猜疑越多失去越多
猜疑是各种不确切的信号在特定的生活背景中汇聚而成的疑惑。猜疑本身也具有二重性。人们对某些难以把握的事情有一点猜疑之心，从而对生活中某些不测之灾早有心理准备，常能避免一些盲目的蛮干和贸然的行为，这是猜疑的积极性方面。
如果把怀疑一切和相信一切绝对化，动不动就捕风捉影地胡乱猜疑别人，怀疑了许多本不该怀疑的人和事，相信了许多本不该相信的人和事，这些都属于猜疑的消极性方面。克服猜疑心理主要也是指克服容易误事和坏事的那种猜疑。
“猜疑之心犹如蝙蝠，它总是在黑暗中起飞”。这就是说，猜疑之心令人迷惑，乱人心智，甚至有时使你辨不清敌与友的面孔，混淆了是与非的界线，对领导者的活动是极为不利的。在领导活动中，有这种猜疑心理的人对别人总是抱有不信任态度，认为人都是自私的，人生带有很大的虚伪性，因而很难有什么信任度可言。于是在这种心理的作用下，总以一种怀疑的眼光看人，对人存有戒心，自己不肯讲真话，也不相信别人的话。
猜疑产生的原因是多方面的。主要原因有：一是不具有豁达的处世态度和坚强的自信心理。
这样的人大多由于其生理气质没有健康地发展，总是用自己的狭隘偏见为尺度去衡量所有的人，即所谓以小人之心度君子之腹。以为人人都有他一样的思考，一样的见解。二是“心私则生疑”。这里的私主要是指自我意识太强，对周围人们的议论比较敏感，担心别人背后说不利于自己的话，于是便疑神疑鬼地陷于一种自我恐惧的错误的自我防卫。渴望尊重和评价，又怕得不到，患得患失，无端的猜疑。三是发生的各种误会。大千世界，事物错综复杂，即使两个人感情、友谊深厚，也难免有时会发生误会。于是错误地理解他人的言行，轻信流言蜚语，产生疑心。
如何才能克服猜疑、克服神经过敏的缺陷呢？其主要方法和技巧是：
1.及时消除隔阂和误会
领导者在工作中，不可能事事都顺利，有时就会产生一些隔阂和误会，遇到这种情况，领导者应该主动地去消除所产生的隔阂和误会，即做到及时地解“疙瘩”。实践证明，消除隔阂和误会的最好办法就是面对面地进行坦诚的交流，这比任何旁敲侧击、迂回了解、间接道听途说都省事而见效。
2.培养自己乐观豁达的个性
首先要从走出自我中心开始做起。把自己从内向的趋势拉转到外向的趋势，面向外部世界，面向他人，多去交往，多去了解，以获得对人对事物的正确认识和准确判断。一个领导者，要学会了解他人，关心他人，培养理解他人，关心他人的品格，形成乐观豁达的开朗个性。在实践中，领导者如果怀疑某个人或某件事，最简单的办法就是去与那个人交谈，坦诚而友好地与他交流自己的看法，获得真实的认识，从而达到理解。一旦理解了，你就不会再挂在心中，自然也就不会猜疑了。
3.坚持“用人不疑，疑人不用”的原则
用人不疑与疑人不用是对立统一的。所谓用人不疑，就是既用之就要信任，不能对所用之人总怀有一种猜疑的心理。当然，只讲用人不疑是片面的，同时必有疑人不用作为必要的补充。一旦所用之人具备了值得信任的条件，这时领导者就不能既用之又疑之，而应该充分信任。一般说来，下属干部如若得不到领导者的信任，是决然不能发挥出全部才能来的，其聪明才智必然会受到压抑和限制。古人云：“士为知己者而死”。如果领导者真正信任下属干部，那么，下属干部就会全身心地投入到工作中去。
宽容信任胜过发号施令
容人必须信人，容而不信，就成了“虚”容，是一种虚伪的权术，最终必为人们所识破。而一旦识破，必然会人心离散，甚至众叛亲离。但是如果宽容而又信任，则情况就会大不一样。因为，信任可以产生一系列重要的心理效应。它可以增强人的安全感，增强自信心，产生期待感，满足人的心理需要，强化下属的主动性和创造性。可看下面一个例子。
帕特·佛伦经营着一家广告社，在开业的三年里，《广告时代》提名佛伦·克艾利哥特·雷斯为那年最佳的广告社。对于一个开业不久的广告社而言，这是个前所未闻的荣誉，并且广告社并不是设立在纽约或者洛杉矶，而是在人们只从飞机上经过的中西部。
佛伦的领导风格完全适合了他手下的那些精神脆弱、但有创造能力的人，不过，这些人在穿着方面都不讲究。如果他强行规定职员穿衬衫的话，那整个公司会在一刻钟里一走而空。但他有这一行中每个人都面临的共同问题，即为客户制造优质产品。他的解决办法是把个人自由但也是个人责任扩大到前所未闻的最大限度。
佛伦明白，在他的企业中，人们所追求的不只是金钱，还有认同、信任、赏识和创造自由。佛伦满足雇员的需要，雇员回报他的是他所需要的——广告业中最优秀的产品。
佛伦从不发号施令，他通过努力工作和平易近人来促进创作的过程。在广告业中，领导者的财产就是各种想法，它们来源于任何人、任何地方，美术指导有能力写出好的广告文字，正如广告文字撰写人能用图解表示概念一样。保持想法永不枯竭的关键在于创造每一个人都感到自由奉献意见的气氛，这种气氛要求一个没有隔阂的环境。这就是当某人拿起电话找佛伦时，马上就会给他接通，中间没有人问他是找谁，有什么事。在很少几个年收入为一亿美元的企业中，一个人可以不用通过接线员和三个秘书就能直接与老板通电话。虽然佛伦并不想与保险代理人和证券经纪人通这么多话，但这只是为了在美国创建一个最优秀的广告社而付出的一点小小的代价。
不管从事什么行业，想要成功，领导者必须创造一种使下属最有效的工作环境，如果领导者在管理中损害他们的自由和自发感，而只让他们关心细节，那是不够的，领导者必须彻底理解他们，给予他们自己需要的东西，才能使他们做出更大的贡献。
观察一下那些离开领导者的公司并在他自己的企业里获得成功的人们，很可能他们的离开并不只是为了金钱，他们需要的是能发挥他们自己风格的机会，他们需要认同、信任、尊重和赞赏，一个企业的领导人如果这样做了，十有八九他们就不会离开了。
领导者用人，既然不可求全责备，那么顺理成章，也应能正确对待那些犯过错误的人。人非圣贤，不可能无过错，即使是达到“七十随心所欲不逾矩”的地步，也仅是“七十以后”，而“七十”以前则是难免。
索尼公司尊重每一位员工，使他人尽其才，安心工作。同时也能容忍员工的不同意见，包括一些难免的错误。索尼公司的观点是：只要有错即改，引以为戒，那就还有可取余地。
盛田昭夫就曾对他的下属说过：“放手去做你认为对的事，即使你犯了错误，也可以从中得到经验教训，不再犯同样的错误。”这体现了索尼公司的容人之心，宽容之心。这样，下属员工才敢放心大胆地探索、实践，发挥创意，才有利于调动每一个员工的聪明才智。盛田昭夫说，在索尼公司，不把责罚犯了错误的员工摆在首要位置，关键是要找出犯错误的原因。
日本东京有一位美日合资公司的总裁，曾经对盛田昭夫概括说，公司里有时会出点差错，但又找不出该负责任的员工，真不知为什么。盛田昭夫说，找不出是好事，如果真找出那位员工，可能就会影响其他员工。谁都可能犯错误，井深太和我都犯过错误。前事不忘，后事之师。在总结经验教训后，我们才会在8厘米录放机的生产上取得较大成功，得到国内外许多厂商的大力支持。另外，我们退出计算机产品的开发是一个重要错误。
盛田昭夫继续说道，上述错误或失败当然是人为的，但谁也免不了会犯些错误，从长远看，这些错误也不至于动摇整个公司。我也愿意对我个人的所有决策负责，但是如果一个员工因犯错误而被剥夺升迁的机会，也许就一蹶不振，遑论为公司做更大贡献了。但是，假使犯错误的原因找出来了，公之于众，无论是犯错误还是没犯错误的人，都会牢记在心。
盛田昭夫还对这位总裁说，即使你找出了犯错误的人，你也不好处理，这个人肯定已经在公司干了一段时间了，即便你把他开除也于事无补，你还得另找一位熟悉情况的员工接替他。如果是一位新员工，那犯点错误更不奇怪，你就像对待小孩犯错误一样，要帮助他而不是抛弃他。要特别耐心找出犯错误的原因，避免他或别的人重犯错误，这样就得到了教训。在我多年的领导生涯中，还真找不出几个因犯错误而被开除的人呢。
盛田昭夫的宽容和明智，深深感动了这位总裁。是啊，可不能为了追究一个错误，而犯另一个错误，这其实就是两个错误了。正是由于盛田昭夫等开明领导人的正确导航，索尼公司才会在激烈的商海竞争中处于不败的地位。
让下属笑起来
这里所讲的微笑，是一种发自内心的、真心实意的、令人感到温暖和愉快的微笑。人们的表情是完全受情绪支配的，内心不愉快，强装的微笑也是虚假的、难看的，一眼就可以看得出来。这种“微笑”正好使人不愉快。那么，如何使心情保持欢乐，从而使脸上总是留着笑容呢？特别是肩负重任、工作繁忙、脑子里时刻想着问题的领导者能如何做到这一点呢？
美国著名成人教育家戴尔·卡耐基说：“不论你是什么，或你是谁，或你在何处，或你在做什么事，致使你快乐或不快乐的因素，是你对之如何想。例如，两人同在一个地方，做同一事情，彼此有同样多的金钱与声望——而一个会痛苦，一个会快乐，为什么？因为心境不同。”领导者对于下属也是一个样，同一个或同一些下属，有的领导者觉得可爱，有的领导者却感到讨厌，从而在下属面前表现出的是截然不同的两张脸。为什么？就是因为对下属的看法不同。所以，领导者对下属要笑口常开，一定要经常想下属的优点和长处，不要老是想着下属的缺点和错误。
当领导者走进自己的部门即将和许多下属见面的时候，脑子里应该想着下属们所做出的许多成绩，许多贡献，想他们的许多优点，而不要让其中一个表现不好的下属占据脑子的一点位置。然后，抬起头来，注视四周，用微笑向下属们问候，集中精力与下属握手。
当领导者走进下属的住所之前，应该尽量想起这个下属的那些值得表扬、值得感谢的事情来，从而引起愉快的心情，引起由衷的微笑。
当领导者与下属谈话的时候，应该想到眼前谈话的是一个优点很多的下属，或者是一个虽有缺点，有短处，但也有优点，有长处的下属(谁没有优点，谁没有长处呢？)特别是与那些工作成绩不好，或者犯有错误的下属谈话，除了极个别问题特别严重、使人极为气愤的下属之外，脑子里不要老想着他是“生成的眉毛长成的痣”，改不了，无可救药，而应该想到后来者可以居上，浪子可以回头，尽力控制自己的情绪，以免脸色难看。
就是在与别人谈到下属的时候，也要注意上面这些，使自己保持愉快的心情，表现出高兴的脸色。相反，如果领导者的脸色不好的信息传到那个下属的耳朵里，也会使之感到不愉快，甚至产生怨恨。
这不是强装笑颜吗？从某种意义上可以说：是。因为在某些情况下，下属的行为本来使领导者心情不愉快，甚至愤怒，领导者极力压抑这种不愉快甚至愤怒的情绪，以免脸色难看甚至丧失理智，同时尽量想到这个下属的优点和长处，以调节自己的心情，这实际上是“强装”了一下子。但对下属的这种“强装”并没有什么不好，丝毫没有“讨好”的意思。不信，可以回顾一下，当上司和颜悦色地指出员工的过错时，员工作为他的下属，将是怎样的心情呢？退一步说，该不至于反认为上司是在讨好你，使你厌恶吧！应该说，这种“强装”是一种美德，一种应该大为发扬的美德。
领导者对每个下属微笑，每个下属也会对领导者微笑。这种微笑，能产生巨大的精神力量和物质力量。这种力量，是一个部门搞好工作，搞好生产的最可靠的保证。
你的本质身份是仆人
很多管理者，都有一个致命的错误，就是表面上知道自己是该干什么的，实际上在很多时候都会忘掉自己在团队中的权限和责任。要想把团队管理得好，必须首先明确自己到底扮演的是什么角色，否则就成为不了好的“领头羊”，也不可能带出一支高绩效团队。
赫尔曼·海塞的《东方之旅》中曾有这样一个故事：
一群想要旅行的人们四处打听，想雇一个仆人，以便在他们旅行时有人为他们做饭、洗衣及做其他仆人做的事情。他们拜访了一个修道院，问是否有人有空，可以在他们旅行时为他们服务。僧侣们为他们提供了一个叫利奥的人，但条件是利奥不能长期跟随他们，必须在陪他们一段时间后返回修道院。
利奥成了他们忠心耿耿的仆人，为他们做琐碎的事情，激励他们的士气，在约定离开他们之前一切都很顺利。然而在利奥离开他们之后，渐渐地，他们的士气衰减，那个群体渐渐分裂，最终他们的旅途被取消。他们中的一个人浪迹了很多年，终于来到了利奥所在的修道院。当他进入修道院时，他发现利奥真实的身份远远不是一个卑下的仆人，而是伟大的、受人尊敬的、僧侣的领导者。
