一个优良的组织机构是公司可持续发展的有力保障，是公司高速运行的支撑架构。
——彼得·杜拉克
在非洲生活的一种蚂蚁，据说这种蚂蚁在过河的时候，会首先在河边聚集，慢慢地聚集成一个巨大的球体，再慢慢地滚到河里。球体外层的蚂蚁会不断地被水流冲走、淹没或被鱼群和鸟类袭击，但是最终还是有很多在球体内层的蚂蚁会安全地到达河的彼岸。
在这个活动中，我们可以很清楚地看出组织的一些特性：目的性（过河、生存），资源（蚂蚁自——人力资源），权责（内核的蚂蚁和外层的蚂蚁还有蚁后的不同待遇）。
在管理学中，对于组织的定义是：组织就是由两个或两个以上的人组成的有特定目标和一定资源并保持某种权责结构的群体。经理人必须意识到，一个好的、通畅的组织是健康的组织，是保证效率的组织，是公司持续发展的有力保障。
那些经营多年的小公司，无不具备良性的组织机构设置。而一些亏损倒闭、破产的小公司大多是在组织结构上出了问题。当前，许多公司在组织机构设置上常常有以下一些问题，注意改进这些问题，是让公司持续发展的保障。
（1）组织机构的设置与组织目标不一致。
比如一家以销售为主业的公司，总共设置了十几个平行的部门，但以销售为主业的只有两个部门，但却有近十个非主营业务的管理部门，非主营业务部门所占管理人数近80%，还美其名曰为：支持部门。实际上没有突出自己的核心主营业务，相互攀比等不良毛病由此而生。
（2）组织机构设置时求大求全，未考虑公司是否真正地需要。
实行拿来主义，看见同类公司有什么部门或者岗位，自己也全盘照搬，公司只有十几个人也设立一个人力资源部，公司只有两三个业务员，上面也放一个销售总监，总裁之类的名称随便乱设。
（3）部门岗位设置时未充分考虑到部门所应承担的职能。
部门的职能是靠自己部门内部的管理模块来实现的，具体来讲是通过管理岗位这个载体来实现的，但在设置岗位时往往因人设岗，或者因事设岗，没有考虑到这个部门真正的职能。比如一家倡导以服务为品牌的公司，在自己的业务主导部门中看不到一个关于服务方面的岗位，倒是设置什么销售计划、销售结算等岗位，实在有违初衷。
（4）各级组织层次定位不明确，没有规划出不同管理层次不同的管理使命。
这一点是组织结构设计者最大的悲哀，没有明确提出不同管理层次的使命，错位、越位、缺位的形成很大一部分是由于设计者的“罪过”。
（5）组织结构设计时过分注重专业化的设置，没有考虑到横向沟通的困难。
一个公司如果过多强调管理专业化，均排成一纵、二纵、三纵的部门，而横向的沟通部门却强调较少，只有上下，而无左右那也是任何一家公司所不愿意看到的事情。
公司组织结构不合理，会严重影响业务的开展，甚至引发团队之间的矛盾。所以，学会科学设置公司组织结构，善于加强公司组织建设，就成为经理人的一门日常功课。具体来说，我们要从下面三个方面努力，学会设置公司组织机构。
（1）根据业务种类对组织机构进行设置。
公司业务种类众多，要求组织有相应的资源和管理手段与之对应，在部门和岗位设置时要充分考虑到它们对业务的覆盖程度以及对业务的管理和控制能力，部门和岗位是单独对应公司还是综合管理这些业务，需要组织设计者充分考虑公司现有的情况，并进行综合的、有效的设计。
（2）根据业务规模对组织机构进行设置。
公司选择何种组织架构以及对架构进行调整，完全取决于公司经营战略的变化，因为任何组织变革都是为了公司能够落实经营战略，达成经营目标服务的。
在一家公司的起步阶段，总是希望能够获得快速成长。在这样的发展要求下，一般都不会设置复杂的管理层级，特别是在软件业这样集中大量知识工作者的行业里，更应当注重给员工较大的发展空间，最大限度地激发其创造性与积极性。
为此，我们提出两点建议：
一是明确公司的经营战略和发展目标，并据此来设立部门，但需要特别注意的是，部门与部门之间不能条块分割，进而形成各自的“小集团”，公司应当大力提倡部门之间的合作。
二是在管理层级上不宜复杂，以20人左右的规模，基本上设立两个层级已经足够，即总经理与部门经理。如需要设立副总经理这个职级，可以把它当作对关键性员工的激励与保留的手段，但其仍需承担某些重要部门经理的工作。例如，研发部的主管是公司需要保留的关键性人才，可以在必要时候升任其为副总经理。
当一家公司达到一定的发展规模后，存在如下几种情况：
[1]各个业务规模差不多时，可以采用同等力量进行管理，采用并行的部门或岗位管理其业务。如上述案例一样，各个业务都有相应的科室对其进行专业化管理。
[2]各个业务规模差别加大时，可以采用不对等的力量进行管理。如一些较小的业务可以综合起来有一个部门管理，而规模较大的业务则可以采取特殊的管理策略，单独成立事业部或政策上给予一定的优惠对其进行管理。
[3]各个业务规模都较大时，全部依靠公司统一管理可能造成公司整体管理成本增加，管理难度也相应增加，这时候采取事业部或分公司的形式更加便于管理，也便于发挥全体员工的积极性。根据业务的具体情况采用不同的管理政策，充分下放独立自主经营的权力。
（3）根据业务相关性对组织机构进行设置。
业务相关程度较低，可以分别对每一个业务设置对应的部门或岗位，采用不同的政策、不同的管理要求，进行分散管理。公司业务越不相关，公司组织设置越可以采用灵活性的管理政策，如公司有生产摩托车、汽车、经营房地产等，摩托车、汽车、房地产这些业务相关程度较低，这时许多公司就采取了控股公司的集团管理模式，各业务自成一体，总公司只对其高层人员、激励机制、业务范围等进行管理，成立许多独立法人的分公司，各分公司各自经营不同的业务，分公司之间所有的管理方式都可以不同。根据公司规模不一样，也有些公司采取事业部的性质进行管理。
业务相关程度越大，就越要进行综合管理。如钢铁设计院，其业务情况之间联系紧密，业主都是总体包给设计院进行设计，国家提倡总承包方式进行工程设计的管理，在市场上很少存在某一项单独的业务，即使存在业务量也较少，而且现在总承包业务较多，那么在管理模式的选择上要综合考虑其相关程度，所以他们采用矩阵式管理模式进行业务管理。如果这时候采用事业部或分公司就会遇到很多麻烦，如单个事业部或分公司力量较小，在市场上与同类公司相比就会显得比较弱小。
总之，在进行组织设计时，除考虑公司发展战略、公司本身资源情况以及管理流程外，公司业务也是一个不可忽略的因素，应加以考虑。
加强公司的组织结构设置，除了增加新职能、设置新部门外，总经理还要善于根据环境、业务变化改革组织结构，包括删减一些多余、陈旧的业务部门或者调整组织方向。也就是说，进行组织改革，也是组织机构设置的应有之义。比如，通用的扁平化组织结构，就是剔除官僚风气的努力。
