第一节 形成不回避、不隐瞒问题的风气
领导带队伍，重要的是带作风。作风不过硬，权利再大，本领再强，也不可能把队伍带好、管好。
——屈庆麟（贵州开磷集团董事长、总经理）
1994年8月，济南三株实业有限公司成立，同时三株口服液宣告研制成功。当年，三株的销售额即达到1.25亿元，其后公司发展如日中天，在辉煌时期，三株总裁吴炳新发誓“十年进入世界500强”。
可是天有不测风云。1997年，三株因常德市一场索赔300万元的小官司而受到毁灭性的打击，年产值达百亿元的生物制药厂被迫停产，号称全国最大的营销网络也大幅缩编，大量员工下岗。
“常德事件”对三株的发展造成如此大的负面影响，使人大惑不解，“三株”这个庞然大物为何如此脆弱？
其实“常德事件”只不过是一个导火索而已，三株内部自身的管理问题早已是积重难返。
三株在内部管理上多层多级结构所带来的弊端尤为突出。到1997年，三株在地区一级的子公司就多达300多家，县级办事处2210个，乡镇一级的工作站则膨胀到了13500个。看上去，三株的营销队伍浩浩荡荡，实际上却是机构重叠，人浮于事，互相扯皮，在下属机构甚至出现一部电话三个人管的怪现象。
除了机构设置管理上的混乱外，三株的内部管理还有很多漏洞。为了统一全国市场，总部设计了十多种报表，以便及时掌握各个环节的动态。但具体到一个基层办事处，哪有那么多变化需要填，上面要报，下面就造假。在一次总结会上，吴炳新气愤地说：“现在有一种恶劣的现象，临时工哄执行经理，执行经理哄经理，经理哄地区经理，最后哄到总部来了。吴炳生（吴炳新之弟）到农村去看了看，结果气得中风了，实际情况跟向他汇报的根本是两回事。他在电话中对我说‘不好了，尽哄人呀’。”当时三株内部的集权管理问题可见一斑。
此外，三株在很多方面都出现失控，使一线的销售工作陷入混乱。子公司片面追求销量，种种夸大功效、无中生有、诋毁对手事件频频发生，总部到最后已是疲于奔命平息纠纷，而对改变现状却无可奈何。单在1997年上半年，三株公司就因“虚假广告”等原因而遭到起诉十余起。虽然总部曾三令五申禁止小公司的违法违纪行为，但还是无法改变近乎失控的局面。
【经济学家观点】作风也是生产力，它在无形之中让一个私营公司茁壮成长。如果形成了回避、隐瞒问题的风气，私营公司不仅难以做强做大做优，而且将使自己走向失败。从三株集团的例子可以看出，其陷入败局的重要原因之一就是管理不善，以至于公司上下形成了回避、隐瞒问题的风气。
第二节 力戒家长式的管理作风
我现在最怕的就是整个公司的员工太相信我了。如果我选错了路，往火坑里跳了，那么整个公司也跟着我往火坑里跳了。
——张端敏（海尔总裁）
有的私营公司在创业初期因规模不大，往往采取“家长制”的管理方法，公司老总一竿子插到底。这样的管理风格，随着公司的发展很容易得到强化。公司老总把昔日的威望强加于眼下，公司决策缺乏制约，再大的风险、再多的投资也是一个人说了算，没有形成有效的管理机制和集体决策机制，结果，公司越发展，就越容易埋下危机和衰落的种子。
海尔的总裁张端敏曾经说了这么一句令人深省的话：“我现在最怕的就是整个公司的员工太相信我了。如果我选错了路，往火坑里跳了，那么整个公司也跟着我往火坑里跳了。”
一个公司从无到有，本来就是一件不容易的事，而在这个公司初期的成长的过程中，总经理就担当了一个非常重要的角色。也是在这个过程中，员工就逐渐积累起对总经理的崇拜与服从，而总经理的个人英雄主义就是在这些土壤的支持下生根与发芽的。
所以，一个中小型公司要向大公司迈进，第一步就应当是总经理的觉悟。只有总经理对这种管理上的个人英雄主义有深刻的认识，才能在公司进一步的发展中找到自己正确的位置，完成自己的角色转变，而公司才能避免这种过度信任与服从造成的危机。
【经济学家观点】总经理带领自己的团队，正确的时候，和正确的人一起为正确的理由，努力取得正确的结果，才会拥有一趟赏心悦目的旅程。一路上，他们依照正确的顺序做正确的事，并且尽心尽力去做每一件事。这样的私营公司会无往不胜。
第三节 力戒凭经验办事
管理者的决策是这样形成的：听大多数人的意见，和少数人商量，自己做决定。
——郑裕彤（周大福珠宝公司创始人）
经验是干出来的，是总结出来的，是我们做好工作所必需的。但我们绝不能仅凭经验办事，“跟着感觉走”。很多公司的总经理把过去的成功等同于现在的成功，把昨天的智慧等同于今天的智慧，这很危险。
一些公司初期的发展是由总经理的天才或灵性引导的，他们或具有非常的市场敏锐性，或具有超过平常人的魄力，一旦发现了商机就抓住不放，大胆快速地决策，挖掘了公司发展的“第一桶金”。这中间也有决策错误的风险，但是由于公司规模不大，“船小掉头快”，还不至于造成过大的损失。
但是，公司发展到一定规模以后，面对的市场机会铺天盖地，再沿用“拍脑袋”和“灵光一现”的决策方式，“跟着市场走”，凭经验决策，就会给公司造成毁灭性的打击。特别是当遇到一些与宏观经济环境或专业性很强的重大决策时，由于简单、感性、全凭经验的决策所造成的错误而使公司倒闭的案例屡见不鲜。
成功的私营公司老总，往往在公司的一步步发展过程中，形成自己的经验和思路，但是决不能全凭经验办事。
【经济学家观点】市场是不断变化的，企业如果不懂得尊重市场变化规律，掌握消费动向，不能用新的眼光、新的方法去处理所面临的新问题，则难免会令企业陷入被动挨打的境地。因此，这一阶段公司应该大力提高整个公司人员的素质，才能适应企业不断发展的需要。
第四节 建立有效的监督机制
封建社会靠道德力量约束人，如忠义、士为知己者死，市场经济则靠法制力量。目前法规还不健全，需要强化监督，市场是变的，人也会变。必有的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的关心和爱护，因为道德的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全放在他个人的修炼上。
——张瑞敏（海尔集团总裁）
中国有句话叫“将能君不御”。但权力的下放并不等于监督制约的放弃，越是有成材苗头的员工，越是贡献突出的员工，越是委以重任的员工，越要加强监督。总之，只要他们手中有权，有钱，就必须建立监督制约机制。
巴林银行成立于1763年，被称为英国银行界的泰斗，享有“女王的银行”之美誉。1995年2月27日，国际金融界传出了一条举世震惊的消息：有着232年灿烂历史，曾一度排名世界第六的英国巴林银行因过度炒卖金融衍生产品宣布倒闭。消息传来，全球愕然。人们不禁要问：到底是什么原因造成了这一悲剧？
造成这一悲剧的直接原因是该行新加坡分行交易员尼克·利森在做日经股票指数期货交易时违规操作，出现了14亿美元的损失，几乎是整个巴林银行资本的两倍。
尼克·利森是一位30岁左右的年轻人，对金融业是不陌生的。他于1989年跳槽到巴林银行，1992年被委以主持巴林银行在新加坡期货业务的重任。利森上任初期，业务的确表现不俗。1993年为巴林银行赚了1400万美元，他本人从中获得100万美元的奖金。巴林银行的高层决策者认为利森是一位才华出众的金融新星，对他委以更大的重任，让他既主管前台的交易，又负责后台报表统计，并直接向伦敦负责，对他的决策和管理能力及对银行的忠诚毫无戒心。利森承担了更大的职责后，自信心更为坚定了，甚至有“人人沉醉我独醒”的感觉。
1995年1月，利森认定日本股市和利率将会上升，在未经批准的情况下，就开始大量买进日经指数的“买入”期货和日本利率的“卖出”期货。但是，利森没有认真分析日本经济的走势，没多久，日经指数开始下滑，利率也在下跌，这种情况持续了近一个月，导致利森满盘皆输。到2月份，利森所购70亿美元的日经指数期货和220亿美元的日本利率的卖出期货，输掉了近10亿美元。更为严重的是，由于这些合同还未到期，但是日经指数每下跌一个百分点，利森就得再赔上7000万美元。眼看这个失误带来的恶果越来越严重，他深知无力回天，于1995年2月22日在办公室留下一张条子，声称自己失误并道声“对不起”，便潜逃了。巴林银行总部得知此事后，总裁彼得·巴林被吓呆了。10亿美元的损失已铸成，而且还潜在更大损失，这对巴林银行来说，其全部资产即将输尽。
在彼得·巴林总裁无计可施之时，英国央行英格兰银行宣布对巴林银行进行清算。经过法定的清算，核定巴林银行的现状，于2月26日做出决定，巴林银行破产。3月5日，巴林银行以1英镑的象征性价格卖给了荷兰的国际荷兰集团，后者投入10.6亿美元再经营该银行，但巴林银行从此易了主人，巴林家族233年的家业就毁在前后不到两个月的时间。
作为私营公司的总经理，我们应该从中吸取那些教训呢？
（1）定期搞好检查。管理制度建立后，要真正发挥其在生产管理中的巨大作用，必须依靠广大员工。因此私营公司应认真对制度的执行情况进行检查、考核，把全企业的考核与专业性考核、专门考核有机结合起来，并且定期进行。
（2）改进完善，不断提高。在管理工作中，私营公司的经营者要依据执行情况，不断总结经验教训，不断改进完善，逐步实现程序化、固定化，使其内容明确，责权清楚，切实可行。
【经济学家观点】在整个巴林事件中，利森固然有其不可推卸的责任，衍生资本期货交易本身的确也存在着巨大的风险，但将原因都归结于这两方面，显然有失偏颇。追究巴林事件发生的最根本的原因，还在于巴林银行在管理体制上存在着巨大的混乱：巴林银行赋予了利森过大的权力，利森在新加坡独立操作，集操作权、会计权与监督权于一身，银行没有对其进行有效的监督。
第五节 执行没有借口
如果愿意做一件事情，就会有千万条道路；如果不愿意做一件事情，就会有无数个借口。
——艾科卡（美国汽车业著名的企业领袖）
在CEO文森召集的一次销售例会上，4位高级经理参加了会议，其中史蒂夫是财务经理。在听到史蒂夫说“由于网络故障，下属23个子公司的报表还没有汇总完”的话后，文森大为不悦，“今天必须讨论销售策略调整的问题”。史蒂夫似乎一脸无辜：“我知道，但网络出了毛病，我也没办法。”
史蒂夫的说法冠冕堂皇。网络故障听上去就像“自然灾害”一样无法预知，也不是财务经理所能控制的“意外事件”。
在每一个借口的背后，都隐藏着丰富的潜台词，只是我们不好意思说出来，甚至我们根本就不愿说出来。借口让我们暂时逃避了困难和责任，获得了些许心理的慰藉。但是，借口的代价却无比高昂，它给我们带来的危害一点也不比其他任何恶习少。
【经济学家观点】私营公司总经理要重视管理制度执行过程中的状况，培养公司上下在工作时都不找借口的习惯。具体做法即：
①在制度贯彻中，各级人员必须严格按照实事求是的精神，做到有章必循，不各自为政，各行其是；
②在执行中，总经理必须以身作则，模范带头，作好员工的表率；
③在方法上，公司必须依靠员工，上下结合，不搞形式，不走过场；
④在处理上应执法必严，违法必究，不搞“好人”主义，迁就姑息；
⑤在总结时，对在执行中发现的问题要及时加以修订完善，使制度切实可行，不可将制度束之高阁。
第六节 建立一套合理的组织体系
组织架构排名第二的公司，在市场上也只能居于老二的位置。
——伟恩·戈拉威（百事可乐公司前总经理）
一个优秀的企业必须首先有一套科学合理的组织体系，体制和机制合理，所有工作都会顺畅。否则，无论你付出多大努力、流了多少汗水，到最后都是徒劳无功的。平日里各部门之间的纷争大多也是由于体制问题所致。
举一个例子，某公司，一直以来，生产线检验人员都不是由品质部领导，而是由车间主任领导，这就如同把司法部门划归行政部门领导一样荒唐。
在一次正式会议上，总经理徐某宣布将过去归生产车间领导的生产线质量检验员全部划归品质部统一管理。这种改变将使生产线质量检验员能够不受车间主任的权力干涉，完全独立进行品质检验工作，实现生产管理与品质管理的两权分离。
改革十分顺利，在一个星期之内就将生产线全体质量检验员划归品质部领导，完成了品质系统与生产系统的分离。为了防止生产线质量检验员仍然对车间主任心存恐惧，总经理徐某还指示品质部经理蔡某把各车间检验员做了互相调动，使每个检验员都离开原来的车间到其他车间工作，这样就可以不受“前任领导”的任何影响，建立起一种质量检验员与生产车间的对立状态，这一点对于产品质量的提升至关重要。
这一改革步骤完成之后，生产线成品入库不良率在两个月内就下降了45%。
体制是一个组织系统的关键。社会正义和法律公正是建立在一整套现代司法制度基础之上的，军队强有力的作战能力也是建立在一套现代兵役制度和军事管理系统基础之上的。
日本明治维新之后废除幕府时代由武士担任国家国防力量的制度，按照西方军事管理模式建立起一整套现代化兵役制度，奠定了近代日本军队的强势基础。袁世凯在天津小站练兵，仿效德国军事体制建立的北洋新式陆军，就连满清政府最保守的元老们也承认，战斗力远高于八旗兵。
【经济学家观点】中国民营公司普遍存在一个极大的弊病，那就是管理体制设置上的失误，管理系统严重不合理。体制问题发现起来容易，但变革有时候很痛苦。但是，磨合期过去，这种先进体制的功效就会明显发挥出来了。
第七节 改组重复的机构
我们拥有优秀的人才，但我们也有一个新敌人——官僚主义，它是导致我们业绩下滑的罪魁祸首。我们必须有所改变。
——戴尔（戴尔计算机公司总CEO）
重复的机构使管理水平低下，人浮于事，相互扯皮。员工工作态度消极，工作效率降低。于是本来容易的任务成为困难，从某些侧面要求机构增加更多的员工到本部门。这样就形成了恶性循环，公司利润必然下降。
在戴尔公布2006财年第四季度财报后，产业界便叹息不已：净利下跌33%，由上年同期的10.1亿美元，缩减至6.73亿美元；营收下滑5%，为144亿美元，低于预期的149亿美元。
2007年2月3日，迈克·戴尔在上任后不久给内部员工的邮件中指出，戴尔最大的敌人是官僚主义。戴尔称：“我们拥有优秀的人才，但我们也有一个新敌人——官僚主义，它是导致我们业绩下滑的罪魁祸首。我们必须有所改变。”
为此，戴尔表示将把向他汇报的高层数量从20个裁减到12个。
“我们在认真仔细地研究，工作当中哪些是重叠重合的部分。我们希望通过一些方式简化决策的过程，同时向更贴近客户的员工提供更多的支持，并会改组一些重复的机构。”戴尔说。
截止到去年第四季度，戴尔公司总人数达到82200人，比一年前增长了26%，比两年前更大幅跳升了49%。人员规模扩张的背后，却是人均创收的下降。在过去的2006财年中，戴尔每位雇员创收为77.5万美元，远低于85万～90万美元的历史最高水平。
【经济学家观点】规模经济的基本理论就是生产要素之间的关系只有在达到最合理时才能使成本最小，效率最高。因事设人也是公司人力资源管理的基本思想，公司所要做的事的集合的大小决定了人力资源的规模。规模过大或过小，都会带来边际管理成本的上升，造成运行效率的下降。
第八节 着手提高全员效率意识
最薄弱的环节严重影响整体运行效率。
——罗伯特·凯利（《逆领导思考》一书的作者）
何谓效率？简而言之，效率就是在单位时间内完成工作量的多少。讲求效率就是通过合理的资源配置使其产生更大的效益。提高效率也一直是企业孜孜不倦所追求的管理目标。
怎样提高效率呢？一位公司的经理说：“很多时候，现场人员对该情况司空见惯，却难以有效发现和挖掘问题；虽然很想提升生产效率，却苦于无从下手；面对大量工序过程中的停滞、多余的程序和动作，如何有效消除？生产现场常常出现‘人等机’、‘机等人’、‘人等料、料等人’等现象，如何解决？有时候一个环节出了问题，下面的程序都要受到影响，整个销售计划都要变更。”
我们说，一个木桶能够装多少水，取决于其最短的一根木板而不是最长那一根。就一个公司而言也是同样的道理，公司的业务是由环环紧扣的环节结成的一根链条，运行速度的高低取决于运行最慢的那个环节，研究如何提高这一环节的效率往往就成为提高整体效率的重要举措。
从这个意义上说，提升全员效率已经成为总经理的重要职责。
【经济学家观点】目前，行业发展迅速，市场变化多端，我们面临着越来越多以前不曾有过的问题和困惑。例如，我们的品牌整合、终端建设如何突破？这需要全体员工创新思维，敢于开拓，勇担责任，并在思想意识上保持高度统一。只有思想上形成对发挥创新和才智的统一认识，才能使讲求效率成为可能。
第九节 压一压拖延、懈怠的风气
总经理的最高境界就是：他不在公司时，公司还可以成长。
——金惟纯（台湾著名杂志《商业周刊》总裁）
工作效率低下、办事拖拉、不负责任是私营公司普遍的工作方式。私营公司缺乏现代公司所需的一种文化，老板本人也缺乏在正规公司工作的经历。更致命的是，私营公司大部分干部员工来自国有企业和农村，把国有企业懒惰、松懈的风气和农民习惯带人公司，同时又得不到一种强势管理的纠正（外企则有一种强势的现代管理模式纠正人的不良行为）。
因此，当工作中出现问题时，就常常会听到下面这些话：
“等一等，不着急，看看情况再说吧。”
“不管它，这些事情又不是我们一个部门的责任。”
“这件事不归我管，你去找老板。”
“那不是我的事，请别找我行吗？”
却很少听到有人这样讲：
“现在马上开会解决！”
“这是我的责任，我马上去处理。”
“真对不起，我的工作没有做好，我现在就去弥补。”
于是，某台车床出现故障迟迟得不到修理，时间一长，大家也就见怪不怪了；某个客户投诉得不到有效解决，久而久之，销售人员也就习以为常了；仓库内物品摆放混乱，账目不清，物料丢失现象严重，经过反映后仍得不到领导重视，时间一长，仓库管理员也就不再理会了。如此等等，不一而足。
【经济学家观点】不正常现象如果反复出现而始终得不到解决的话，就会变为正常现象。于是，拖延、推诿、散漫在私营公司成了一件正常的事情，久而久之就成为一种定势；相反，高效、主动、迅速行动倒成了一种不正常的行为，受到嘲笑和抵制。这是中国私营公司的最大悲哀。
第十节 压一压逃避责任的风气
任何情况下责任都有一个定量，如果任何一方承担了过多的责任，那么另一方就会相应地减少承担等量的责任。
——钱伯斯（美国思科公司总裁）
大部分私营公司存在的状况是：出现问题后无人牵头解决，即便有人组织开会，会场上也是众说纷纭，很难形成最后决议；而即便是形成了决议，也很难真正执行到位；而即便执行到位，由于决议本身的不合理和在执行中的偏差，也很难达到预期效果。
私营公司里每天都在发生着这样一些事情：一个车间主任向品质部经理反映了某个产品的质量问题，但一连过去了两个星期，也不见品质部经理采取行动加以解决。销售部经理向营销副总反映了某个客户投诉问题，营销副总当即召开各相关部门主管召开专题会议讨论。但会上吵吵嚷嚷、争论不休，各部门相互推脱责任，都找出各种理由来证明责任在其他部门，最后什么决议也形成不了，会议没有任何效果。每次检查追踪上一次专题会议决议的落实情况时，检查者都会发现至少70%以上的工作没有落实。当面询问每个责任人“为什么没有完成”时，每个人都可以至少找出10条理由来说明这样一个结论——之所以没有完成，不是我个人的原因，而是其他部门没有配合的原因，我本人是无辜的，不存在任何错误。
但是，新的问题又出来了——公司有10个部门，10个部门都没有完成规定任务，每个主管又都能找出足够的理由来证明“工作没有完成绝不是我的原因，而是其他部门造成的”，那么到底谁才是责任人呢？
【经济学家观点】私营公司中存在的这种浓厚的拖延、懈怠、逃避责任的风气，总经理应该负有不可推卸的责任。在长期的管理工作中，总经理没有看到问题的严重性，或者即使看到了，但是没有采取强有力的措施。拖延、懈怠、逃避责任的风气，是组织的蛀虫，危害很大，在不知不觉中把公司拖入亏损的境地。所以，对于这种风气，一定要从严治理，对顶风者，决不要姑息。
