优孟接着说：“依我看，还是请大王按照对待一般牲畜的方法去办吧。挖一个土坑，用铜槽做棺材，给它准备些姜、枣，献上些木兰和稻谷，然后把这些东西全放进火里烧熟，把它安葬进人的肚子里吧。”
于是，楚庄王便派人把那匹马交给管御膳的官员去处理，下令不让天下百姓传扬这件事。
优孟悲马劝谏楚庄王的故事，历来为人所称道。想要达到自己的目的，先从别人的思路出发，用其人之矛，攻其人之盾。要证明一个观点的谬误，则要用其人之道，得出更谬误的结论来证明他观点的错误。优孟悲马的方法虽然乖张，但其思维水平却属一流。
逆向思维： 不怕做不到，就怕想不到
巴黎有一条街，住着三个手艺高超的裁缝。可是，因为距离太近，三人之间的竞争非常激烈。为了能够吸引更多的顾客，三个裁缝在各自门口的招牌上做文章。
一天，一个裁缝挂出“巴黎最好的裁缝”的招牌，结果吸引了许多顾客光临。看到这种情况以后，另一个裁缝也不甘示弱，第二天，他在门口挂出了“法国最好的裁缝”的招牌，结果同样招揽了不少顾客。
第三个裁缝非常苦恼，前两个裁缝挂出的招牌吸引了大部分的顾客，如果不能想出一个更好的办法，很可能就要成为“生意最差的裁缝”了。如果挂出“全世界最好的裁缝”的招牌，无疑会让别人嘲笑，也会遭到同行的讥讽。到底该怎么办？就在这时，他灵机一动，挥笔在招牌上写了几个字，挂了出去。
第二天，顾客纷纷涌向第三个裁缝的店铺里，这是什么原因？原来，他在店铺的招牌上写的是“这条街最好的裁缝”。
普通人的思维都是线性思维，从一个角度出发，得出单向的结论，而例中第三个裁缝却反其道而行之，别人都从“大”处入手，第三个裁缝却从“小”处做文章，从而在竞争中处于优胜地位。第三个裁缝所运用的思维方式就是逆向思维。逆向思维是发散思维的一种，由于其对改善人们思维素质的重要性，所以历来被精英们重视。
美国总统是怎么炼成的
古往今来的圣贤智者，都非常善于运用逆向思维。逆向思维蕴涵着人们认识世界的一种独特个性，这种思维，倡导从事物发展的反面、反向去认识事物，从而抛弃常识思维单一的、浅薄的认识事物的方式。
有一个叫哈里逊的小男孩，性格内向，不善言辞，众人便以为他智力有问题。有人在他面前丢下10美分和5美分两个硬币，哈里逊只去拣那个5分的，人们就嘻嘻哈哈地笑他傻。
此事流传甚广，很多人便纷纷来测试，每次哈里逊都拣5美分，大家便大笑不止。
有一次，有人问哈里逊：“你为什么每次都拣5美分，难道不知道10美分是5美分的两倍吗？”
“当然知道。”哈里逊说，“可如果我拣10分的硬币，那还会有人在我面前扔钱吗？”
这个叫哈里逊的小男孩后来成为美国总统。他从小形成的逆向思维能力，最终助他走向了成功，美国总统就是这样炼成的。
人们的思维活动存在正向和逆向两种方式。正向思维是沿着人们习惯性的、由因到果的思路思考问题的一种思维方式。在通常情况下，这种思维方式比较有效，能解决大部分常规问题，但在一些特定条件下，这种常规思维方法不仅不能解决问题，而且还会束缚人们的思路，影响人们的创造性。这时，如果善于转换视角，从逆向去探求，从相反的方向去思考，往往会引起新的思索，产生超常的构思和不同凡响的新观念。
美国著名作家萧伯纳很瘦。一次，他去参加一个宴会，一位“膘肥体壮”的金融家挖苦他：
“萧伯纳先生，一见到您，我就知道世界上正在闹饥荒！”
萧伯纳不仅不生气，反而笑着说：
“嗯，先生，我一见到您，就知道闹饥荒的原因了！”
金融家由原因推导出结果，而机智的萧伯纳，则从结果倒推原因，从而使自己处于主动地位。其实，在社会生活的各个层面，运用逆向思维都可以产生非常强大的思维能量。在竞争中运用逆向思维，可以使企业获得竞争的主动权；在交流沟通中运用逆向思维，可以增强沟通的有效性；在战略决策中运用逆向思维，可以发现市场空白，从而找到属于企业自身的蓝海商机。逆向思维，是企业家迈向成功的基石。
从广义上讲，凡是在进行思维活动时，颠倒了事物的顺序，改变了认识问题的方向的思维方式都可以认为是逆向思维；从狭义上讲，逆向思维主要指人们认识问题和解决问题的思维方向发生改变的一种思维方法。
逆向思维要求人们看问题不只是从一个角度、一个方向出发，而要从不同的角度，探讨事物存在和发展的多种可能性。运用逆向思维，有利于改变人们直线式的认知模式，能迅速激发人们的思维热情，从而大大提高思维能力。作为企业家和经理人，运用逆向思维，能改变你的行为方式和管理模式，对于提高管理效能大有裨益。
“牛”怎么跑出了火箭的速度：先建市场，再建工厂
蒙牛集团的创始人牛根生是个传奇人物。1999年，他创建了蒙牛集团，但随后其发展速度让人瞠目结舌，截止到2005年，蒙牛6年内生产总值竟然增长了292倍！牛根生在获得央视“中国经济年度人物”时，评委饶有风趣地说：“他是一头‘牛’，却跑出了火箭的速度！”那么“牛”是怎么跑出火箭的速度的？
这要归功于牛根生独特的思维模式，那就是典型的逆向思维。
牛根生创建蒙牛集团之初，他运用逆向思维，提出了“先建市场，后建工厂”的理论，以及虚拟联合的合作模式。
1999年，蒙牛公司注册5个月后，牛根生筹集到1000多万元资金。
牛根生将用这笔钱如何创业呢？按照一般企业的发展思路，首先建厂房，进设备，生产产品，然后打广告，做促销，产品有了知名度，才能有市场。牛根生一算，如果这么去做，这笔钱恐怕连建厂房、进设备都不够。等产品出来了，黄花菜都凉了，哪里还有钱去开发市场？于是他提出逆向经营的思路。
牛根生认为要打破一般企业的常规成长之路，他提出“先建市场，再建工厂”的理念。他看到许多企业花巨资去盖厂房、买设备，等企业不惜血本建起厂房、引进设备后，设备的折旧就开始了，大量的资金被消耗在固定资产投资中，企业就缺少资金去开拓市场，优化经营。
牛根生的计划是把有限的资金用于市场的推广中，然后把全国的工厂变成自己的加工车间。他发现有很多乳品企业不景气，这些企业并不缺乏厂房和生产设备，他们缺少的是先进的市场开拓经验和规范的管理理念，而这些正是牛根生等人的优势。与他一起创业的八位干部，都在伊利从事了十多年乳品生产经营工作，他们非常熟悉乳品市场的脉络，精通企业的管理。牛根生的这一创造性理念，既是一种逆向思维，又是优势互补，通过资源优势整合，以有限的投入获得了最大的资源调动能力。
有了理念，牛根生和他的团队就开始操作实施他们的计划了。牛根生先用300多万元在呼和浩特进行广告宣传，因为呼和浩特城市不太大，300多万元足以造成铺天盖地的广告效应。几乎在一夜之间，许多人都知道了“蒙牛”。
随后牛根生与中国营养学会联合开发了一系列新产品，然后准备与国内的乳品厂合作，以投入品牌、技术、配方，采用托管、承包、租赁、委托生产等形式，将所有产品都打出“蒙牛”品牌。这样，既投资少，又见效快，还可创出自己的品牌。
牛根生拿出300万对那些承包、租赁、托管的企业进行技术改造和设备更新。另外300多万元，则用来建工厂。
为了使计划得以实施，在开发新产品的同时，牛根生在全国开始选择已经建有厂房和设备，具备生产能力的合作厂家。他在包头找了一家生产冰淇淋产品的工厂，短期内“蒙牛”冰淇淋就隆重上市了。当牛根生了解到拥有中国最大奶源基地的黑龙江省有一家美国独资企业，因经营管理不善，效益很差时，就带了7个精兵强将去托管这个企业。
牛根生充分利用自己在冰淇淋和奶制品行业的工作经验，以及对市场、行业的了解，为这家企业引进最好的设备、最好的奶源，同时，还带去全新的管理模式。从设备、生产、销售、供应等，都按照牛根生设计的模式重新运作。结果，这个企业成为“蒙牛”牛奶的诞生地，第一年2000万元牛奶的销售额就完全由这个企业完成。牛根生不仅没有给这家企业投资，他们8个人还每年共挣这个企业47万元的年薪。
牛根生将他的这种理念实施后，产生了一种全新的合作模式，他把这种模式称为虚拟联合。他的运作方式是，只与对方合作，对其设备及人员进行使用和支配，但不做资产的转移。企业所有的设备等都归企业所有，牛根生只是利用这些资源，用自己的管理、自己的品牌，使得双方互惠互利。在短短的两三个月的时间内，牛根生盘活了7.8亿元的资产，完成了一般企业几年才能完成的扩张。牛根生的这种超前发展模式，在传统行业中迸发出了一流的理念，这种大理念、大思路决定大手笔。
牛根生将“虚拟联合”的理念渗透到企业运营的各个方面。
蒙牛的运奶车有500多辆，但这些车没有一辆是蒙牛自己购买的，全部由民间资金购买。有人开玩笑说，蒙牛只打的，不买车。维修、保修、保险都是车主的事，蒙牛只问奶的事，不问车的事。对于运奶车，牛根生的账可是算得精明，每辆车10万元，500辆车需要5000万元的投资，再加上司机工资、管理费用、汽车油费、维修费用等，是一笔不小的支出。蒙牛的主营是奶，而不是车，车的事情完全可以交给社会力量。一般车主买来运奶车，刷上蒙牛的统一标识，同时也获得了一份稳定的运奶合同，两三年就能收回成本。牛根生正是运用这种借鸡生蛋的方式，支配资本数亿元。
在蒙牛创业初期的1999年，蒙牛通过虚拟联合，投入品牌、技术、配方，采用托管、承包、租赁、合作生产等形式，运作了国内8个乳品企业，盘活了近7.8亿元的资产，当年，公司实现销售收入4365万元，利税125万元。同年公司生产基地一期工程建设于年底竣工投产，2000年，二期工程也投入使用，通过两期工程建设，公司形成冰淇淋、液体奶各10万吨的加工能力。该年度公司实现销售收入2.94亿元，纳税2509万元。牛根生利用1000万元资金成功进行了创业。
蒙牛的创业资本仅仅1000万元，要知道牛奶业是传统行业，对资源和资本的依赖性比较强，这点钱还不够建设工厂和购买设备。如果按照常规思路，蒙牛想要发展将困难重重。但牛根生却运用高超的经营经验和企业运作方式，玩转了将近8亿元资本，他靠的就是独特的思维方式。“先建市场，后建工厂”是牛根生充分运用逆向思维的成果。先创品牌，先营造自己的市场环境，再投入生产，这是充满智慧和经验的思维模式。牛根生通过虚拟联合，使各个合作者能够优势互补，实现共赢，从而以有限的资源投入，却获得了最大化的资源组织能力。
目标倒挂：人有多大胆，地有多大产
牛根生的逆向思维模式，使蒙牛像火箭一样迅速实现了飞跃，但是牛根生并不满足，他运用逆向思维，充分借鉴了目标管理的方法，结合中国企业的实际，提出目标倒挂理论。牛根生的理念是：不修改目标，只修改手段。
普通企业的发展模式都是从现有资源出发，按照自身能力和资源的限制，正向前进，稳扎稳打，步步为营。
而牛根生的目标倒挂则完全反其道而行之，不问自己现在有什么，只问自己要实现什么目标，想做什么。做任何事情的时候，都从目标出发，根据目标的要求，规划实现目标的路径，明了实现目标的条件，并在实际工作中努力去发现、借助和创造实现目标的条件，按照路径一步步推进，最终实现目标。
牛根生完全不按照常理出牌，他总是能够独辟蹊径，取得意想不到的成就。
2001年9月，蒙牛制订未来“五年计划”，牛根生将2006年的销售目标锁定为100亿元。
这一提法，立即引起众人反对。蒙牛2000年的销售收入不足3亿元，5年时间，从3亿元到100亿元，相当于增长33倍、每年翻一番的速度根本不可能实现目标。更大的限制是，2000年中国乳业的总销售收入也才200亿元，100亿元即是2000年中国乳业的半壁江山。即使加上产业的增长和行业的扩大，2006年中国乳业的销售收入得到大幅度的提高，蒙牛年销售100亿元的目标也将占据相当大的份额，足以跻身乳业前几名。这能实现吗？
乳业是资源型产业，对奶源、生产设备、市场的依赖性很强，所以其他人都认为这个目标“太夸张”。有人甚至私下说，老牛疯了，简直是“人有多大胆，地有多大产”！
但是牛根生的回答让人更诧异：“这是因为我胆子小才定这么一个指标，如果换成别人当总裁，那可就不是100亿元，而是200亿元。”
虽然大家不理解，但是从这个目标出发，在牛根生做了大家的思想工作后，大家还是全心全意地向这个目标奔去：盖全球样板工厂，建国际示范牧场，放眼华尔街牵手摩根，开拓香港市场并最终上市，打北京、上海几大战役，天上有航天员，地上有运动员，形成海陆空的整体进攻态势。
