给予员工委派重任
管理大师德鲁克说：工作要能够鼓励及引导个人的成长，否则就不能充分利用人力资源所具有的特性。直白地说，必须让员工感觉到他们的工作具有挑战性。
2008年年底，郎平与土耳其某排球俱乐部签约，出任主教练。郎平在接受采访时说，她来土耳其之前是希望保密的，因为在北京只是她的经纪人与土耳其这边沟通，所以也无法确定自己是不是能签约，想利用一周时间进行考察。
没想到土耳其电信女排俱乐部在网上公布了她要来土耳其的消息，使她的行程暴露。她在土耳其时间11月28日晚抵达位于安卡拉的俱乐部，第二天与俱乐部方面进行面谈后感到跟以前经纪人所谈的情况基本相符，而且当时已经进入赛季，俱乐部希望她尽快执教，所以立即就与该俱乐部签约，正式出任主教练。
郎平说：“土耳其的排球联赛10月就开始了，目前球队的成绩很不理想。我喜欢有挑战性的工作，所以最终决定留下来。”
工作是否具有挑战性，成为许多人选择工作的一个重要标准。
在公司待了已有五年之久的李婷，形容自己的现状是“一潭死水”。薪水也好职位也罢，在短期内都不会有大的变动，工作上也是按部就班。“现在每天都过得没什么生气，基本就是打发日子，我想挪挪窝换个新环境，是不是会有点干劲。”李婷还考虑到，她已经29岁，还没结婚，还有结婚和生子两件大事没落实，这会在一定程度上影响用人单位，因为职场女性普遍在生子后会把重心转移到家庭，自己最多还有个两三年的奋斗时间，有了小家庭后冲劲就会小很多。
调查后发现，在24～30岁之间的白领群体中，不少职场人在身处稳定环境时，心境反而容易产生变化。“拼死拼活地工作，还不是为了今后能有个稳定的生活，可是一旦这种稳定提前到来，反而有点无法适应，总觉得我还年轻，不甘心就这么不咸不淡地耗着。”多数白领都表达出这样的心声，然而，一旦有挑战性的新选择出现时，他们又很难取舍：“在安逸的环境里待久了，人的顾虑反而越来越多，容易失去在职业‘险境’中的果敢和勇气。”
最终，为了追去挑战性工作，不想让自己的人生轨迹过早地固定下来，李婷选择了跳槽，他们希望通过自己的努力使自己的职业发展更上一层楼。
企业管理者应该看到这种客观现象，精准把握员工的心理，充分调动员工的积极性。企业管理者应该认真思考这个问题：当公司给员工的资源够了，给的待遇够了，给的奖励也够了时，员工还追求什么呢？那就是开展挑战性的工作，实现飞跃式的发展。
给员工以挑战性工作，也是本田公司常用的方法之一。在1984年，本田技术研究所曾面临一次倒闭的危机，本田投下巨资增加设备，原本受欢迎的公司的商品销路却大减。种种困难，迫使本田公司难以负荷。在这种情况下，本田却宣布要参加国际摩托车赛，并宣称要制造第一流的摩托车，争取拿世界冠军。
很多人把本田的口号看成是天大的玩笑，但是本田的负责人有着自己清晰的算盘。他期望这种决策可以激发下属的斗志。有些员工十分同情负责人，认为他是被公司的困境扰得神志不清，才想参加这样的比赛。但是也有一部分员工不这么想，相反，这种宣称使得他们精神振奋，虽然以他们当时的技术来说，还无法同欧洲相比，但是，这种挑战燃起了他们冲天的信心。没有任何人是不可战胜的，只要甘于钻研，甘于付出。
本田负责人自己以身作则，为了研究开发技术，改良摩托车性能，不分昼夜，取消假日，每天都到公司努力工作，或许是他的敬业精神感动了员工，员工们个个精神抖擞，忘我工作，终于如期制造出第一流的摩托车参赛，并取得了骄人的战绩，本田公司也因此一举成名。
给员工以挑战性工作，不仅使你的员工在自我挑战中得到成长，更能使企业在员工卓越成长中获得丰厚回报。企业管理者应该在如何激发员工潜能上多琢磨、多下工夫。
自相竞争比鞭策更有效
在《太阁记》中记载着这样一段有趣的故事：
在某个时候，清州的城墙，崩塌了有一百间房子那么长的一段。经过二十天的修复也没有修好。于是，就派了一个叫丰臣秀吉的人去修理。他到现场后经过周密考虑，仔细地研究，于是把崩塌的城墙分成十段，同时动工，第二天便修起来了。
无独有偶，日本一位著名的企业家在提高企业产力时的做法与丰臣秀吉的做法有异曲同工之妙。他的方法就是在小组之间建立一种竞争机制，从而使每个组都可以最大限度地发挥自己的能力。
这位聪明的管理者每天下班后就会在工地上用石灰粉写上一个大大的数字，第二天，甲组的工人一来便会问这是怎么回事，然后这位管理者就会说这是乙组的产量，为了超过乙组，甲组的工人就会拼命地干，直到可以把自己的产量也写在地上为止；而乙组为了不被甲组赶上，自然也会加班加点地做，这样产量就在一种良性的竞争环境中提高了。
竞争可以在一个团队中形成一种唯恐落后的氛围，进而激发团队成员的进取心，是一种提升团队和个人绩效的有效途径。这一点在海尔集团的用人理念中得到了很好的阐释。“人人是人才，赛马不相马”是海尔的用人理念，在张瑞敏的带领下海尔形成了一个赛马的良性竞争氛围。
人才是赛出来的，在海尔人人都在同一个优胜劣汰竞争规则之下，是一种公平竞争的氛围，公司就好比一个场地，正如张瑞敏所言，“公司为你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己的了”。
古人曰：“用人不疑，疑人不用。”韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马。”但海尔的领导者并不这样认为，张瑞敏指出：所谓“用人不疑，疑人不用”在市场经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论温床，他主张“人人是人才，赛马不相马”即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。
在这种人力思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则，包括三工并存、动态转换制度，在位监控制度，届满轮流制度，竞争上岗制度和较完善的激励机制等。这些规则都成功地为组织营造了一个良好的竞争氛围，对于激发员工积极性，保证组织效率起到了很好的作用。
1.在位监控
在位监控，海尔集团提出两个内容：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识。二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。
海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都接受三种监督，即自检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的监督）。干部的考核指标分为5项：一是自清管理；二是创新意识及发现、解决问题的能力；三是市场的美誉度；四是个人的财务控制能力；五是所负责的企业经营状况。
这5项指标赋予不同的权重，最后得出评价分数，分为三个等级。每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部，也要归入批评之列，这使在职的干部随时都有压力。《海尔报》上有过这么一句名言：“没有危机感，其实就有了危机；有了危机感，才能没有危机；在危机感中生存，反而避免了危机。”
2.届满轮流
海尔集团的另一特色性的人力开发思路就是届满轮流。集团的经营在逐步跨领域发展，从白色家电涉足黑色家电，产品系列越来越多，但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大，而且集团整体高速的发展并不等于每个局部都是健康的发展。那些不发展的企业的干部没有目标，看不到自己的现状与竞争对手之间的差距，头脑跟不上市场的变化，于是就原地踏步。市场原则，是不进则退。随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光，能把握全局，对多个领域了如指掌的优秀人才。
针对这种情况，海尔集团提出“届满要轮流”的人员管理思路，即在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。届满轮流培养了一批多面手，但同时也让许多年轻人认为是“青云直上”的一种客观障碍。届满轮流是“优胜劣汰，适者生存”的达尔文法则在企业管理中的一种体现，是企业生长的内在动力。领导者在管理中应注意保持企业内部人力或制度上的更新，择优汰劣，为企业创造一种适者生存的内部环境。
3.三工转换
海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。“今天工作不努力，明天努力找工作。”三工动态转换与物质待遇挂钩，在这种用工制度下，工作努力的员工，可及时地被转为合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天工作不努力，就可能会用十天、百天甚至更长的时间来弥补过失，就会由优秀员工被转为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。
另外，海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等，这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器。
无独有偶，通用公司为了鼓励竞争，防止在经营上各产业集团吃总公司的“大锅饭”，总公司内部各利润中心之间的经济业务往来一律以价格结算，相互之间没有优惠条件，这样总公司内部也存在竞争，各个部门在优胜劣汰的竞争法则下你追我赶，自然就提高了组织的效率。海尔和通用之所以能够永葆组织活力，就在于内部有一个良好的赛马环境，使每个人都在适者生存的法则下朝着弃劣从优的方向努力，正如老鹰喂食的结果一样，留下的都是能干的精兵强将。
然而，淘汰是残酷的，以致有人把淘汰说成是企业的一种割肉疗法，这种比喻十分恰当。割肉就相当于老鹰弃养弱小的幼鹰，但为了保证组织的强势力量，就必须这么做。割肉疗法虽然痛苦，但有时却更有效！因为它不仅可以让人产生强大的内驱力，变压力为动力，而且还有助于员工自我能力的提高。人才优劣都是相对而言的，在能力上是分等级的，割肉疗法可以激励人们朝着更高一层的方向去努力，自我否定是创新的原动力。
竞争是人类的一种本能，人类在力量相对弱小的情况下可以存活到今天，在很大程度上就归功于人们的竞争意识，在现代社会中，无论是组织或者个人，竞争已经成为一种求生的必须。对于领导者来说，要在管理工作中适当引入竞争和淘汰机制，这样才能保证企业的活力，提升团队绩效。
始终使员工保持期待
管理大师德鲁克说：领导的终极任务就是要引导出员工永续工作热情和希望，这是任何卓越领导者都必须明白的。引导员工永续工作热情和希望，这需要对员工进行激励。
激励员工就是用各种有效的方法去调动员工的积极性，激发员工的创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。激励员工的正确行为，可以帮助企业降低成本、加快工程进度并提高顾客的满意度。
通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇曾是某一个下属集团公司的主管经理，这个公司外购成本过高一直是令韦尔奇十分头疼的事情。后来，他只是在他的办公室里装了一台特别电话，问题便得到了圆满解决。
这部特别电话对外不公开，专供集团内每个采购代理商使用，只要某个采购人员从供应商那里赢得了价格上的让步，他就可以直接给韦尔奇打电话。而且全体采购人员确信，无论韦尔奇当时正在干什么，是谈一笔上百万美元的业务还是同秘书聊天，他一定会停下手头的事情接电话，并且高兴地说：“这真是太棒了，天大的好消息，你竟把每吨钢材的价格压下来两角五分！”然后，他马上坐下来起草给这位采购人员的祝贺信。
韦尔奇这么做的目的只有一个，那就是使获得成绩的人得到肯定与表扬，使其他同事得到激励和振奋。
美国一家名为柯林斯的公司，专门生产通信、电子领域的高科技产品。创业初期，举步维艰，在产品研发过程中时常碰到久久不能解决的技术难题。有一次，公司的研发部门被一个技术问题困了两个星期。所有的人都为此感到焦急。公司老板给技术研发部门如此训话：如果这样下去，公司的生存就会成为大问题。
一天晚上，正当公司老板还在为此大伤脑筋的时候，产品研发部的一位技术人员急急忙忙地闯进他的办公室，大声喊道：“我找到解决办法了！”老板一跃而起，听完这位技术人员的阐述后，豁然开朗，并立即决定给予这名员工嘉奖。
可是，嘉奖什么呢？他在办公室找了半天，只找到了午餐时剩下的一个苹果。他激动地、毕恭毕敬地把这个苹果送给了这名员工，真诚地说：“您辛苦了，请休息一下！”尽管这个奖品极其平常，但这个员工深受感动，他觉得自己的努力得到了足够的尊重。
这个事情在公司内部传开后，所有的员工都受到鼓舞，工作积极性和主动性得到了彻底激发。由于不断推出科技含量很高的新产品，该公司成为当年美国最受行业的关注的“后起之秀”之一。
