第一节 当心被下属炒鱿鱼
员人往高处走，水往低处流，在市场经济的竞争机制下更是如此。许多公司苦于留不住人才，其中一条主要原因是，真正有本事的精英人才没有施展才华的舞台和机会，因而使英雄无用武之地，这是总经理用人必须汲取的深刻教训。
有谁愿意在“闲人”职位上常久滞留而能力得不到发挥呢？流失人才，便等于扼杀公司的生命。
1999年，北京现代城地产公司的4名销售副总和部分员工被他人以高额的一次性费用“挖走”。该事件被评为1999年度中国企业界十大新闻。其影响之大，可想而知。而现代城房地产公司为此差点倒闭。2000年，创维集团的营销总经理陆强华又率众出走“高路华”，引发了创维的公关危机和内部的“人事地震”，引起业界的广泛关注。这很显然又是一起典型的人事风险案例。
上述这些事件给企业的发展造成了怎样的困难可想而知，所以，要打好反跳槽的攻坚战。
有调查数据显示：在选择企业时，33%的人关注个人发展，31%的人关注工作自主性，28%的人关注成就感，8%的人关注钱。
对于外部环境的诱惑，企业不可能改变，唯一能做的，是着眼于企业内部，找出人才跳槽的根源，因病施药，建立并强化能让人才忠于企业的用人机制。
在管理的过程中，要注意对人才的使用，让人才与单位融为一体。
第二节 员工跳槽六个原因
很多总经理说，无论自己做了多少努力，想了多少方法，但是仍然未能杜绝跳槽现象的发生。但是你有没有静下心来认真分析优秀人才跳槽的原因呢？
只有了解了跳槽的原因，才能做好人才流失的防范，或者在面对人才离职时及时采取妥善的应急措施。
一般情况下，人才“跳槽”主要有以下几种原因：
（1）高工资的诱惑。
人总是向着高处走的，更高的薪水，当然是一般人跳槽的最大原因。
（2）破格任用。
如果你感到一个人很有能力，想进行提拔，先要考虑一下是否能赢得大家的认可，以免得不偿失。
（3）工作环境恶劣。
工作时间、范围不明确，让人不得不昏天黑地、没日没夜地干，工作环境异常险恶，久而久之，人员的厌恶之心顿起，人走也就不足为怪了。
（4）不公平。
调查中发现，有些人才跳槽，不是因为原企业给的钱少，而是因为给的不公平。
（5）领导不守信用。
据了解，目前部分高级人才跳槽，多数是老板们办事不果断、有了承诺不兑现所致。
（6）任人唯亲。
由于私营企业刚开始大多都是家族企业，为了“安全”起见，使用的基本上都是与企业负责人有“血缘”关系的“自己人”。因为任人唯亲，所以人才倍加感到能力发挥无望，不得不“逼下梁山”，一走而解脱之。
人才流失的原因肯定不只以上几个，高明的领导者应根据具体情况，想出具体而有效的对策。
任何事情都是有因果的，跳槽也一样，人才不会无缘无故地离职。
第三节 留住有本事的人
现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人力资源所决定，关键员工的去留对企业具有举足轻重的影响，如何有效地管理关键员工是许多企业迫切需要解决的问题。
留人的关键，不是仅仅在某一方面做好就可以了，需要进行全方位地留才，同时还应根据不同人才的需求特征制定“量体裁衣”的、有针对性的留才计划。
（1）进行合理且富有弹性的人才价值定位。
（2）提供多种升迁和培训的机会，创造人才成长和发展的空间。
（3）建立动态的绩效评估体系，提供有竞争力的薪酬水平。
重点人才一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能够得到公司的及时认可，在事业上有成就感和满足感。因此，总经理需要建立一套完整的员工绩效评估体系，及时对重点人才的工作进行评价。
该评估系统必须由以往的关注员工的工作态度转移到工作业绩上，能够对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，让员工及时了解自己的业绩情况，从而极大地激发员工的工作热情。
新经济的最大特征是人成为最重要的生产要素，人的创造力成为公司的核心竞争力。
第四节 做好日常管理
事实证明，防范关键员工的流失，重点在于做好日常管理。
根据钟形曲线的研究发现，若以工作绩效与能力区分，钟形曲线的中间突起部分，可以视为企业员工{L-End}表现的平均值；经统计得知，企业内{L-End}表现值最高的前10%的业务员，大约可为企业带来60%的盈利。
当然，要想留住人才，不能等到他们提出辞职的时候再想办法，虽然亡羊补牢犹未晚，但事实上已经造成了损失。为了避免造成不必要的损失，就要早一步掌握员工动态，甚至了解他们有可能离职的原因，以便在日常的管理中做到防患于未然。
对于10%优秀员工的管理，首先是与其他员工的管理一样，需要配合战略、系统和全面地进行规划、培养、保留和开发。其次是关键员工的管理在具体方式和方法上，更强调有针对性、有创意的管理。
（1）关键员工队伍的规划。
对关键员工进行整体、系统的战略性规划，从而为关键员工的有效管理打下良好基础。
（2）关键员工的文化管理。
企业文化对于关键员工的管理重点在于企业战略目标与关键员工的个人发展目标。
（3）关键员工队伍的激励。
这主要从两个方面人手：即关键员工的绩效管理和薪酬管理。
（4）留住关键员工的“心”。
关键员工的保留要注意两点：人的保留与人所拥有的资源的保留。留人主要是留“心”，创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的双赢，是留“心”的根本。
（5）关键员工队伍的开发。
其重点在于素质开发，高素质是高绩效的基本前提。
企业能否保持稳定健康的发展，关键要看骨干人员的素质是否能够满足企业发展的需要。
第五节 锻造留人本领
有些公司的人才大量流失，特别是一些高级人才常常是“反炒鱿鱼”，跳槽到外单位去。这个问题的根本原因，是公司领导缺乏留住人才的本领。
人才是公司的宝贝。一个公司若是留不住人才，这个公司的前途是可想而知的了。少数公司领导认为，人多的是，走掉个把没什么了不起，他们把人与人才等同起来，却不知“三军易得，一将难求”。要想办好公司，人才决不能少。
总经理要学会留住人才的艺术，应从几方面考虑留住人才：
（1）在事业上留人才。
很多人才都有事业上的追求，有事业心，有责任感，希望实现自己的人生价值，不愿做一个无所作为的庸人。如果总经理不解他们的这种心态，把他们安排在一般岗位，才不对路，有劲没处使，“英雄无用武之地”，尽管待遇优厚，工作悠闲，也难以留住人才。
（2）在感情上留人才。
总经理与人才经常进行感情沟通，主动地关心他们，帮助他们解决生活上的问题，使他们有知遇之感。士为知己者死，只有人才觉得领导是他们的知己，即使工作条件再差、困难再大，他们也愿意留在这里。
（3）在待遇上留人才。
人才也是人，也有物质利益上的需要，公司要留住人才，物质刺激是必要的。
俗话说“留人先留心”。
第六节 强扭的瓜不甜
总经理经常遇到这样的事，本公司急需的技术骨干或是重要岗位的员工，突然提出要跳槽，到效益更好的公司去，这些员工是公司的精华，一旦流失，公司的损失很大。于是总经理坚决不放，辞职都不允许，于是想走的人与总经理大吵大闹，有时甚至闹到剑拔弩张水火不相容的地步。
如何处理这种事呢？
（1）总经理首先要明白，人才流动是每个公司都面临的客观环境
（2）对公司来讲，人才流动也是好事。
整个社会的人才流动起来后，公司可以到广阔的人才市场去挑选人才。
（3）对于执意要走的员工还要搞清他走的动机。
（4）如果做了许多工作，对方仍然要走，明知而现实的做法是开绿灯放行。
因为强扭的瓜不甜，留人流不住心，人才潜能发挥不出来，只能产生副作用。
对执意要走的人，给他开个欢送会，给他留个好印象，兴许他还杀个回马枪呢。
第七节 提高待遇留人
通过提高待遇留人的方式有很多种，我们不妨参考美国思科公司的做法。
总的说来，在吸引和留住人才方面，思科的激励机制有物质的和非物质的。物质方面，激励机制的中心思想是分享公司的成功。
（1）共享远景。
股票分享共享远景是思科公司福利的基础，在这方面，公司内部人员在很大程度上是平等的。
（2）特色福利。
思科有一个非常有特色的服务，就是紧急医疗帮助，在全球所有国家的员工都能共享这种服务。这个系统可以给员工提供一个全球全天候的安全保障。
为了让员工安心工作，思科在硅谷买来很贵的地皮，在一般只用来盖写字楼的地方盖上了托儿所。
为了给公司员工提供上班的便利，思科在办公室和员工住宅社区修了专用铁道。
（3）股票期权。
面对巨大的人力资源需求及严酷的人才竞争，思科公司甚至对暑期实习学生都使用了股票期权这个“新武器”。一方面，显示了思科对于人才资源的高度重视；另一方面{L-End}表明“股票期权”已成为思科员工报酬的一种重要方式。
思科公司在用人方面的独特举措是值得中国的大部分企业学习的。
我们只有突破传统的企业经营理念，大胆加快创新和经济发展的步伐。
第八节 用真情关心下属
中国的社会非常注重这个“情”字，所谓“人情债”是永远也还不清的。常常会听到一些员工说：“干了很多年了，老板待我也不薄，这一走了之，可真有点说不过去啊！”由此不难想像，只要用真诚的情去打动部下的心，就很容易堵住部下将要提出辞呈的口。这也恐怕就是留才的最佳途径了。
总经理如何用真情去打动下属的心呢？
（1）要情出自“真心”。
（2）要接纳你的部下，关照他、帮助他、称赞他。
（3）他困难的时候，伸手帮他一把。
你的下属有时会遇到生活中的烦恼、工作中的难题，这个时候，你要积极地{L-End}表现出愿意帮忙的态度，鼎力相助。对这些事，他会终身难忘、心存感激，并为你效力的。
古人云：“不积跬步，无以致千里，不积小流，无以成江海”。真情关怀要从平常做起。
第九节 用个性福利留人
想留住优秀人才，福利可以设计成个性化的，因为人才本身就是有个性的。某种福利对甲吸引力很大，对乙可能就没有任何意义。
因此，个性化福利方案必须是具有可选择性的弹性方案。
自选福利方案使人才能够从组织提供的福利清单中选择自己喜欢的、实用的福利项目，形成有个人特色的福利方案。这就要求组织必须制定一个福利总成本上限，每一项福利计划均应包括一些可选择性项目（如住房援助、文化与教育津贴）和一些非选择性项目（如失业保险、工伤保险等）。比如，一位刚结婚的年轻人才可能会选择住房援助，而不是对他没有任何意义的医疗补贴；而另一位已有住房的老年员工则可能会选择医疗保障。
许多公司的福利方案都让人感到新鲜，目的当然是为了更合理地满足员工的需要，真正实现激励作用。如果员工结婚，宝马公司会给他提供气派的结婚轿车，辉瑞公司则为员工免费提供所有药品，包括它们生产的伟哥，中石油公司则会给员工两周婚假并发放礼金。
此外，工作环境好也是一种福利，对留住人才也有重要作用。
这些福利计划和策略取得了显著成效，成了激励员工努力工作的重要法宝。员工解除了后顾之忧，更安心于工作，更乐意为企业效力，无形中也增强了企业的凝聚力。
个性年代，福利也要追求个性。
第十节 用学习环境留人
一个公司经常面对两个问题：怎样留住优秀的专业人才？优秀的专业人才技术水平如何再提高？
其实这两个问题互为因果：人才不提高便不再优秀；人才有学习发展的机会就容易留下来。在一个单位内，当员工感受到自己的存在价值、受重视的程度和工作中存在的挑战时，他一般不会离开。钱是重要的，但与发展机会与工作成就感相比，钱处于次要地位。调查{L-End}表明，在重视系统化员工培训与发展的公司中，员工的跳槽率较低。
因此，作为总经理，你要为员工提供基础设施和多层次的学习环境。
第一层：学习网络、站点，按需要自选的课程等。
第二层：创造环境，让专业人员在业务知识和软技能（合作、交流、学习、选择）方面进修提高。
第三层：将新的学习过程融入公司文化，衡量其效果，并通过设立指标和试验课程等支持机制而强化之。
总经理要致力于为公司营造最好的学习环境和条件，以留住最优秀的人才。
好的学习环境也能起到很好的留人效果，对于那些愿意不断提高自己能力的人而言。
第十一节 靠职业成就留人
长久以来，人们往往认为留住人才的最好办法是加薪，事实并非如此。也许员工在一段时间内会关注薪水，但如果对工作、对公司、对自己的前景失去了兴趣和信心，那他迟早都会离开公司。那么公司该怎样留住关键人才呢？除了加薪还有别的好办法吗？有，那就是靠事业和成就感拴心留人。
（1）靠“职业适应”留人。
对招聘来的员工，制定“职业适应”计划，让员工一进公司就了解各部门不同的工作职责，一旦你想离开公司，可以先在公司内部找发展的机会，找到适合自己的工作。
（2）靠“职业培训”留人。
针对新员工的培训，公司在招聘时就注意发现每个人的优缺点，并确认哪些缺点是可以通过培训改变的。
（3）靠“硬件”和“软件”留人。
上海惠普有限公司把良好的工作环境看作是留住人才的关键。本着这个信念，惠普着力营造轻松和谐的工作氛围，让他们时刻保持良好的情绪充分发挥才能和想像力。
（4）靠特殊任务留人。
雇员在一项引人注目的工作中突然离开会感到内疚。
国外的大公司普遍认为，最难留住的人才是中层管理人员，特别是在公司任职3至8年的管理人员。他们熟悉公司的经营之道，但奖励和提升机会较少。
第十二节 给英雄用武之地
人往高处走，水往低处流，在市场经济的竞争机制下更是如此。许多公司领导苦于留不住人才，其中一条主要原因是，真正有本事的精英人才没有施展才华的舞台和机会，因而使英雄无用武之地。
公司要想吸引和留住精英人才，关键就是要给这些核心人才施展能力的舞台。
总经理如何能够吸纳并留住急需的人才？在这一点不妨中国石油公司为例，看看他们是如何发挥人才的积极性，为公司创造更多效益的。
中国石油公司领导提出了“有多大能力，给多大舞台”的用人方针。通过自我推荐、部门配合的举措，让很多有朝气、干劲足、富有想像和洞察力，并身怀一技之长，极想一展身手，却缺乏资金、缺乏一个{L-End}表演舞台的青年员工得到实现自己的梦想的机会。
中国石油公司之所以能留住人才，就是因为他们给人才提供了可以充分施展自己能力的舞台，这值得所有的公司领导学习。
公司保留人才即是承认人才的价值，而承认人才就应为其提供施展才华的舞台。
第十三节 让员工尽心供职
身为总经理，让员工尽心供职至为重要，要做到这一点，首先必须了解员工的自身情况，如工作、生活、爱好、理想以及对公司所持看法和要求等等。
下面列出鼓励员工尽心供职的方法，供总经理参考。
（1）与员工进行正面的交流。
在各种场合，用书面或口头的方式衷心地赞扬员工；
让{L-End}表现出色的员工分享荣耀及成就；
允许员工{L-End}表达意见；
抽空和员工一起吃午餐或晚餐、喝咖啡等；
花些时间和员工聊天，借此与他们建立良好关系，同时了解他们；
鼓励员工和你讨论他们的目标及理想。
（2）尽量给员工创造机会。
和员工讨论他们受训或升迁的机会；
给予员工选择任用、旅行、参与新工作目标及任务的机会；
给予员工竭尽所能，力争上游的机会。
（3）为员工做一点儿实事。
真正关心员工的感受及对事业的抱负；
了解员工在工作以外的其他{L-End}表现；
鼓励员工为自己制定挑战性的目标并协助他们完成目标；
员工完成目标时，以加薪、分红、赞美和{L-End}表扬方式予以奖励。
员工尽心尽力，企业才能发展壮大。
第十四节 一定要尊重员工
尊重人才是总经理留住人才的有效手段，要从以下几个方面做起：
（1）视员工为合作者。
员工下属是总经理的工作伙伴，应以“同事”来称呼他们，这不仅仅是称谓的问题，更重要的是尊重的问题。
（2）随时肯定员工的成绩。
在工作中，总经理是对员工应该肯定多于批评，员工在被肯定之后会有更多的工作热情及创新。
（3）尊重员工的私人时间。
总经理应该尊重员工这个人性的需求，在下班后要求员工工作上的事项尽可能避免，如无法避免也应以麻烦别人的心情和员工来商量。
（4）尊重和包含差异。
总经理要承认人的最大特别是人与人之间存在差异，克服自己的偏见，这样才能使公司更和谐，也更具效率。
（5）尊重员工的不同意见。
无论从哪个角度讲，总经理都有必要认真倾听不同意见，因为一个人考虑问题不可能十全十美。
（6）尊重员工的选择。
员工有选择工作的自由，不可将员工的辞职视为背叛。
首先要从“尊重”开始，对人才做到尊重、尊重、再尊重。
第十五节 给员工正确评价
经过研究分析发现，一些人才流失的主要原因是他们不能得到正确的评价。所以，随着企业规模的不断增大，总经理就要不断完善绩效考核制度。对其进行公平、合理的绩效考核，避免让他们有不公平的感觉。
但如何建立完善的绩效考核制度，又如何做到真正意义上的公正、公平呢？
（1）一定要有一个远景规划。
如果你是老板，希望五年、十年、二十年后公司是个什么样的，你的目标是什么？
（2）员工非常重视的一点就是工作反馈。
员工在公司做事，哪怕做得不好，也希望有人告诉他。所以，总经理不要忽视员工的存在，如果做了三个月，都没人对他的工作能力做出评价，对于一个员工来讲，他会觉得不受重视，这是他的基本权利。所以，在制定考核制度的时候，总经理一定不能忽视这一点。
（3）员工一定要很清楚地了解他们的任务和目标。
越明确的目标，做出来的效果越好。
（4）过程一定要公正、合理。
公开很重要，不能够黑箱作业。把员工的优点、缺点很明确地告诉他，到年底，要做考级，员工先自我评定。这样出来的结果，是应该比较公正、合理的。
（5）员工一定要得到及时的回馈。
一定要和员工谈，他对他的结果要负完全的责任。
（6）为员工所规划的未来还必须跟公司的接班人计划接轨。
美国富兰克林说过：“人总是向被肯定的方向求发展。”
第十六节 变着花招拢住人
挽留人才，有一些基本的方法。如：委以更多的责任、付给丰厚的报酬、快速提拔、满足人才的志趣等。但是，由于各种条件的限制，可能你并不情愿直截了当地这么做，因为这样做的结果是你付出的太大。这个干将要走，你给予工薪，其他的干将怎么办，若给予提职，另一个能人也要跳槽，你又给他什么职位。所以，总经理挽留人才要讲究策略。
（1）要对跳槽者在公司组织中的地位与贡献作出坚决的肯定。
说明公司的发展需要他，然后，畅谈公司发展的远大前景，给他一个大大的许诺。这里的前提是你的信誉很好，有过兑现承诺的记录。承诺的作用是先给他们些诱惑，为以后的攻心战赢得时间。
（2）攻心要以情感人，以理服人。
要用真诚的情去打动部下的心，堵住部下将要提出辞呈的口。晓之以理地谈及公司为他个人的发展作出的巨大投资，以唤起部下的良知，留住人才先留住心。
在攻心战中，还需要一定的实际运作来配合。高明的总经理，会让人才在公司内部的流动中得到重用；而低能的领导，则放任人才外流。总经理应当针对“人挪活，树挪死”的大众心理，不断地对人才进行适时的纵向或横向调动。让想跳槽的人在公司内部挪动，往往会增强他的责任心和使命感，他能根据自己的智能优势潜力和客观条件，开拓性地做出成绩来。领导还可以根据下属的才能和实绩做出任免。
总经理要记住，你所做的一切是为了留住人才！
第十七节 让每人都有奔头
招人不如留人，中国有句古话叫做“外来的和尚会念经”。同样是和尚，为什么外来的和尚会念经呢？这反映出许多经理舍近求远的思想，总觉得没有得到的是好的，已经得到的不知道珍惜。
其实留住人才的一个关键就是要让每一个人都有事干。
在某种程度上，一个公司就像一支足球队，员工就像足球队员。高薪可以为球队聘到大腕球星，但是，如果这位球星一年都没有上场，他肯定会离开这支球队。公司也是这样，有的公司炫耀自己有多少博士、硕士，但这些人却无事可干，过不了多久，他们都会走的，而且公司留人的目的本身就要发挥他们的作用。
为了让每个员工都实干，总经理必须将自己的目标细化，使每一个员工都有自己明确的目标，并以此作为考核标准。
让每个人都有奔头，你还用强留吗？
人不怕累，怕的是累了却不知道为什么累！
第十八节 留人才九要诀
留住优秀人才并不是一件很困难的事，只要总经理在工作中生活上给人才营造公正平等与融洽的环境，使他们能在你的领导下有一这自我价值成就感，人才便会忠心地在你的麾下勤奋地工作，回报于你。
下面是一些留住人才，使之发挥积极性的办法，有很好的参考价值：
（1）委以更多的责任。
（2）付给更多的报酬。
（3）时常与他谈一谈工作，取得认同。
（4）努力挽留离去的人才。
（5）优秀的领导对其属下的要求、工作的阻力、有什么事在使他们生气等，都非常敏感。
（6）满足人才的兴趣。
（7）总经理要和人才交流思想。
（8）快速提拔。
（9）重视有前途的年轻人。
一个精明的、怀有雄心壮志的员工如果在加入公司被仍在底层，任其沉浮，那么在找到一个新天地后，立刻离开你的公司是一件非常自然的事。解决的办法是：在最初的12个月，将新的雇员看成一笔投资。如果你失去他们，确实是公司的损失，因为你只好在另外一个雇员身上投资。在这12个月内，观察他们，培训他们，让他们有机会接触公司最有能力的人员，促使他们负责一些稍稍超过其能力的项目。
留住人才这一项投资你不要希望立刻就回收利润。他们在你的公司待的越长，利润就越高。
第十九节 辩证地看待跳槽
一位管理顾问说：“人员流失并不完全是坏事，我们吸引了最优秀的人，而这些人往往是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业，使他们多停留一天、一个月或一年。但如果你认为你最终能困住人才，那却是愚蠢的。”
某些公司之所以成功，关键就在于公司敢于让人才自由选择其价值实现方式。那些以员工的利益作为人力资源开发的核心，从员工个人发展和成功的角度去看待人才去留的公司，才是真正以人为本的公司，只有这样的胸襟才能实现人才的良性循环。
事实上，流失的人才也是一笔宝贵的财富，在他们离开本公司后，在员工离职之后，继续保持与他们的联系，把他们变为拥护者、客户或商业伙伴，不但是一种退而求其次的做法，从长远看，会有许多无形的价值体现出来。
开放的人才制度，让人有一种自由感，自由对一个人，尤其是知识型工作者是非常宝贵的。当有了这种自由后，他们能放心地投入于事业之中，而且自由、宽松的环境本身就更易于员工能力和创造性的发挥。开放的用人制度会让领导时时警觉起来，如果没有好的用人机制，人才就会走掉。这种担忧会让领导不断努力优化其人力资源体系乃至各项制度和管理方式，从而促进事业良性发展。
一位公司的总经理曾说：“留下的是战友，出去的是朋友”。
第二十节 培养人才忠诚度
如今的一些人才对企业曾有的那份献身精神早已荡然无存，有了不满跳槽就成了他们最热衷的选择。从某种意义上说，人才流失的一个重要原因就是因为忠诚度的缺失造成的。
因此，培养人才的忠诚度，是防止人才跳槽的一项必要措施。
人才的忠诚意识是受各种因素影响的，而有许多原因又是企业所无法控制的。那么，总经理如何“做”，人才的忠诚才会保持在一个可观的范围内呢？
（1）设立高期望值。
那些斗志激昂的员工，他们的特点是爱迎接挑战。如果企业能不断提出高标准的目标，他们就会留下。
（2）提供经济保障。
（3）经常交流。
（4）与人才建立伙伴关系。
假如你需要他们忠诚的话，你更应当尊重他们，与他们同苦同悲同乐同喜。
（5）授权、授权、再授权。
（6）多{L-End}表彰员工。
（7）提供人才成长、发展的机会。
总经理应当制定明确的升迁制度，使努力的工作{L-End}表现能与人才在意的报酬结合。
（8）兼顾人才工作与生活需求的平衡。
（9）明确企业的发展蓝{L-End}图。
企业的发展前景也是凝聚员工、保持工作积极性和员工忠诚度的一个重要因素。
（10）谋求人才谋生与乐生的结合。
管理顾问克雷格说：“设立高期望值能为那些富于挑战的有贤之士提供更多机会。留住人才的关键是，不断提高要求，为他们提供新的成功机会。”
第二十一节 跳槽前积极劝阻
尽管员工在跳槽之前有许多征兆可寻，但并不是所有积极防范跳槽员工的公司企业领导者都能在员工提出辞职请求之前就能看出苗头。不过，这并没有什么，企业领导者应该还有第二道“防线”，即积极地劝阻。
（1）作为企业领导者，要对这件事有很强烈的反应。
因为所有的员工都很重视企业领导者这时的反应。如果这时领导的反应是不冷不热，那么员工本来还只有三分去意的话，现在会马上变成八分去意了。当然，更不能说出“要走就走吧”之类的气话。
（2）员工吐露了辞职意愿之后，企业领导者要对此予以绝对的保密，封锁其辞职消息。
如果公司中的其他人对此毫不知情，员工就还有进行选择的可能。如果这一消息马上传开，这个员工即使没有决定走也会很快就决定走了。
（3）与提出辞职的员工进行坦诚的谈心。
有些员工可能并不是真心要离开公司，而是想通过这样的方式来实现自己的意愿，如工资晋级、职位变换等。这种谈话实际上可以看成是公司与员工进行的又一次“劳资谈判”。
（4）员工谈话之后，企业领导者就应该对谈话所获得的信息进行分析，商量一个说服员工留下来的办法。
（5）采取积极的行为，解决员工所提出来的困难，使公司内部的推力因素降到最低水平。
一般来说，除非由于员工与公司有不可调和的冲突和矛盾而产生去意，许多情形下问题还是可以解决或者得到缓解的。
人才值得挽留，非人才就随他去吧。
第二十二节 容易挽留的员工
在辞职的员工中，有些员工是容易挽留的，有些员工挽留起来非常困难。如果总经理能够判断出来哪些员工容易挽留，并有的放矢地进行重点挽留，就可以大大地降低企业的人才流失率。
员工挽留的难易取决于两点，首先是员工自己的意{L-End}图和价值取向，其次是引发辞职的具体事件。根据上述两点，将离职的员工分为以下几种类型。其中某些类型的员工容易挽留，而另外一些类型的员工则不容易挽留。
（1）有一类员工喜欢追求工作的成就感，独立性较强。
他们非常渴望成功、晋升和物质的富有，他们喜欢开创自己的事业。这类辞职者，不容易挽留。
（2）有一类员工喜欢安稳的工作环境，不太喜欢频繁地跳槽。
他们喜欢做例行的事务性工作，对薪酬、工作成绩、晋升等没有太高的要求，但是他们特别注意与同事的人际关系，渴望与同事们友好地相处。这类员工的辞职多半是因为家庭原因，或者在工作中受到了委屈。如果辞职的原因是后者，这类员工容易挽留。
（3）有一类员工思想和行动的独立性都很强，能够坦诚直言。
他们非常重视自己的学习或专业经验的积累，善于钻研本专业的知识，希望自己在行业中有所成就。这类员工辞职主要是因为他们在公司无法发挥自己的才能，或者没有机会得到更大的发展，或者他的上级对他的工作干涉过多。这类员工容易挽留。
（4）有一类员工个人主义色彩比较强烈，他们喜欢有难度的工作，同时喜欢冒险。
他们会经常批评自己的上级，或者对上级及公司的管理不满。这类员工辞职往往是因为与上级关系不和谐，或者对公司管理现状失望。这类员工不容易挽留。
（5）有一类员工情感丰富，同时也比较情绪化。
他们非常注意工作中的和谐、强调工作中的合作关系，比较容易感情用事。这类员工辞职可能是因为在工作中受到了委屈。这类员工容易挽留。
（6）有一类员工非常具有工作意识。
他们对公司和工作都{L-End}表现得非常忠诚，有强烈的团队认同感。他们能够经常为公司着想，遵守工作的规章制度和工作流程。他们也非常喜欢帮助其他员工完成工作。这类员工一旦作出辞职的决定，很难进行挽留。
辞职的员工到底是属于哪一类型，需要总经理借助自己的一些经验和感觉来判断。
第二十三节 离职面谈的技巧
通常情况下，公司遇到人员流失时，总是急着招聘新人进来填补空缺，而往往忽略了追根溯源——他们为什么会离开？
要想了解员工离职的真正原因，在员工离职之前举行面谈就不可避免了。
总经理必须在员工离职前举行面谈，以充分了解和掌握员工离职的原因，从面谈中进一步了解员工离职的理由，更重要的是据此发觉公司员工流动的真正原因，所以，离职面谈是一种很好的员工调查。
一般而言，很多员工都是怀着抱怨的心情而离职的，找出其中原因，借此消除彼此的误解，并可发现公司内部应变革的事项。诚心请教离职员工发{L-End}表有关部门内部的弊病，离职员工以第三者的立场来发{L-End}表真实的原因，能为公司主管提供客观的思考方向。
员工流动率高，对于中小公司来说，代价相当昂贵，妥善利用离职面谈，有助于人力资源的管理。要达到良好的效果，正确的面谈必须注意以下四点。
（1）顶头上司不宜出面，要另找他人。
因为，如果员工辞职的原因就是顶头上司本身的问题，试问离职者如何对其畅所欲言？
（2）面谈的目的要清楚。
你请离职者来是为了发现公司的不足之处并加以改善，而不是为了设法挽留他（很可能你已经挽留过了）。
（3）这也不是设法抚慰他沮丧情绪的场合。
专家们确信，通过那些自愿离职者应能发现谁是你现在最好的雇员。
（4）谈话者务必使离职者确信他的话不会留下任何身后的牵连。
人之将走，其言也善。
