI公司上上下下沟通畅捷、有效，每个人都在努力地做最有价值的工作，因而整个公司变得富有生气和积极性，公司的效率大大提高。
现代社会以健壮为美，而不是以肥胖为美。所以企业需要消肿，需要轻装上阵。
杰克·韦尔奇说：“作为领导者必须具有表达清楚准确的自信，确信组织中的每一个人都能理解事业的目标。然而做到组织简化绝非易事，人们往往害怕简化，他们往往会担心，一旦他们处事简化，会被认为是头脑简单。事实恰恰相反，唯有头脑清醒、意志坚定的人才是最简化的。”
现代企业面临的最大问题之一就是人力资源管理成本增加，机构臃肿、人浮于事，结果是不能灵活地采取行动。很多优秀的企业都提倡小企业式的管理。因为小企业灵活、敏捷的特点，非常有利于经营管理。
从管理的角度讲，简化管理层次是优化管理的核心。一般来讲，企业规模越大，管理层次越多；在业务一定的情况下，管理层次越多，所需人员越多，企业运行成本越高。所以，在企业能正常行使其管理职能的前提下，管理层次越少越好，简单化管理有利于提高效率。管理专家们对优秀公司的组织机构进行研究后，得出一个“百人规则”：大型公司的核心领导层没有必要超过100人。
其实，不仅仅是MCI公司，其他一些管理完善、极富效率的优秀公司也都曾为此努力过，它们的特点大都是人员精干、管理层次少。比如，埃默森公司、施伦伯格公司、达纳公司的年营业额都在3～6亿美元之间，而每个公司总部的员工都不超过100人。通用公司后来提出的“大公司躯壳，小公司灵魂，将管理瘦身”，就是解决组织管理复杂低效的有力措施。
行动指导
一个企业，要想驶入健康发展的快车道，必然要把有限的经营资源配置在重要的战略位置上，使有限的资源得到最大的利用，获得最大的效能。只有这样，才能形成合理的布局，使企业既具有强健的体魄，又不至于过于臃肿，对市场反应迟钝。
“自均”——等价交换，优势互补
道德经箴言
原文：天地相合，以降甘露，民莫之令而自均。
——《道德经》第三十二章
译文：因天地谐和一体而普降的甘露，没有什么人的指使也会自然均匀。
经济全球化最大特点就是使得国际分工都能很好地发挥各国和各个企业的比较优势。这样才能形成企业和企业，国家和国家之间优势互补。
