作为管理者在大是大非的问题上，要坚持原则，保持清醒头脑，不能有半点闪失和含糊，如果在大的问题上去苟且，去糊涂，去和稀泥，就会误国误事误己。
对于一些小事情 ，则不必太认真了，人的能力和精力是有限的，活在世上的时间也是有限的，事事处处都要弄个水落石出，是不容易的，凡事都要争个你高我低也是用不着的，“事事清楚“往往会导致“事事不清楚”，“样样明白“往往会导致“样样不明白”，对一般枝节小事过于计较，过于认真，势必会分散精力，心力交瘁，筋疲力尽。
俗话说，水至清则无鱼，人至察则无徒。
郑板桥在潍县做官时曾题写过几幅匾额，其中最脍炙人口的是“难得糊涂”。这里的“糊涂”，是要求凡事要忍让，要退后一步。从管理要义上我们所讲的“糊涂“则是一种管理艺术，一种赢得人心的技巧。
对待下属，一些无关大节，无碍大局，不是原则性的问题和不足时，要睁一只眼闭一只眼，要能容人之过；遇到下属冲撞自己，对自己不尊不敬的时候，要行行宽容，装装糊涂；在对待人际关系上，只要不丧失原则，能和稀泥就和稀泥，矛盾缓和了，工作就容易配合了。如果管理者常常拿着鸡毛当令箭，自己也难免搅和其中，偏向于任何一方都是对另一方的伤害。
如果太过精明，搞得人人自危，作为管理者就有可能失去亲和力和向心力，你就有可能成为孤家寡人。
大音希声，大象无形，大巧若拙，大智若愚。
糊涂不是愚蠢，而是一种大智慧；糊涂也不是卑鄙，而是一种聪明的选择；糊涂更不是浑浑噩噩，而是一种高超解决问题和驾驭全局的技巧与手段。如果管理者没有一定的修养，没有宽容的气度，没有容人的雅量，不但大事难以清楚，小事也难以做到糊涂。
糊涂是假装的糊涂，心里一定要明白，要有数、要清楚。画家画龙只须露出一头半爪，其余便是云彩遮隐，龙的气势便表现得淋漓尽致。有经验的管理者跟龙一样，平时要躲在云层里，隐蔽行迹，偶尔从云层里隐隐约约地露一露鳞爪，威严更会有增无减。
糊涂也得掌握分寸，小事要糊涂，大事要清楚，并要以在大处上获得好处为前提条件，特别是事关民众利益、组织发展、个人气节的时候不应糊涂。
那些看似糊涂的管理者，实际上是精明的管理者，他们会把一些小事看得开，看得淡，他们在管理中会垂拱而治，不管不问，放手让员工去创造，去发展，自己做个清闲自在的糊涂人，这种管理者活得潇洒自如、轻松自在，以一己之力，发挥了众人之力，员工们死心塌地，也喜欢这样的管理者。
该清醒时清醒，该糊涂时糊涂，该清醒时目光如电，该糊涂时一无所知，这是中国式管理的最高境界。
９２﹒松下恩威并施：既打棒子又送萝卜的艺术
三洋机电公司前副董事长后藤清一先生年轻的时候，曾供职于松下公司。一次，他因为一个小小的错误，惹恼了松下，松下把他叫到办公室，一边大骂着，一边拿起一把火钳气急败坏地在桌子上拍着。后藤清一被骂得狗血淋头，正准备悻悻离去，忽然听见松下说道：“请等等，刚才我太生气了，不小心将火钳弄弯了，麻烦你花点时间帮我弄直。”
后藤清一无奈，便拿起火钳拼命敲打。起初，他心里也窝了一肚子火，后来随着火钳的敲打声，他的心情平静多了，当把敲直的火钳递给松下时，松下夸奖道：“你真能干，不几下就把它弄直了。”
当后藤离开松下办公室后，松下又悄悄给后藤的夫人打去电话：“今天你先生受了批评，回家后你要好好照顾他。”
第二天一大早，松下又给后藤打去电话：“是后藤吗？我想问问你，对于昨天我的批评，你还在意吗？请原谅我当时的急躁。”
任何人在工作中都不可避免地要犯一些错误，圣人尚有过，凡人岂能没有哉？作为管理者，就不能放任自流，而应指出失误，提出批评，追究相应责任，也就是举起棒子，不留情面，狠狠打下，决不姑息。
当下属受到批评后，有可能一时不能接受，不能理解，或垂头丧气，失掉信心，或产生情绪，形成积怨。如果任其下去，有可能自暴自弃，破罐破摔，或者弃主而去，另觅门户。作为管理者，就一定要懂得善后，及时送上“萝卜”，适时地用上一两句温馨的话语来安慰他，鼓励他，使他感到管理者批评自己不是厌恶，不是有意跟自己过不去，而是为了关爱，为了帮助，是有着更多的期望。
美国著名企业家玛丽·凯在《用人之道》一书中写道：“决不可能只批评不表扬，这是我严格遵循的一个原则。你无论批评什么，或者批评哪个下属，也得找点值得表扬的事情留在批评后，这叫做先批评再表扬。”
松下对这种“既打棒子又送萝卜“的管理艺术更有深刻的理解，他认为，管理者对部下，应是慈母的手紧握钟馗的利剑，平日里关怀备至，犯错误时，严加惩戒，恩威并施，宽严相济。
“棒子“不能乱打，应少用、善用，不到万不得已时尽可能不打，到了非打不可时，要打也必须做到既准又狠。要准，就是要针对错误，查明事实，选准时机，直击弱点，直刺痛处，切忌无事生非，小题大做；要狠，就是出手利落，坚决果断，重拳出击，不留情面，让受罚人心服口服，让其他人引以为戒。
“萝卜“也不能乱送、随便送，要送在关键的时候，要送得恰到好处。棒子打出后，应给员工一段时间检讨、反省自己的行为，在他醒悟自己的错误后，再送上“萝卜”，员工更会愧疚和自责，更会感激你对他的关心和器重，如果送早了，一来他正在气头上，二来还没有意识到自己的错误，效果估计不会很好。
“送萝卜“要因人而送，区别对待。对于性格豪爽，心细明理的，对于所挨的“棒子“能接受，也能体谅的，只需送上“小萝卜“则行；对于气量狭小，死要面子的，有可能对打下的“棒子“会忌恨在心，对这样的人就应该好言相抚，耐心感化，好好送上一筐“大萝卜”。“萝卜”也不一定非要管理者亲自送，可以让第三者或委托有权威的中间人代为转送，相信员工会受宠若惊，更会感化和打动他。
管理者只有深谙“既打棒子又送萝卜”、“打一巴掌揉三揉“之道，才能使下属深深地体会到“爱之深，责之切“的道理，才能更好地驾驭下属，充分发挥他们的作用。
９３﹒农夫言牛：善于使用“不苦口“的良药
一位名叫黄春的相国，微服出访，路过一片长势喜人的农田，看见农夫驾着两头牛正在耕地，黄春便坐在田埂上问农夫：“老夫子，你评判一下，这两头牛哪头更棒呢？”农夫看看他，继续犁地，一言不发。
等犁到了地头，牛到一旁吃草，农夫才到田埂上，附在黄春的耳边，低声细语地说：“告诉你吧，靠边那头牛身体结实，力气很大，还很乖顺，它要更棒些。”
黄春对农夫这些举动感到诧异，便问农夫：“你干吗要专门跑到我的面前，用这么小的声音对我说呢？”
农夫答道：“牛虽是畜类，它也是通人性的，我要是大声说话，让另外一头牛听见了不好，它能从我的眼神、手势和说话当中分辨出我的评论，它知道自己是不够棒的牛，心里会难过的。”
凡是真正的母亲，对孩子都有呵斥、责骂的时候，凡是真爱的夫妻，都曾有过吵闹、争执的时候，凡是负责任的教师，也肯定有向学生发怒处罚学生的时候，凡是有威信的管理者，他绝对有对员工提出批评的时候。不管是母亲、夫妻，还是教师、管理者，如果从来没生过气，说的每句话都很客气，那一定是他要么缺少一种爱，要么就是不负责任。
在管理活动中，管理者难免不对有过错的下属提出批评，在众多管理技巧中，最令管理者头疼的就是如何批评下属了。
无论是作为批评者和被批评者，在那种特定的环境中，多少都会有点尴尬，彼此都不愿看到，但为了推动工作，帮助下属改正错误，但又不得不面对。
批评下属不是错，但应掌握批评的“度“和技巧。一般说来，员工听到批评时，总不会像听到表扬那么舒服，受到表扬，总是令人愉快，会给人一种全身上下都充满着喜悦和幸福的感觉。而面对批评，不同的人会有不同的反应，有的会努力改进，有的会心灰意冷，有的会恼羞成怒，有的会耿耿于怀，还有的甚至会寻机报复。
因此，批评人应根据不同的对象，采取不同的方式，对容易接受批评的，可以采取直接批评的方式，对脾气暴躁、逆反心严重、自我意识较差的，可以采取间接批评的方式，对自尊心强、好面子、缺点错误又较多的，可以采取渐进式批评方式。
批评下属时要委婉、和颜悦色、心平气和，要给下属一种爱护和亲近感，不要言辞尖酸，用语粗俗，更不能恶语伤人，极尽挖苦，有辱人格，不然容易挫伤下属的积极性，造成与下属的对立，还可能出现尴尬的场面。
批评本来是帮助下属改正错误，达到教育的目的，批评之前，应弄清事实真相，不能被一些表面现象所迷惑，不能吹毛求疵，过于挑剔，不能捕风捉影，无中生有，不能疑神疑鬼，听信传言，更不能在下属没有错误时，硬给别人栽上一块，给员工留下“恶意整人“的印象，这种批评，员工是永远不会服的。
批评不应在大庭广众下进行，要注意批评的场合，能单独批评就单独批评，能在小范围内进行就在小范围内进行，切忌兴师动众，大兴问罪之师，也千万不能将对个别人的批评弄成对大家的批评，那样会使大批员工下不了台。
在有的时候，批评可以只对事不对人，只针对对方的行为，而不针对对方的人格，只帮助他修正错误，而不应纠缠于他的错误，只依赖于对方，而不命令于对方，这样既能达到很好的批评效果，又能保全被批评者的脸面。
严肃的批评必须有准确的内容，合理的程序和必要的时间限制。少说能解决的，不必多说；一次批评能奏效的，不能增加次数；也不能老生常谈、絮絮叨叨、无休无止，更不能“翻旧账”、“热剩饭”、“揭伤疤”。
在批评前，要从表扬入手，给予对方亲切的言辞和称赞，让他打消顾虑，建立信任，有效接受，这就像动手术前给病人打麻药一样，在病人无疼痛的状态下接受手术。在批评后，还应给予及时的“善后”，其批评的效果则会更好。
有的下属在受到批评之前，就能够自我反省，主动认错，这已经很不错了，再去批评便没有必要，当下属说“我错了”，而你还不能原谅，那实在不能说你是个高明的管理者，有的下属在批评之后，即认错道歉，对这种下属也不能过于责备。
台湾作家林清玄当记者时曾写过一篇关于小偷的报道，他很折服小偷的“技艺高明”，他在文章中写道：“像心理如此细密、手法这么灵巧、风格这样独特的小偷，做任何一行都会有成就的吧！”这个小偷从报上看到对他不是批评的批评，便金盆洗手，再也不行窃了，他“改行“经商，成了一名成功的商人。
这就是批评的艺术。
下属不是不接受批评，关键是批评的方式和技巧，要使你的批评能深入人心，最好使用“不苦口“的良药，“不逆耳“的忠言。
９４﹒败者为王：责过无声胜有声
美国石油大王洛克菲勒的一位下属叫贝特福特，他独立负责南美一桩生意，因一些意外导致失败，亏得很惨，贝特福特感到无脸见洛克菲勒，以为洛克菲勒要开除他，一连好几天，他心里十分紧张。
开董事会，他硬着头皮去参加，等着洛克菲勒对他的处理。不料，洛克菲勒却很亲切地叫了一声他的名字，然后说：“我可以肯定地说你在南美确实做了一件很不成功的事情，但是我们却认为你尽力了。虽然失败了，我相信在这件事情上没有人会比你做得更好。现在，我们还计划让你重整旗鼓......“
洛克菲勒的一席话，让他感到特别温暖。这之后，他一直抱着一种感恩的态度努力地工作着，为洛克菲勒的事业发展作出了卓越的贡献。
胜者为王，败者为寇。这似乎已是不变的真理，奖励成功者，惩罚失败者，这似乎也是约定俗成的规矩。
然而，对失败者一味训斥、指责抑或是惩罚，只能使他们失去信心，丧失斗志，特别是对那些因富有创新、创造精神而失利的员工，当遭受到否定和打击时，他们就会选择逃避责任和懒于创造。
查理·里德在他的自传里说：“当人们犯错误的时候，他们最不愿意看到的是惩罚。”
在员工失败后，能够公正地对他们作出评价，对他们付出的努力作出及时的肯定，对他们的失误给予应有的同情和理解，员工就会振作精神，昂扬斗志，就会找回自我，增添自信，就会从失败中总结教训，从跌倒的地方努力爬起来。那么，不久的将来，他们就有可能不再是失败者了。
美国通用公司总裁韦尔奇曾说：“我们必须让职员明白，只要你的理由、方法都是正确的，那么，即使结果失败，也值得鼓励。”他还说：“不只奖励成功，而且奖励失败。”
员工不创新，就不会失败。只要员工去创新，就有可能失败。
成功的管理者，都会允许和鼓励合理的失败，而且会奖励和支持那些富有创造、富有冒险精神的人。他们深知，成就最大往往是那些能够不断开拓、努力进取、敢于行动、敢作敢为的人；他们懂得，员工在探索在创造中犯下的必要的错误，经历必要的失败，这是员工为组织、为公司发展所必须付出的代价；他们也明白，员工因循守旧，害怕失败，一个组织、一个团队就会失去生命力；他们更知道，一个从失败中走过来的员工，更会珍惜一切，更会给组织、给团队带来意想不到的业绩。
作为一个管理者，要能够正确面对下属的失败，善待下属的错误，就必须具备豁达、开放、包容、大度的胸襟，宽容是最好的激励；就必须有关心下属、理解下属，能够同下属换位思考、能够替下属着想的情怀，关心与理解是最大的动力。
不为难因为创新而让工作失败的员工，因为员工的创新，就算是失败了，都应该得到鼓励与善待，因为可能这一次失败将会成就下一次的成功。
有的时候，你不仅会遇到一些工作失败者，还会面对一些在工作中犯下错误的下属，当下属犯了严重的错误，他的内心一定充满恐惧，他怕同事埋怨、领导指责，可能会惶惶不可终日，如果你看到他表现出这种神态，那么你完全不需要暴跳如雷、严厉呵斥，此时用上无声胜有声的策略，既是一种善待，又能收到奇效。
在一座寺庙里，一个不听话的小和尚经常深更半夜越墙而出，德高望重的长老在一天深夜巡查，发现高墙边的一把椅子，他知道小和尚又越墙到了寺外。于是长老搬走椅子，蹲地守候，一两个时辰过后，外出的小和尚越墙而入，突然感到椅子软绵绵的，落地后，才知道是长老，惶恐中听到长老对他说：“不用担心，这件事只有天知地知你知我知。”小和尚羞愧难当，发誓收住浪荡之心，刻苦修炼，老和尚圆寂后，小和尚成了长老。
同样的故事也曾发生在校园里。
有位老师上课时发现一位学生没有听讲，总是低着头，在那里画什么，他过去一看，发现学生画的人物正是龇牙咧嘴的自己，老师不但没有发火，还憨厚地笑着，告诉那位学生课后再画，而且要画得像一点。从此，这位学生上课再也不敢分心了，后来他成了一名画家。
不管是对失败者，还是对犯错误者，不必大动肝火，你只需用上这种温和的方法来达到目的，是真正明智的选择。
９５﹒宰羊宴客：善于应对小报告
