第一节 奖与不奖的十大判断
奖励有很强的推动作用，对于员工可以起到提高服务质量和工作热情的作用，甚至还能够激发出惊人的干劲。
（1）奖解决问题，不奖{L-End}表面文章。
（2）奖承担风险，不奖逃避责任。
（3）奖创造性工作，不奖因循守旧。
（4）奖实际行动，不奖空头理论。
（5）奖高效工作，不奖{L-End}表面忙碌。
（6）奖励简化，不奖复杂化。
（7）奖有效行动，不奖夸夸其谈。
（8）奖工作质量，不奖工作数量。
（9）奖忠诚企业，不奖朝三暮四。
（10）奖团结协作，不奖内讧。
当奖则奖，不该奖决不能奖！
第二节 打破传统的惩戒机制
“有功则奖，有过则罚”是传统的用人奖惩制度的核心。然而，什么是功？什么是过？不搞清这个问题，奖惩原则就毫无意义。
据统计，科研的成功率只有5%。而新技术转化为新产品的成功率只有20%。爱因斯坦说过，科学研究中的失败也是对人类的贡献，因为他们发现了一条科学上走不通的道路。所以，所谓的“只许成功，不许失败”的口号是不符合创新活动的，而“有过则罚”，则是罚了人才，保护或鼓励了庸才。
那些敢于创新的人才的“过”可以被称为“合理错误”，是创新的开拓性的劳动特别是竞争性过程中的失误，由于它是难以避免的，是“合理”的错误。只有当一个人，人云亦云、亦步亦趋、安于现状、不求进取才不会犯错误，当然也就不会有什么功绩。这种人实际上是“太平官”、“循吏”，按照传统的奖惩机制，他们永远不会受罚。
总之，在打破传统用人奖惩机制的同时，必须树立“有‘过’不是过”，“无‘过’才是过”的新的奖惩机制。
赏罚分明、从严管理是一切社会活动的基本原则。
第三节 奖金分配要奖有所值
人类生活在经济的社会，金钱对人的诱惑力还是很大的，利用金钱促进工作的开展，是一种常用的方法，但是只有运用策略得当，才能够更大地发挥它的作用。
如何运用奖励制度才能获得“奖有所值”呢？
（1）岗位奖励制度：在其位得其钱。
树立员工的岗位意识，要分工明确，人尽其才，也不能够大材小用。这种奖励制度是使员工确认一个原则：“贡献大的获得也多。”
（2）不定期奖金：这种奖金采用暗奖的形式。
不定期奖金体现的是你本阶段的工作态度和成果。
（3）就事论事奖：各部门的工作不同，奖金自然不同。
就事论事奖一定要保证劳有所得，不要采用大锅饭的方式，否则干的没有积极性，不干的却能拿到同样的奖金，反而会起到相反的作用。
买东西讲究“物有所值”，奖励则讲究“奖有所值”。
第四节 大奖明奖，小奖暗奖
奖励可分为明奖和暗奖。
明奖的好处在于可为其他人树立榜样，激发起下属们的上进心。但明奖也容易引起嫉妒。为了平息嫉妒之心，得奖者就得按照惯例请客，有时把奖金全花出，甚至需要倒贴，使得奖者有苦难言，荣誉感也随之去了大半。
外国企业则大多实行暗奖，老板认为谁工作积极，就在工资袋里加钱或另给“红包”，然后发一张纸说明奖励的理由。
暗奖对其他人不会产生刺激，但可以对受奖人产生刺激。没有受奖的人也不会嫉妒，因为谁也不知道谁得了奖励，得了多少，人人心气平和，和睦相处。
其实有时候领导在每个人的工资袋里都加了同样的钱，可是每个人都认为只有自己受了特殊的奖励，结果下个月大家都很努力，以便能争取到下个月的奖金。
由于明奖和暗奖各有优势，所以不宜偏执一方，应该两者兼用，各取所长。
比较好的方法是大奖用明奖，小奖用暗奖。例如年终奖金、发明建议奖等可采用明奖的方式。因为这不易轮流得奖，而且发明奖有据可查，无法吃“大锅饭”，不会引起争议。月奖、季奖等宜采用暗奖，这样可以充分发挥对下属的刺激作用。
明奖暗奖，各有利弊。运用之妙，存乎于心。
第五节 暗奖的三个作用
（1）杜绝攀比心理。
防止同一岗位的人员互相攀比，产生消极和骄戗心理，不利于工作。
每个人的奖金对他来说都是未知数，也不知道自己在总经理心目中的地位如何，每个人都会努力工作。
（2）利用警戒心理。
对于认为自己比其他同事有能力的人来讲，不知道与其他同事的差距，也就不能有丝毫的大意，同时对总经理产生归属感。
（3）利用自慰心理。
不知道别人的所得，故在心理上保持一种平衡，就会找出理由来安慰自己，“自己的努力总经理会记在心上的”，“自己的过错总经理给予了原谅”等等。
暗奖不等于“暗箱操作”，更要讲究公平。
第六节 奖金发放要适度
高额奖金制度是所有员工的一致梦想，但是对于公司来说，奖金给得太多，也是一个“重量级”隐忧。很有可能让一个明明是激励的美意，演变成负面的恶果！
总经理要认识到，过高的奖金制度不是万灵丹。千万要提防这种制度，它将会带给公司过高的冲突性与过高的流动性。
过高的奖金制度会全程冲突不断，在第一个阶段：独占阶段，独占的业务员会变成全体员工的公敌，破坏公司团结和谐。第二阶段：寡占阶段，与上类相似，小集团形成。第三阶段：完全竞争市场，每个业务员都挤入此市场，彼此杀得没完没了。导致粥少僧多，彼此抵消战斗力。
因此奖励还是适可而止，就像经济学中的“部分竞争市场”即可。有适度的门槛、有适度的竞争、员工彼此的互信互赖关系才不会一刀两断。
激励与激怒本来就是一线之隔，有些总经理往往会从“激励员工”出发、以“激怒员工”落幕，这是件很可惜的事情。
你可以以身作则，让自己的行动去告诉员工你想要的管理方式，并且打开心胸去听听员工的声音。
第七节 小功劳也要奖赏
只要某个员工提出一项宝贵的建议，或是在工作上的{L-End}表现杰出，就可以颁给一项奖品以资鼓舞。同样的，你可以在心中设定一套临时的奖励标准，只要员工达到这项标准就可给予一项“小奖”，无须等到目标达成之后才去论功行赏。不妨读一读“5块钱的奖赏”这个小故事，聪明的领导便会从中受到启发。
一位总经理随身携带一些5元零钞，随时用来送给{L-End}表现优异的人。
他也考虑给100元，但那样一定会造成员工间的猜忌和不满。员工会跑来跟他抱怨：“为什么他做那些事可以得100块？我做得比他好多了。”
没有人会对5块钱说闲话，因为那实在不是什么大钱。但是它代{L-End}表的意义却很重要。
5块钱代{L-End}表一种{L-End}表扬，为数不多，不会招来怨恨。没人抱怨过这件事，也没有人拒绝过5块钱。从门卫到副总，大家都喜欢这种{L-End}表扬方式。
小功劳也要庆祝一下。我们一向很看重了不起的成就。但是不要忘了也要奖励小功，例如嘉奖为完成一张备忘录或多打一次电话而加班的人。
第八节 彻底砸烂大锅饭
美国心理学家亚当斯提出的公平理论认为：一个人不仅关心自己收入的绝对值，而且关心自己收入的相对值。他要与别人进行社会性比较，也要与自己的过去进行历史的比较。
在改革开放以前的相当长的时间里，国内企业一直遵循着平均主义的分配原则，也就是所谓的“吃大锅饭”。
平均主义貌似减少了分配中的矛盾冲突，容易使员工产生心理平衡，维持团结局面的作用，但它忽视劳动质量的差异，滋长了每人有份的平均主义思想，无法激发员工的积极性，使有能力的人难以脱颖而出，弊端是十分明显的，所带来的隐患也是非常严重的。
下面，我们来看看“大锅饭”的三大弊端：
（1）加重领导者的工作难度，削弱领导者的威信。
（2）平均主义分配不公平，有本事的员工纷纷跳槽。
（3）平均主义难以调动员工的积极性，使能人变成庸人。
总经理必须区别每个员工的工作好坏，给予不同的人以不同奖励。
第九节 提高效率的小策略
不少总经理形成这样的思维定势：只要上班早来晚走、忙忙碌碌的员工就是个好员工，却很少有人关注他的工作成果是否突出。下边是几个改变忙碌现象、追求成果的小策略：
（1）将员工安排在合适的岗位。
根据员工的特点、素质进行科学的安排，大才大用，小才小用。
（2）界定每份工作的范围和量化的指标。
（3）让每个人了解他的工作对整体工作有何贡献。
这有两点理由：一是员工明白了工作意义的重要性，会提高士气。二是了解自己工作有贡献的员工，一般不会浪费时间。
（4）对事倍功半的员工，要给予关注。
他们可能养成了不良的工作习惯，可以用关怀的方式告诉他，你希望看到他们以最少的时间和努力，做出最好的工作。你所奖励的是成果，而不是汗水、冗长的时间。
（5）每天保持一段宁静的时刻来筹划。
要求每位员工每天抽出半小时，用来独自思考、反省和计划。这样可以大幅度减少不必要的忙碌。
（6）不做惟程序主义者。
有些事情需要灵活掌握，不必刻板，步步按程序办，这是官僚主义的通病。
（7）假如员工做完工作，就让他们回家。
奖成果，不奖辛苦。
第十节 有成就者论功行赏
下属做出了突出贡献，为公司创造了巨大的财富，作为总经理，对有成就的下属千万不要吝啬，要重重奖赏。
人尽其才，一个重要法则是重奖有功之臣。对有成就的人，要论功行赏。总经理应该清楚认识到物质的需要是一个人的最基本的需要。并善于充分利用人的这种需要，“收买”人心。
古代兵家“赏禄不厚则民不劝”，“礼赏不倦，则士争死”，“重奖之下必有勇夫”等观点都说明了重奖有功之臣的作用。
千里马跑得快，贡献大，就需要精心喂养，使之吃饱，吃好，力气充足，扬鬃奋蹄，发挥作用，万不可把千里马和常马一样看待，让他们吃“大锅饭”。
聪明的领导要从中得到启发。贤能的人、立大功的人要给予充分的物质刺激，千万不要只停留于精神鼓励，不要只给开白条。更不可过河拆桥，滥杀功臣，有功反而获罪，这样搞得人人心寒，公司一旦失去人心，覆灭就是必然的。
重奖有成就的人，会激励下属争当有功之臣。
每个员工都有能力成就一番事业，关键在于总经理能否激起员工的成就动机。
第十一节 年终奖是一种沟通
公司年终发“红包”是令员工十分盼望和欣喜的事情，同时发“红包”实际上也是总经理“趁机”与员工沟通交流的途径。
一般来说，年终奖金有两种。一种是到年末时，老板在他办公室亲自发给你，不数不知道有多少，别人也不知道你拿多少。另一种是本来就谈好的，有多少业绩{L-End}表现，年终就发约定的奖金。
假如只是发奖金而不做沟通，激励强化也无法完成。因为很多员工拿到奖金后，不晓得自己为何拿到这些奖金。他可能觉得拿到的奖金很多，是公司认可自己的年度{L-End}表现，但他不知道，在员工中可能他拿的是最少的。另一种是，如果老板给一位副总2万元的年终奖，已经很多了，因为这大约是副总1个月的薪资，但副总可能觉得自己做得那么辛苦，却只拿到1个月奖金。因此，沟通很重要，要让员工知其然，也知其所以然。奖金多少是一回事，让员工知道为何拿这些钱更重要。
薪酬管理有一个重要的原则：薪酬就是沟通。如果员工不知道为何拿钱，对员工就起不到激励作用。
年终红包代{L-End}表公司对员工一年工作的认可。
第十二节 给能干者暗送红包
如果你的下属工作勤恳，十分卖力，长期默默地为你工作，使你的公司蒸蒸日上；如果你的下属经常给你提出一些合理化建议，使你深受启发；如果你的下属具有良好的{L-End}表现、给公司带来收益、为公司做出贡献。那么你作为领导，千万不要吝啬自己的腰包，要不失时机地暗地里送一个红包。
通过长期的运作，会让所有的员工都感觉到，老板的眼睛是雪亮的，员工所做的一切都逃不过他的眼睛，自己的努力不会白费，多付出一滴汗水就会多一分收获。
每个人都希望自己所做的事被认可，希望自己点点滴滴的进步能够被人肯定，希望老板的目光能够投向每一个角落。大多数员工希望，贤明的老板应该像上帝一样，无所不知，无处不在。
暗地里送红包是激发工作热情、鼓励员工拼命工作的好方法。它向员工{L-End}表示，员工的工作{L-End}表现在领导的心里是非常清楚的，员工{L-End}表现得好，就会得到红包，而得红包的员工，在感激之余会加倍努力。
要想使红包真实地发挥刺激作用，需要领导有一颗公正的心，有一双雪亮的眼睛。
第十三节 别掉进错奖的圈套
一个公司的成功，与人才使用的成功和全体人员的积极性的调动分不开。对于一个公司，每一个人的积极性都很重要，但重要的程度是不同的。其中最重要的是公司的决策者和重要管理人员的积极性，只有通过这些人的积极性，才能调动全体员工的积极性。
一般说来，是你奖励什么样的行为，你就会得到更多的这样的行为。但是出于人的好心，人们很容易掉进奖励错误行为、忽略或惩罚正确行为的圈套，结果是我们希望奖励行为甲，无意中却奖励了行为乙，还不明白为什么会奖励行为乙。
比如一个人把一件简单的事情复杂化了，干得很累，效率很低。如果因为他的累而奖励了他，那么下次他会把一件简单的事情做得更复杂，干得也更累，效率更低，以求得更多的奖励。而另一位员工做事效率很高，好像很轻松，此时不注重他的成果只注重他的辛劳程度，而不给予奖励，结果只有两种可能，第一种是他去效仿那位效率低的人，另一种是走人。此时也许一个潜在的人才从你身边溜走了。
据此，我们在制定奖励原则时，要注重质量和效益，要奖给那些德才兼备、具有责任感、团结合作的人，坚持正确的奖励原则，才能真正开发人的资源，产生巨大的效益。
错奖不如不奖！
