案例引导
美国柯达公司在生产照相感光材料时，工人需要在没有光线的暗室里操作，为此培训一个熟练的工人需要相当长的时间，并且没有几个工人愿意从事这一工种。但柯达公司很快就发现盲人在暗室里能够行动自如，只要稍加培训和引导就可以上岗，而且他们通常要比常人熟练得多。
于是，柯达公司大量招聘盲人来从事感光材料的制作工作，把原来的那一部分工人调到其他部门。这样，柯达公司充分利用了盲人的特点，既为他们提供了就业机会，也大大提高了工作效率。这不能不归功于“掌门人”高明的用人策略。
管理智慧
但需要提醒管理者注意的是，你所需要的不一定是最优秀的人，但一定是最适合的人。因为“岗位需要”而使用人才，所以，“优秀”的人未必就是最能满足岗位需要的人选，在这种意义上，合适比优秀更重要。并且，随着工作的开展，只有充分了解，人岗适配，才能表现优秀。
由此可见，管理者只要充分了解员工，用人得当，缺点也可以变成优点。事实上，一个人的优点和缺点不是一成不变的，而且长处和短处是相伴相生的，常见到有些长处比较突出，成就比较大的人，缺点也往往比较明显。
至于那些胆大艺高，才华非凡，但由于某种原因受人歧视、打击，而有争议的“怪才”，领导者更要理解他们的苦衷，尊重他们，为他们提供一个发挥才能的空间。如果管理者跳出传统的思维定势，从客观实际出发，有针对性地用人之短，往往能起到意想不到的效果。
每一个人都应该知道自身应该担负什么样的职责，就是今天所谓的“职责明确”；二，每个人都应该严格履行自身应该履行的职责。如果做到了这两点，你完全可以不去考虑他人的工作和职责，那些跟你毫无关系。
这就对上司提出了很高的要求，因为一个组织的发展是依靠团队的力量。因此管理者就必须根据企业发展的要求将一切工作都安排到适合这个工作的具体人员身上，做到职责明确，而没有一点含糊不清。同时，还要对每一项工作设定明确的标准和要求。否则，出现问题时，责任人便会找到推卸的借口和理由。我一直认为员工的不负责任是管理者管理的问题。
行动指导
当员工说出“不在其位，不谋其政”时，首先回过头来审查一下自身有没有严格履行自身的职责，是否已经保质保量地完成了自身分内的工作。
而作为管理者，应该充分了解每一位员工，为每一个岗位、每一个职位设定清晰、明确的工作内容和要求。
第四周 知人善任者智胜于常
星期一 人洁己以进，与其洁也——天才天生不完美
论语箴言
子曰：“人洁己以进，与其洁也，不保其往也。”
——《论语·述而》
孔子说：“人家改正了错误以求进步，我们就应该肯定他的进步，不要死抓住他的过去不放。”
案例引导
李响在美国化工公司中国分公司担任技术员。他的专业能力很强，不仅对自己工作范围内的技术问题能够轻松解决，还时常跨部门研究，经常帮助别的部门的同事搞定科研难题。他对研究技术表现出非常人所拥有的兴趣，经常为了弄懂一个小问题，而加班到深夜。公司的领导很器重他，不仅送他去公司总部进行进修，还时常让他担任科研项目负责人。李响每次都能出色地完成。
但是李响有一个致命缺点，那就是不善于与人沟通，缺乏团队合作精神。在本部门内部，只要别人不喊着他的名字，他绝对不会说话。在他带领的科研项目中，他往往只是简单地发给大家一个任务表和计划表，就不再交代什么。部下们每次都要反反复复地找他沟通好几次。总经理感到很头痛，却无良策。为了不限制他在技术上的发挥，只好委屈他人，任其由着自己的性格进行工作。
管理智慧
团队作为一个整体，每一个队员都是有用的，队员之间只有相互帮助才能完成目标，管理者不要向自己的员工轻言放弃。
管理者需要注意的，越是天才越有缺陷。有缺陷的天才就因为他有一方面的欠缺，才有了另一方面的优势。反之，样样精通的人成不了天才。因为样样都会的人意味着他样样都不会，一个人只有专注、专一、专心，他才有可能成为天才。
行动指导
管理者者在用有缺点的下属时需要掌握的一个重要原则，就是要做好控制，不然就会纵容下属犯错。如何招聘最优秀的员工为你工作，是一个企业预防短板出现的最重要手段。微软公司就是这方面的是最具影响力的典范，那么它又是如何发现和选聘杰出员工的呢？
在微软，负责招聘的人每年要访问130多所大学。申请者在汇集到西雅图郊外的公司总部前，可能已在校园内接受了多次考察。到总部后，他们要花1天时间与公司中从各部门来的至少4位考官进行面谈。面谈的问题侧重于应聘者的创造力与解决问题的能力，而不是具体的程序编制知识。就是通过这种严格的选人方式，微软公司才得以保证其团队工作的高效性和影响力，保证了其在计算机软件领域的影响力。
团队成员是团队取得成功的关键，所以在组建一个团队时，一定要仔细考虑团队组成人员的综合素质，尽量招募那些适合团队并具有能力的人加入团队。
星期二 事君尽礼，人以为谄也——失败大都是从使用不合格员工开始的
论语箴言
子曰：“事君尽礼，人以为谄也。”
——《论语·八佾》
孔子说：“我完完全全按照周礼的规定去事奉君主，别人却以为这是谄媚呢。”
案例引导
美国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，写了一本名叫《帕金森定律》的书，他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。
管理智慧
孔子的这句话有两层意思：一是鼓励公司真正有才能的人，不要太在乎别人的流言飞语，应该使自己更有作为；二是劝勉企业管理者一定要任用有才能的人，为有才能的人提供支持，使其没有后顾之忧。
综观失败的企业，就如案例中帕金森强调的那样，其失败都是从任用庸才开始的。在不称职的官员看来，这第一条路是万万走不得的，因为那样会使他丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
这就是企业失败的根源。要想避免帕金森定律，企业管理者应该拓展胸怀，从公司的利益出发，真正起用比自己更为优秀的人才。美国钢铁大王卡内基的墓志铭是：“一个知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在这里。”这句话对有效的管理者来说，是最极致的赞扬，也是最好的原则。
行动指导
首先让各级管理者明白自己的工作职责，让他们忠诚于自己的工作。其次，将眼光集中在重要的工作和任务之上，而不在那些无关大局的细微之处浪费时间和精力，不去计较员工们的小过错。最后，注意人才的选拔，将真正有能力的人提拔到重要的工作岗位上来。
星期三 举尔所知——管理者最重要的责任是善于用人
论语箴言
仲弓为季氏宰，问政。子曰：“先有司，赦小过，举贤才。”曰：“焉知贤才而举之？”子曰：“举尔所知；尔所不知，人其舍诸？”
——《论语·子路》
冉雍担任季氏的总管，向孔子请教从政之事。孔子说：“首先让各级官员承担各自的职责，不计较细微的过错，提拔优秀的人才。”冉雍又问：“如何才能识别出优秀人才而提拔呢？”孔子说：“提拔你所知道的；你不知道的，别人难道会舍弃吗？”
