坚强有力的同伴是事业成功的基石，不论哪种行业，你的伙伴既可把事业推向更高峰，也可能导致集团的分裂。
——约翰·D·洛克菲勒
“合资”是一种双赢战略，把握好节奏，小公司可以获得快速发展；考虑不周全，一时间会进退维谷，甚至会掉进陷阱，带来厄运。
2007年1月7日，中央电视台焦点访谈有这样一篇报道：
“德国FAG轴承公司与西北轴承股份有限公司组建合资公司——富安捷铁路轴承有限公司。通过合资-控股-独资的”三步走“策略，该合资公司的技术、品牌、市场最终全部被德方控制。”
西北轴承股份有限公司地处宁夏银川市，是大型国有骨干公司，是铁道部批准生产铁路轴承的厂家之一，年生产铁路轴承能力为新制20万套，全年现金收入近两亿元，占西轴当时全年现金收入的40%以上，产品占全国铁路轴承市场的25%，在行业内具有举足轻重的地位。
FAG公司是世界第三大轴承公司，德国最大的轴承公司。过去20多年来，FAG公司一直直接或间接参与中国铁路轴承的研究开发工作。
受资金困扰的西轴与正在中国寻找最佳合作伙伴的FAG公司接上了头，“借助于FAG的先进技术、科学管理和知名品牌，嫁接于西轴的精华部分——铁路轴承，让它发展壮大，带动西轴跻身于全国乃至世界轴承行业前列”，成为双方合资的初衷。
但是，在谈判中德方的条件相当苛刻。西北轴承集团有限责任公司总经理李福清说，德方提出必须要最好的产品，最好的市场，包袱都甩给中方，还必须控股，董事长、总经理要由德方担任，中方只能配副职。2001年，本着“市场换技术”的意图，西北轴承与德国FAG公司合资，合资公司中，中方占股份49%；德方占51%。中方以土地、厂房、设备、品牌、市场及生产资质入股，德方出资852万欧元。
合资公司投入运转，但人们很快就发现，FAG公司前两年并没有进行技术改造和有效管理，同时还架空了中方管理人员。自从合资以后，西轴未尝到一丝甜蜜，却不断吞咽苦果：连续两年亏损千万元以上。按合资比例，西轴仅合并财务报表便合并亏损1000余万元。2005年5月，合资公司聘用的职工劳动合同期满，裁员250人。西轴全部接收了原西轴股份公司员工身份的裁员。
连续两年亏损后，中方没有资金继续增加投资。这时，德方立即出资买下中方原来的49%股份，合资公司变成独资公司。改成独资后，富安捷公司的产品迅速通过了美国和英国认证，开发了国际市场，生产检验技术得到提升，原来的亏损也变成了赢利。中方丧失了品牌、市场、生产资质等多年打拼的成果。
据了解，像西北轴承这样的情况在全国并不鲜见，最著名的是“达能并购娃哈哈”的合资陷阱，双方僵持了很长时间，公说公有理，婆说婆有理，给整个公司的发展造成了严重伤害。
由此可见，在实施“合资”战略时，总经理一定要站在全局高度审时度势、权衡利弊，切实维护公司的利益和安全。具体来说，“合资陷阱”存在着两种情形：
（1）对外合资。
我方与外国公司合资是常见的合资形式。其危险性表现在，外资公司通过技术授权、品牌策略等方式控制合资公司，使中资公司蒙受损失。事实上，“合资陷阱”是外资进军中国市场的一种投资策略。TCL、晨鸣、徐工等大公司不断传出合资摩擦的新闻，应该引起总经理思考。
（2）对内合资。
对内合资，就是与本国的公司合作。值得注意的是，一些皮包公司打着各种旗号合资，目的是套取资金，本身就是大骗局。此外，还有一些公司在合资过程中心怀叵测，有不可告人的目的，也应该引起总经理的注意。
在商业世界中，“双赢”的理念已经深入人心。通过合资，小公司可以借助对方的力量发展壮大，实现跨越式发展。问题是，合资必须权衡利弊，具有前瞻性，保护好自己的利益，避免引狼入室。
