困难面前有我们，我们手下无困难：激励士气，团结出高效
士气，主要是指群体的斗志和信念。一个队伍有了士气，就能在极其险恶的条件下完成艰巨的任务，成为拖不烂、打不垮的坚强集体。参加石油大会战的大庆人所在的队伍就是这样一个集体，它是一支高效的队伍，拥有“困难面前有我们，我们手下无困难”的恢宏士气，所以他们具有不可战胜的战斗力和高效力。
在1960年4月29日召开的会战誓师大会上，石油工业部副部长、大庆石油会战领导小组组长康世恩提出，要树雄心，立大志，人人争当英雄好汉，并鼓励大家，英雄手下无困难，就是看我们志气高不高，气魄大不大。在誓师大会精神鼓舞下，会战队伍士气高涨，喊出了“困难面前有我们，我们手下无困难”的豪言壮语。
1962年1月2日康世恩在战区干部大会上的报告中说，一年多来能取得这样大的成绩，全体职工具有“石油工人面前无困难”的气概，是一个重要的原因。
“困难面前有我们，我们手下无困难”，具有鲜明的集体主义精神。成为大庆人不畏困难、勇敢拼搏的精神力量。
不论是企业管理者还是企业中普通的一员都应该明白：团队成员并肩作战，共同克服困难，才会提高工作效率。团结产生力量！团结的力量无坚不摧！
团结可以使企业成为一个有机整体，使企业上上下下、方方面面形成互相帮助、和睦相处的亲密关系，产生强大的凝聚力与战斗力。很多的企业案例都证明，凡是团结的企业，人心齐，效益就会提高；反之，则人心涣散，企业就会不景气甚至破产倒闭。
陈忠远是一家营销公司的一名优秀的营销员。他所在的部门里，曾经因为团队协作的精神十分出众，而使每一个人的业务成绩都特别突出。
后来，这种和谐而又融洽的合作氛围被陈忠远破坏了。
前一段时间，公司的高层把一项重要的项目安排给陈忠远所在的部门，陈忠远的主管反复斟酌考虑，犹豫不决，最终没有拿出一个可行的工作方案。而陈忠远则认为自己对这个项目有十分周详而又容易操作的方案。为了表现自己，他没有与主管磋商，更没有向他提出自己的方案，而是越过他，直接向总经理说明自己愿意承担这项任务，并向他提出了可行性方案。
他的这种做法，严重地伤害了部门经理的感情，破坏了团队精神。结果，当总经理安排他与部门经理共同操作这个项目时，两个人在工作上不能达成一致意见，产生了重大的分歧，导致了团队内部出现了分裂，团队精神涣散了。项目最终也在他们手中流产了。
一个团队的伟大并不是由于某个成员的伟大，而是他们作为一个集体的伟大。正如海尔的张瑞敏说过：就单个员工而言，海尔员工并不比其他企业员工优秀，但能力互补、具有良好团队合作精神的“海尔团队”的确是无坚不摧的。
在现代社会，团队的力量远远大于一个个单独的优秀人才的力量。在当今世界，任何具有重大意义的科学研究、理论探索、技术工程等，都不可能再凭借个人单枪匹马的奋斗就能完成。
团队精神的体现就是在具体工作中的密切协作。在一个团体中，如果成员们彼此齐心协力，分工协作，就容易实现团队的目标；倘若互不合作，即使做好了本职工作，也会因为各自为政，而使整个团队如同一盘散沙，团队就很可能因为协调不够而失败。要知道，在失败的团队中，所有成员都是失败者。
拳头之所以要比手指更能伤人，因为拳头是由五个手指攥紧而成的；一只脚站立很容易跌倒，所以我们有两只脚；一种药物的治病效果有限，所以我们几种药物并用。大庆人能够克服一切艰难险阻，不断走向胜利，就是因为具有团结协作的集体主义精神。
秋去春归的大雁在飞行时总是结队为伴，队形一会儿呈“一”字，一会呈“人”字，一会又呈“V”字，它们为什么要编队飞行呢？
原来，编队飞行能产生一种空气动力学的节能效应。一群由25只编成“V”字队形飞行的大雁团队，要比具有同样能量但单独飞行的大雁多飞70%的路程。也就是说，编队飞行的大雁能飞得更远。
当大雁向下扑翅膀时，在它的翼尖附近就产生了一种上升流，每一只在编队中飞行的大雁都能利用到邻近它的另一只大雁所产生的这股上升流，因此大雁只需消耗较少的能量就能飞翔。大雁的这种行为并不是出于它们对这种上升流的理解，而是感觉到这样飞行时不太费力，只需要调整它们的飞行姿势就行了。
以水平线形飞行的鸟也可获得这种邻近升力，但以这种方式飞行时，中间的那只鸟要比排列在任何一侧飞行的鸟获得更大的上升助力。而在“V”字形编队中，这种升力的分布相当均匀，虽然领头的鸟所受到的空气摩擦力要比后面的那些鸟来得大，但这一点由排在两侧飞行的鸟所产生的上升流弥补。那么排在“V”字形队末飞行的鸟只能从一侧获得这种上升流，它消耗的能量是否多些？并不，因为其他的鸟都在它的前面飞行，所以这种来自一侧的上升流是相当强的，而且飞鸟的这种“V”字形编队不需要绝对的对称也能具有这种升力特性，即排列在一侧的鸟可以比另一侧多一些。
一滴水是微不足道的，整个大海却是无限的。一个人的力量是有限的，集体的力量却是巨大的。激励士气，团结产生力量，企业家应该让整个员工队伍紧密团结起来，这样才会产生巨大的力量和智慧，从而克服一切困难。
阅读思考题：
1.谈谈你对“困难面前有我们，我们手下无困难”的理解。
2.你觉得“团结出高效”这句话对吗，谈谈你的看法。
吃饭睡觉都想着革新：
实干加巧干，提高效率的不二法则
“推磨子不如打碾子，干活儿不如想点子”。实干不是傻干、蛮干，巧干也不是乱干、胡干，否则要么事倍功半，要么一事无成。
1961年春，为扩大原油外运能力，机电安装指挥部把第二、第五大队的主力，投入建设四油库的工程。他们在油库旁边的草原上，搭起帐篷、板房，吃在工地，住在工地，日夜兼程抓紧油库的建设。其中，二大队里有一支19人组成的青年管工突击队，队长的名字叫郭兴成。
郭兴成突击队承担油库几座大油罐加热器制作与安装任务，这是决定油库进度的一个关键系统。油罐加热器的制作和安装是个细致活，制作中需要煨弯成百上千根管子。按照普通办法，每煨一根管子要经过装沙、加温、烧红，煨后还要把沙子从管内敲出来，平均需要40分钟。按这样的速度，势必要拖油库工程的后腿。
怎么办呢？郭兴成和他的青年伙伴们，深夜围坐在帐篷里、火墙边，召开诸葛亮会：搞革新。开始他们想了几种办法，但都不理想，这可急坏了郭兴成，他干活想着革新，吃饭睡觉想着革新，就连走路也在盘算着革新问题。一天，他在滚板机前停下来，心里琢磨：“能滚板，难道不能煨管吗？”想到这里，郭兴成一口气跑到大队部，要求领导让他利用滚板机来试验煨管，大队领导不仅答应了，而且表扬了他这种敢想敢干的精神。
这一天中午，郭兴成带着几名队员，扛着管子到滚板机上搞试验。开头半天，由于没有经验，机器的速度、滚床的弧度掌握不住，都失败了。但他们并不气馁，大家一边干，一边找问题，总结失败的教训，终于用滚板机煨出第一根合格的管子。接着他们又在速度上下工夫，最后，达到平均每分钟煨管2.6根，提高工效40多倍。煨管革新成功，加快了油库施工进度，也鼓舞了青年突击队员大搞技术革新的积极性。经过不断努力，他们又搞成功了整体起吊、加热器组合台等6项革新。这样一来，原来领导担心影响油库施工进度的加热器制作与安装，却一跃成为又快又好的领先样板。
打井既要靠实干，更要靠巧干，这样才能多快好省地开发大油田。实干不等于没有目标地蛮干，巧干也不是凭空想像地胡干。
巧干是像大庆人那样“发挥人的主观能动性，战胜一切困难”，开动脑筋、不拘一格地寻找解决问题的办法的思维方式。
打井需要巧干，经营企业同样需要巧干，成功企业家成功的秘诀就是用大脑想问题，用智慧去工作。他们在脚踏实地的基础上注入创新精神，所以使企业迅速打开了工作局面，取得了意想不到的成绩，同时还激发起了团队的士气。所以，大庆人的实干加巧干精神是一种提高效率的有效方法。
1988年初，大庆石油化工总厂机械厂接受了一件难干的活：超厚管孔加工。这项任务谁也没干过，最后落在了金二车间钻工王荣义的头上。王荣义在机械厂是个小有名气的人物，他文化不高有钻劲，话语不多有点子，他曾说过“我王荣义还没有完不成任务”的话。可这一回心里也有点犯嘀咕：两块板，板厚分别是220毫米和260毫米，管孔只有13.4毫米，孔桥也才3.2毫米，600多个孔，普通钻头钻不透，加长钻头保不了质量，的确是难。困难面前怎么办？知难而退不是他的性格。钻工不就是“钻”吗？钻头不行还有脑子呢。在试钻的过程中，他在试板上钻了一个又一个孔，一次又一次地改变钻法，脑子和钻头并用，连吃饭睡觉都忘了。他边试验边总结，终于提出了“接力式钻法”：先用短钻头，再用中长钻头，最后用加长钻头，完全可以防止板厚管孔歪斜。
正式开钻了。有关领导、技术人员围在他的钻床周围，见他熟练地操作，用“接力式”钻法钻透一个又一个孔，脸上露出了满意的笑容。为保证质量、提高效率，他干得特别精心，用他自己的话说，就是“高钻速、小吃刀，精心操作勤排屑”。每钻完一个孔，都用纸团堵上，以防铁屑落入。中午他吃在钻床边，晚上再加班加点。看到他忘我工作的精神和消瘦的脸，同志们又佩服又心疼。车间领导把牛奶送到钻床边，嘱咐他注意身体。领导的关怀，使他干劲十足，计划要3个月才能完成的两块超厚管板加工任务，他只用20多天就顺利完成，效率提高了3.2倍，各项技术指标均达到设计要求。厂领导高兴地对王荣义说：“谢谢你啦！你为我厂增了光！”超厚管板的管孔加工，获得了1988年石油化工总公司QC优秀成果奖。
不错，当别人都认为工作只需要按部就班做下去的时候，偏偏有一些优秀的人会找到更有效的方法，将效率更快地提高，将问题解决得更好。正因为他们有这种找方法的意识和能力，才使他们以最快的速度得到了认可。
联想老师柳传志的经典名言就是：“撒上一层新土，夯实，再撒上一层新土。当确认脚下是坚实的黄土地之后，撒腿就跑。”柳传志还说：“没钱赚的事不能干；有钱赚但投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干。”
正是因为柳传志知道革命不能胡干蛮干，所以保证了联想在20世纪90年代初的房地产泡沫经济运行过程中没有跟风，并因此抓住了其他竞争对手实力下滑的时机一跃而出，从此一路领先。
张瑞敏曾说“世界上长盛不衰的百年企业，不变的是其创新的精神”。为了使巧干在海尔形成一种气候，提高员工巧干的理念与能力，让每个员工多谋创新之策、多出创新之招、多做创新之事，海尔给每个员工都发了“合理化建议卡”。员工对管理、技术、工作等任何方面有好的建议，都可以提出来。而对于合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，对提出者还有一定的物质和精神奖励。
20年间，家电市场竞争日趋激烈，海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：巧干！
“推磨子不如打碾子，干活儿不如想点子”。实干不是傻干、蛮干，巧干也不是乱干、胡干，否则要么事倍功半，要么一事无成。经营企业就得“狼狈为奸”——既有要狼的勇敢、团队精神，还得有狈的鬼点子、好主意。
作为华人首富，李嘉诚的名字家喻户晓，他之所以能成为首富，也并非偶然：从打工的时候起，他就是一个找方法解决问题的高手。
李嘉诚的父亲是一名老师，他非常希望李嘉诚能够考个好大学。然而，父亲的突然去世使这个梦想破灭了：家庭的重担全部落到了才10多岁的李嘉诚身上，他不得不靠打工来维持整个家庭的生存。
他先是在茶楼做跑堂的伙计，后来应聘到一家企业当推销员。干推销员首先要能跑路，这一点难不倒他，以前在茶楼成天跑前跑后，早就练就了一副好脚板；可最重要的，还是怎样千方百计把产品推销出去。
有一次，李嘉诚去推销一种塑料洒水器，接连走了好几家公司都无人问津。一上午过去了，一点收获都没有，如果下午还是毫无进展，回去将无法向老板交代。
尽管推销得不顺利，他还是不停地给自己打气，然后精神抖擞地走进了另一栋办公楼。他看到楼道上的灰尘很多，突然灵机一动，没有直接去推销产品，而是去洗手间往洒水器里装了一些水，然后将水洒在楼道里。经他这样一洒，原来很脏的楼道一下变得干净起来。这一来，立即引起了主管办公楼的有关人员的兴趣，一下午，他就卖掉了10多台洒水器。
李嘉诚这次推销为什么成功了呢？原因在于把握了推销的一个诀窍：要让客户动心，就必须掌握如何使他们受到影响的规律：“听别人说好，不如看到怎样好；看到怎样好，不如使用起来好。”老讲自己的产品好，哪能比得上亲自示范，让大家看到使用后的效果呢？
在做推销员的整个过程中，李嘉诚很重视分析和总结。在干了一段时间的推销员之后，公司的老板发现：李嘉诚跑的地方比别的推销员都多，成交的也最多。
他是如何做到这点的呢？
原来，他将香港分成几片，对各片的人员结构进行分析，了解哪一片的潜在客户最多，有的放矢地去跑，这样一来，他获得的收益自然要比别人多。
纵观李嘉诚的奋斗史，其实就是一部用“巧干”来改变命运，书写成功的历史。
打井需要的不仅是实干更重要的是那股巧劲儿，企业同样也需要那股巧劲儿，实干加巧干，是提高效率的不二法则。
阅读思考题：
1.谈谈实干与巧干二者之间的关系。
2.试着讲一下你通过巧干提高工作效率的例子，并说说从中你得到了怎样的启发。
立即停钻，用原钻机试油：
果断决定，速度制胜
古语讲“兵贵神速”，速度和效率的问题不解决，是绝对不能成就大事业的。
1959年秋，松基3井打到1000米以后，多次出现油气显示；后来在取心中又取到了含油砂岩，说明地下可能遇到了含油气层。是立即停钻试油，还是按设计要求继续打下去？一个必须赶快抉择的问题，尖锐地提到了大家的面前。
获悉喜讯火速赶到哈尔滨的石油工业部副部长康世恩，听了现场技术人员的汇报，又仔细观看了岩心和电测录井资料，非常高兴。他对在场的我国专家、工程技术人员和特意从北京赶来的苏联专家说：“我们打这口井的目的是为了找油。一旦见油气显示，就要马上把它弄明白，不然就要耽误时间。从这口井的资料看，希望很大。应当停钻试油，尽快确定有无开采价值。”
一听说要停钻，来访的苏联专家、苏联石油部总地质师，通讯院士米尔钦柯立即表示反对。他说：“按照打基准井的规定，必须坚决按设计要求取心到底。然后再由下而上地逐层试油，不能中途改变计划。”一听这话，在场的中国同志心里都“咯噔”一下。他们清楚，松基3井设计井深3200米，越往下越不好打，取心到底，得到什么年月呀！康世恩微笑着对专家说：“这口井全井取完心，起码还得半年。井身浸泡时间长了，有油恐怕也试不出来了。如果马上停钻试油，证明有开采价值，就可以立即开采了。”
米尔钦柯对中国石油事业很热心，理解中国同志的心情，但对不按设计办事还是有意见。他说：“搞勘探要讲程序，基准井要完成基准井的任务，完钻后才能试油。”“你们要着急，可以再搬来一部钻机，在附近另打一口中深井，专打这一层，打完了可试油。”康世恩接着说：“那样就更耽误时间了。我们按程序办事是为了找到油，现在能有油，就应改变一下程序。你的建议提醒了我们，就是说松基3井停钻后，没完成的基准井任务可以移到另一口井去完成。”
经过康世恩等耐心的解释、说服，米尔钦柯等苏联专家也同意了停钻试油的意见，最后果断地决定立即停钻，用原钻机试油。基准井的其他任务改由附近的葡1井去完成。
这样，松基3井提前在建国10周年大庆前夕的9月26日喷出了工业油流，向人们宣告了大庆油田的发现。了解情况的人都说：“亏得部领导勇于打破框框，办事机动灵活，果敢决断。要不然这一天不知要被推迟到哪一年呢！”
古语讲“兵贵神速”，速度和效率的问题不解决，是绝对不能成就大事业的。
“兵贵神速”要求，在进行战斗时，行动要迅速，反应要敏捷，要果敢地进攻、果断地撤退，不能有丝毫犹豫和拖延。在战场上，一旦战机出现，就应果断地决策，并迅速行动，这才是取胜之道。
石油工业部副部长康世恩的果敢决断，就是“兵贵神速”的最完美表现，他为石油会战赢得了时间，保证了速度。
事实上，“兵贵神速”不仅适用于战场上，更适用于商场上。
蒙牛集团是中国食品行业中的奇迹。1998年，蒙牛创始人牛根生和他的团队带着大家筹措到的1000万元杀入了市场格局已基本稳定的乳品市场。当时的鲜乳市场由于保鲜问题得不到解决，基本是各地用各地企业生产的产品，而随着国人生活质量的提高，饮食结构发生了变化，鲜奶的需求每年以几何级数的速度增长。
牛根生一方面看到了这种市场需求，另一方面，他迅速抓住了市场的另一个“机会”，做出了一个果断的决定：发展奶制品的保鲜技术。
鲜奶产品很重要的是保鲜。这时，国外生产的保鲜奶产品“利乐”进入中国市场，用利乐包装纸进行包装，可以使原来只能保鲜6小时的鲜奶制品延长至保鲜6个月。
6小时对6个月，一个原本只能在当地市场销售的产品有望行销全国了。
蒙牛抓住这一契机，把“来自草原的鲜奶”送到了遍布全国的消费者手中，也以每年10个亿的速度增长着蒙牛的财富。
据有关数据统计，由于伊利、蒙牛和光明等全国性企业的兴起，使中国乳品行业进一步集中，由蒙牛起家时的3000家企业，减少到2004年的不到300家。这个市场基本成为一个寡头市场，后来者基本没有了进入的机会。
只有像大庆人那样果断决定，才有机会；只有赢得速度，才能在市场中生存。
有人说：“现代企业的竞争，就是速度的竞争。”这话虽然有些绝对，但也不无道理，因为大家都在追求速度，只有具备比竞争对手更快的速度，企业才能获得真正的价值和额外利润。
在石油大会成时期，最经常听到的一句话就是：一定要高速度、高水平拿下大油田。
“高速度、高水平拿下大油田”，是对过程实施的保证，有个基本底线：去完成领导要求的内容。这种完成，是在这个底线上进行的。所以，考验完成任务，第一个标准，即首要标准，是过程；第二标准才是质量标准。在油田开发过程中，第一个标准，是所有人、所有钻井队都要严格遵守的标准，完成任务不能讲任何条件。但是，对质量标准，则不同的人、不同的钻井队有不同的要求。
这种不追求完美而追求过程的“行动文化”，使大庆人组成的团队成为最有执行力，也是最有效率的组织。
阅读思考题：
1.谈谈你对“果断决定，速度制胜”的理解。
2.工作中，你做事总是犹豫不决还是总能果断决定，这两种做法会给你带来怎样的结果？
高速度高水平拿下大油田：目标是事半功倍的成长法门
中国有很多优秀的人才，这些人才好比一颗颗珍珠，需要一根线把他们联结起来，组成一串美丽的项链。这根线是企业的奋斗目标，这个目标能引导大家共同去追求、去努力。
组织的使命不同，组织的性质也各异。即使所有组织成员共同认可了价值观，要想使每一个成员都能够高效地履行职责，就必须为不同时期的组织设置出明确的奋斗目标。
“为国分忧、为民族争气”宗旨的确立，使大庆人有了个可以跨越时间和空间不变的前进方向，使这个组织可以朝着这个方向，永无止境地前进。但不同的时期，不同的阶段，在具体完成这个使命的方式上，组织有着不同的具体目标。
组织不同阶段的具体目标是完成使命和组织宗旨的载体，是随着环境、时间以及条件变化而不断调整变化的。对组织来说，宗旨是共同目标；对组织成员来说，共同目标是组织阶段需要到达的目的地。
“高速度、高水平拿下大油田”这是石油会战的奋斗目标。这个目标在石油会战时期是可以诠释的，是远大理想与现实完美结合的目标，也正是这个组织具有超越对手的效率和竞争实力之原因所在。
为保持组织的前进方向，在组织的前方建立起具有灯塔性质的目标。这个灯塔可以支撑组织在相当时间内发展的目标，是个能够规避前进路线偏差的目标，是个能够在极度艰难困苦中吸引成员前进的目标，是个能够使全体人员为之努力并达到目的的目标。
对于企业来说，使命与目标之间既有区别又有联系。区别是：使命是企业存在的目的，是“魂”，是所有的组织成员不变的信仰；吸引着组织成员不断向前，没有明确的使命，企业是不可能走远的。而目标是血肉，是“活动”的血液，是不同时期、不同的发展条件下，企业想要完成的任务，是可变化调整的。联系是：使命是企业的终极目标，短期之内一般很难实现，是个必须一直努力向前的大方向，是永远的未完成式。而我们这里所讲的目标则不然，这个目标是可以实现的，是可以在一段时间内完成的。目标是使命在某个阶段的具体化。当然，旧的目标实现后，新的目标又确立了。
所以，组织为达成使命需要具体的奋斗目标。
大庆石油会战一开始，党委就确立“高速度、高水平地拿下大油田”的奋斗目标，在生产建设中坚持高标准、严要求，把各项工作提高到一个新水平。
1976年，党委提出“高产5000万(吨)，稳产10年”的奋斗目标，激发起职工向更高目标前进的高昂斗志。1984年，在“高产5000万(吨)，稳产10年”目标即将实现的时候，党委提出“再找一个大庆油田，年产5000万吨，稳产再10年，为石油工业发展做出新贡献”的奋斗目标，激励职工继续向新的高峰攀登。
就这样在一个又一个具体目标的驱使下，大庆石油人高效率地完成了自己的任务。
凡是伟大的组织，一定是梦想主义和现实主义完美结合的组织，这样的组织是很难被战胜的。
大庆企业是组织目标和价值观完美结合的典范。实际上，我们不可想像，如果没有“为国分忧，为民族争气”这个宗旨，大庆人如何去完成每个阶段的目标任务。
目标明确是提高效率的基本原则。任务的完成，需要梦想，更需要一步一个脚印地跋涉。
李楠是一位拥有出色业绩的推销员，可是他一直都希望能跻身于最高业绩的行列中。但是一开始这只不过是他的一个愿望，他从没真正去争取过。直到三年后的一天，他想起了一句话：“如果让愿望更加明确，就会有实现的一天。”
于是，他当晚就开始设定自己希望的总业绩，然后再逐渐增加，这里提高5％，那里提高10％，结果顾客却增加了20％，甚至更高。这激发了李楠的热情。从此他不论什么状况、什么交易，都会设立一个明确的数字作为目标，并在一两个月内完成。
“我觉得，目标越是明确，越感到自己对达到目标有股强烈的自信与决心。”李楠说。他的计划里包括“我想得到的地位、我想得到的收入、我想具有的能力”，然后，他把所有的访问都准备得充分完善，相关的业界知识加之多方面的努力积累，终于在第一年的年终，使自己的业绩创造了空前的纪录，以后的年头效果更佳。
李楠自己得出了一个结论：“以前，我不是不曾考虑过要扩展业绩、提升自己，但是因为我从来只是想想而已，不曾付诸行动，当然所有的愿望都落空了。自从我明确设立了目标，以及为了切实实现目标而设定具体的数字和期限后，我才真正感觉到，强大的推动力正在鞭策我去实现它。”
这个故事告诉我们：一个人若想走上成功之路，首先必须有明确的目标。目标一经确立就要心无旁骛，集中全部精力，勇往直前去实现。
我们每个人自涉世起就开始树立目标，因为生存需要目标，没有了目标就没有了自我。对于企业来说，同样如此，目标对于一个企业的生存至关重要，它是企业寻求创新和成长的动力，使企业保持永不满足的精神。只有所有的成员集中精力，勇往直前，为着企业共同而明确的目标奋斗，才能使组织产生强大的竞争力。
中国海尔集团从一个濒临倒闭的集体企业起步，发展到今天成为中国家电业的领军企业，其艰辛的发展道路就是从确立自己的组织目标并给每一阶段设立具体的奋斗目标开始的。
在张瑞敏刚刚到海尔的前身——青岛电冰箱总厂的时候，他要带领这个亏损147万元的集体企业走出困境。于是他把首要的目标确定为提高产品质量。为了实现这一目标，他们引进国外先进技术和设备，确立了“有缺陷的产品就是废品”的质量理念，出现了“砸冰箱”事件。他提出了质量零缺陷的要求，用国际化标准来衡量自己的产品质量。随着企业的发展，企业目标随之不断改变，海尔组建企业集团、股票上市、进入洗衣机市场、不断兼并和收购许多中小企业；随着国际化战略的确定，海尔把整个企业以市场链为纽带的业务流程再造确立为自己的企业目标，在这一目标的指引下，他们进行了机构重组、流程再造和资源整合，为海尔成为国际知名的大企业奠定了坚实的基础。
联想集团总裁柳传志曾经说过：“中国有很多优秀的人才，这些人才好比一颗颗珍珠，需要一根线把他们联结起来，组成一串美丽的项链。这根线就是企业的奋斗目标。这个目标能够引导大家共同去追求、去努力。”可见，奋斗目标是团队和组织的核心动力。高效率的团队必须具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向、提供动力，并有助于形成团队精神，让团队成员愿意为它贡献力量。没有目标的团队只会永远地处于投机和侥幸的状态中，像一只失去航标的航船。
阅读思考题：
1.你最近的工作目标是什么，你打算怎样去实现它？
2.谈谈使命与目标的区别与联系。
千里出差两日还：时间就是金钱，效率就是生命
“一切节约归根到底都是时间的节约。”时间相对于每一个人、每一件事情都是毫不留情的，是霸道的。时间可以被无情地消耗掉，当然也可以被很好地利用起来。
商场上，“快鱼吃慢鱼”，谁动作快谁就是赢家。
战场上，“兵贵神速”，谁反应快谁就是胜者。
赛场上，“争分夺秒”，谁速度快谁就是冠军。
赢家与输家，胜者与败者，冠军与亚军，虽然差距只是几分几秒，甚至0.01秒，结果却有天壤之别，际遇是绝不可同日而语的，因为人们的目光总是聚焦在赢家、胜者和冠军身上。
真正的成功者是第一名，第一名之后，都是输家！
所以说，时间就是进尺，谁抢到了时间，谁就能争得打败对手的主动权。
大庆石油大会战能够创下一个又一个纪录，留下一次又一次辉煌的战绩，与大庆人善于争取时间的优良作风是分不开的。
1989年11月1日，科研设计院器材站让材料员王秀川去天津落实急需的图纸，顺便买一台叉车的增压泵回来，两样都是急需。2日上午，王秀川便乘坐40次特快出发了。
3日清晨4点多，王秀川到了天津。他下了火车一不找旅馆，二不进饭店，立即赶往市郊的叉车总厂。他在厂门口堵住了供销科长，由于已经改型，供销科长答应把样品车上的增压泵卸下来给他，让他10点左右去取。
王秀川道谢后，立即返回天津站。考虑到泵已落实，晒图纸只要联系上就可以解决，便买了当天晚上回大庆的39次特快硬座票。10点钟，他准时到叉车总厂拿到增压泵，背回天津站寄存起来。吃过午饭后，又急匆匆地赶到纸业厂联系晒图纸。厂方答应迅速发货，王秀川就放心地赶回天津站，取出增压泵，登上北上的列车，于4日下午4时回到了大庆。
1400多公里的路程，王秀川往返只用了54个小时，高效率完成两项任务。
“时间就是金钱，效率就是生命”，从材料员王秀川身上得到了印证，大庆人追求高速度、高效率的优良作风从他身上也得到了良好的展现。
每个人的生命都是有限的，组成我们生命的时间，万分珍贵，浪费一分一秒都是对自己生命的轻视。
《大庆企业文化辞典》里还记录了这样一件企业逸事：
1964年底，正是炼油厂第二期工程建设的关键时刻。第二期工程共有13套工艺装置，工期短、规模大，而二套常减压装置又是各生产装置之首，它必须先于其他装置投产。而它的安装期只有半年，对安装工人来说真是一刻值千金！
担负这套装置吊塔任务的炼建第三施工队起重班班长黄彦英，是一个老标兵，在建厂会战中敢打敢冲，多次啃下了硬骨头，立过大功劳。他的100多人的起重班也是见过世面的先进集体，但面对着这一艰巨任务也感到心里没底。黄彦英明白：在炼油装置的建设中，塔体吊装是各工序之首，吊塔必须尽量提前。如按过去的常规，准备10几天吊一个塔，再准备10几天吊另一个，那么仅吊装就要占去几个月时间，这怎么能保证工期呢？这个问题搅得他吃不好、睡不着。经过再三琢磨，一个想法终于形成了：会战，会战，就是集中力量打歼灭战，在吊塔上我们为何不能打个歼灭战呢？于是他提出了日吊4塔的想法。这个想法领导虽然支持，可是在班里一讨论却是炸了锅，七嘴八舌说什么的都有。黄彦英认为，这主要是大家心里没底造成的。他组织大家从调查现场入手，把第一塔的位置、塔体怎么入场、在什么地方安装、机具怎么摆放一一搞清楚，又搞了一个作战部署，把每道工序一个一个地画出来，再拿到班组会上去讨论，就这样统一了大家思想。他们又计算了各个夹角和受力点情况，对可能出现的问题采取了对策，终于制订出具体的施工方案。
根据施工方案，他们把大小600多道工序划成11个岗位，分成41个点，岗岗点点都定出专人，明确专责，提出了要求，使准备工作忙而不乱。接着又抓了统一操作、统一指挥和大练兵，进行了3次大检查，确实感到万无一失了才开始吊塔。起吊开始，道道工序顺利，只用28分钟就把130吨重的大塔吊装成功。一上午就吊装了3个塔，下午第4个塔也顺利就位。这样他们终于创出了炼塔吊装的新纪录，为二套常减压装置和整个第二期工程工期的提前创造了条件。
珍惜时间，有效利用时间就是一个老生常谈的话题，然而又有多少人能够像大庆人那样主动抢时间呢？
时间的一个显著特点，就是不能挽回、不可逆转，也不可能贮存。它是一种永远不会再生的、与众不同的资源。
“一切节约归根到底都是时间的节约。”时间相对于每一个人、每一件事情都是毫不留情的，是霸道的。时间可以被无情地消耗掉，当然也可以被很好地利用起来。
让时间发挥最大效用，其秘诀就是培养自己像大庆人那样分秒必争、讲求效率的习惯。处在日新月异的信息时代，如果你想在竞争中取胜，不想让自己在一声声的叹息中度过，那么从现在开始就请有效利用你的时间吧。
阅读思考题：
1.你觉得时间对于你来说重要吗，为什么？
2.你精心计划过自己的时间吗？
