第一节 给产品起个好名字
公司的利润从哪里来，要靠消费者买你的产品，消费者愿意出钱，首先是冲着你的产品，而不是你公司的名字。对象你们漯河的这些中小公司而言，品牌建设的落脚点更应该是产品品牌而不是公司品牌。没有产品品牌，就别奢谈公司品牌。即使是对大公司而言，产品品牌仍然比公司品牌更重要，全球500强公司也都是靠优秀的产品（或服务）站住脚的。
——刘永炬（希望集团创始人之一）
一个人如果有个好名字，不仅叫起来朗朗上口，而且想起来或气势不凡，或意味深远，能给初次见面的人留下不同凡响的深刻印象。同样的道理，一种产品在诞生之后，还必得有个好名称，好牌子，只有当商品有一个有特色、易读、易记的名字，它才容易被消费者接受。
拿中国百姓熟悉的可口可乐来说，它最初被人译为“口渴口蜡”，结果因为谁也不愿意“口渴时喝蜡”而无人问津，销售业绩惨淡。后来在精通中西文化的专家（据说是林语堂）的帮助下，换了“可口可乐”的新名，才因为它喝起来既可口，又能使人快乐，而大受中国人的欢迎。
好的名字往往为产品成功添加重要砝码。深入分析产品个性，以新、奇、特之语命名之，常常能够出其不意，事半功倍。产品命名时必须把握以下几点：
①另类思考，出奇制胜；
②借力使力，尽可能凸显功效；
③朗朗上口，中听易记；
④尊重文化，切不可哗众取宠。
第二节 从量变到质变
水温升到99℃，还不是开水，其价值有限；若再添一把火，在99℃的基础上再升高1℃，就会使水沸腾，并产生大量水蒸气来开动机器，从而获得巨大的经济效益。100件事情，如果99件事情做好了，一件事情未做好，而这一件事情就有可能对某一单位、某一公司、某项事业产生百分之百的影响。
——詹姆斯·莫尔斯（著名管理顾问）
任何事物的变化都是从量变开始的，量变是质变的必要准备，只有当量的积累达到一定程度时，才会引起质变。
这就好比谈恋爱：通过初步了解，姑娘能感受小伙子是一个什么样的人、什么样的素质，通过他的言谈举止和所有的表现感受这个人内在。但这还不能够让姑娘放心。今天他这样，那明天呢？所以，姑娘要利用很多机会考验对方。次数多了，没有问题了，姑娘才会定下来。
对于产品也是同样道理，不能通过一个名字去让人感知，要通过方方面面感受这个产品。量变积累到一定程度必然会引起质变，对产品好的感受多了，顾客自然而然也就接受了。
第三节 好产品的二次生命
可持续竞争的唯一优势来自于超过竞争对手的创新能力。
——詹姆斯·莫尔斯（著名管理顾问）
当产品过时或质量过劣时，可想办法寻找产品的第二次生命，让看似死掉的产品活起来。一般来说，可根据实际情况，灵活运用以下反败为胜的策略。
（1）改变产品特性
当公司投资生产的产品不能被消费者接受时，可试着改变产品的特性，并对它进行重新定位。
一般来说，在改变产品特性时要注意以下几点：
①注意对产品进行准确的定位；
②注意寻找突破口；
③注意对市场进行细分，突出产品的特性。
（2）改变产品用途
产品和人一样，都有一个生命期，当产品的成长过程结束后，就进入衰老期，从而使销售骤减，利润急降，甚至开始赔本。此刻，如果完全弃掉产品，也许还没收回投资成本，或者是放弃产品后公司还暂时找不到合适的替代产品。总之，放弃已投资的产品会给公司带来败局。在这种情况下，可考虑改变产品的用途。
一般来说，改变产品的用途可从以下几方面入手：
①分析该产品以前的用途，思考该产品还可用于哪些方面；
②分析该产品以前的使用对象还有哪些需求，该产品能否满足他们的需求，或稍稍改变一下之后能否满足他们的需求；
③分析需求市场的变化，思考该产品如何做出适应市场的改变。
（3）改变商品的市场取向
有时导致产品没有市场的原因是因为产品的定位不正确，这种情况下可用改变产品定位的方法反败为胜。产品定位是私营公司经营策略的一种行之有效的办法，可以引导经营目标的实现。但产品定位必须附在市场的机会里。机会在哪里？经营者必须首先弄清楚这个问题，除了寻求差别的利益之外，还要充分考虑私营公司资源和市场机会成功的吻合度。另外，所定的位是否能最大限度满足消费者的需求等等，都是产品定位的基础。
一般来说，在改变产品的定位时要注意考虑以下几点：
①产品的主要顾客应是哪些群体，他们在产品上主要寻求的功能是什么；
②产品消费者的经济水平如何，他们接受什么样的价格；
③产品消费者将在何时、何地、通过何种方式来购买；
④产品消费者的文化、心理、偏好和生产方式等其他特点。
（4）制造需求
有人说，优秀的公司满足需求，伟大的公司制造需求。对于私营公司来说，如果投资生产的产品在市场上没有需求，产品无法销售出去，那么公司的投资就只能石沉大海了。这时，如果能够制造需求，也能焕发商品的第二次生命，那么私营公司又可分享反败为胜的硕果和喜悦了。
第四节 寻求差异
如果说私营公司竞争战略的本质在于确立优势，那么，寻求差异，使产品及营销活动具有“别具一格”或“独出心裁”的特点，就是确立这种优势的一个非常重要的手段。
——英格瓦·坎普拉德（宜家家居创始人）
差异可以来自于广泛的方面，从产品的性能、质量、价格、外观到产品的营销、售后服务等等。但它的一个重要的前提是，这种差异应针对特定消费者群体所重视的某一种或数种需求。典型的如化妆品，就消费者的购买行为来看，大多数消费者是从产品的外观，如包装设计、色泽和味道来做出购买决策的，因此，任何化妆品厂商都会不惜代价地大做广告和在产品外观设计上力求标新立异。同样的例子，我们也很容易地在女性服装、儿童玩具、食品饮料等市场上观察得到。
针对特定消费者群体所重视的某一种或数种需求来形成差异，显然包含着两个基本的内容：
①明确地定义产品为之服务的消费者群体，例如是一般收入阶层还是高收入阶层，是男性还是女性，等等。金利来把其系列产品的服务对象定义为高收入的男性顾客，而华歌尔则是专为讲究生活质量和品味的女性顾客服务的。服务的对象清楚了，产品的市场定义也就会相应地明确下来，从而可以根据特定的消费者群体需求的具体特点，来把握产品的设计准则。
②在这一基础上，分析这些具体特点哪些是对满足消费者需求最为重要的，或者说，最有可能激发消费者购买意愿的因素是什么，从而着重突出它，以形成与同类厂家完全不同的产品风格。如金利来的系列产品，从领带、衬衣、皮带到皮包、皮鞋等等，都力求体现出男性的绅士气派；华歌尔女性内衣系列产品，则着重强调的是女性高贵典雅和形体美的特色。
差异同样也会产生于特殊的历史背景、文化传统和制造的专门技术。一个很明显的现象是，我们可以很容易地比较和辨别出不同国家同一类产品的特色，如就汽车或电器产品来说，日本的产品突出地表现出线条轻巧、精于细节的特点；德国的产品显得庄重和质朴；而美国的产品则充满浪漫与大度的风格。
第五节 专业促进卓越
做专才能做精，做精才能做好，做好才能做强，做强才能做大，做大才能做久。
——英格瓦·坎普拉德（宜家家居创始人）
在商业圈里，流行这样一句话：“懂哪行做哪行。”也就是说，作为商人，你必须对所从事的行业特别了解，而且要深入了解，能掌握别人不能掌握的技术，能看到别人看不到的市场和利润点。怎么做到这一点呢？那就要专注，力争使自己成为这一行的行家。成功的大公司总经理，都可以堪称本行业的专家。
老字号为什么可以经营的长久？因为老字号专注、专业。现代社会是一个市场竞争日益激烈的社会，任何一个公司想要在竞争中获胜，都需要有正确的经营方向。一般来说，高明的决策者不会不分轻重，把有限的资源“天女散花”般搞小而全，而是会集中优势兵力打歼灭战，走专业化的路子，抓住一个商机带动全局。
美国的柯达公司是闻名全球的公司，但进入20世纪80年代后，一帆风顺的柯达在经营道路上遇到了史无前例的困难与考验。当时，美国国内市场已经处于饱和状态，要继续提高公司的经济效益，只有靠打破均势、挤占竞争对手的市场份额来实现。然而，以富士公司为首的日本公司以强劲的势头闯入美国市场，对柯达造成强有力的挑战。面对“内忧外患”的处境，柯达的决策者为了提高公司效益，决定从困境中求生，实行多元化经营战略，进入药品、日用品、化工产品等生产领域。
然而，贸然进军新的行业。使柯达公司的核心业务——胶卷生产受到了严重的冲击。在短短的几年里。柯达在富士、柯尼卡的夹击下节节败退，昔日战无不胜、攻城略地的风采荡然无存。
什么原因呢？盲目的多元化经营使柯达处于次要地位。
当一个公司经营出现困难时，一般分为内部原因和外部原因。一件产品完成了它的历史使命，虽不情愿但又小得不退出历史舞台的时候，对于生产它的公司来说，只有无奈地选择限产或停产，这就是外因造成的。如果选择停产的话，公司要是想继续生存下去，就必须转而生产别的畅销的产品，但前方漆黑一片，贸然迈步就可能坠入深渊，这就存在一个冒险选择认对路的问题。
公司转型从投入资金更新准备到训练员工，以至新产品营销都要进行调整。转产后的产品销路好则前途一片光明，新产品卖不出去，甚至面临新一轮的淘汰，公司则会因此面临困境。任何一个公司的转型都是一场冒险，其中关键就是认对路。只要方向正确。即便一时打不开局面，市场最终还是你的。
1993年8月，韦特摩尔被请下柯达总裁的宝座，董事会重新挖来摩托罗拉前任总裁乔治·费舍出任柯达执行总裁。
费舍果然出手不凡。他快刀斩乱麻，将药品公司、柯达临床诊断业务以及家用清洁剂公司全部抛售。并且重新将公司的营业重点集中在它的核心行业，即影像事业上。资产出售帮助费舍大幅度削减了公司的债务，从1993年的75亿美元，减至1994年的15亿美元。
柯达公司的再次辉煌，取决于费舍砍掉公司不擅长的业务，专注于自己的优势领域，并加强这种优势，使一种膨胀、自大和等级化的管理体制重新获得活力。这一点虽然是无形的，却是至关重要的。
第六节 以质取胜
提高经济效益的巨大潜力隐藏在产品的质量中。
——朱兰博士（美国著名质量管理专家）
质量是品牌竞争之本，它体现了私营公司的经济实力，体现了私营公司的精神，是私营公司的百年大计，千秋伟业。
世界著名的汽车私营公司奔驰公司在质量管理上便是成功的一例。为了能在激烈的竞争中立足，奔驰公司始终追求最佳的车型设计。为设计出既能保持奔驰传统形象又尽可能降低成本的新型车，私营公司不惜重金，请来流体动力学家、美学家、心理学家、商人等，精心琢磨进行设计。奔驰公司在整个生产过程中始终贯彻了“质量至上”的原则，公司专设有安全部，以试验其安全性能，正因为如此，才有了“如果有人发现奔驰汽车发生故障，被修理车拖走，我们将赠送你一万美元”的广告宣传。在服务质量上，奔驰公司建立了分布广泛的推销服务岗，使人们可以看到车的图样，了解车的性能特点，并根据自己的要求来订购。奔驰公司还拥有强大的维修服务网络，为奔驰车提供良好的售后服务。正是凭借着这样的全面质量管理，在日本汽车对西欧市场大举进攻时，奔驰汽车不仅顶住了冲击，而且还增加了对日本的出口。
湖北兴发化工集团股份有限公司董事长李国璋对员工提出了“谁不重视质量，谁要是砸牌子，我就砸谁的饭碗”的要求。南存辉对质量的追求也到了令人叹服的程度，他有一句有名的话：“宁可少做亿元产值，也不可让一件不合格品出厂。”有一次，正泰公司一批货物出口时，在运输过程中偶然发现有一件产品不合格，南存辉得知后，毅然要求全部开箱检查。为了不影响交货，这批货物由海运改为空运。仅此一项，企业的运费就多花了80万元。
美国通用电器公司的前首席执行官杰克·韦尔奇是一位卓越的企业家，他曾公开地表示“讨厌质量”，6Sigma流程的有效应用提高了通用公司的质量、速度以及效率，使通用成为6Sigma的最大受益组织之一。杰克·韦尔奇曾评价说：“6Sigma是通用公司历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。我们的目标是成为一个6Sigma公司，这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷。6Sigma是管理工具中最强有力的、最有突破性的，它适用于各种公司用来增加市场份额、降低成本及提高利益率底线。”
产品质量，在保证顾客满意的同时，是不是也有其固有的指标呢？答案是肯定的。
但一般而言，下列几个标准是消费者首选的标准：
①安全性。安全是消费者对产品质量最基本的要求。很难想象刹车容易失灵的汽车会得到消费者的青睐。
②耐用性。消费者一般都比较实际，比较容易选用耐用的产品。当然耐用性要有一定尺度，如制造出来的价格昂贵能穿几年不坏的皮鞋不一定能赢得多少消费者。
③新颖性。喜新厌旧似乎是人类的特点之一，新颖性能使消费者产生美好的视觉方面的效果。
④适用性。有时候质量越高并不一定越符合消费者的需要，相反质量过高还可能形成质量过剩。
质量就是生命，效益决定发展，在竞争激烈的商场上，质量是赢得客户信任的基本砝码，有了质量，才能占有市场份额，实施名牌战略，占有优势地位。质量关乎着一个企业的发展，一个行业的兴衰，一个地区的繁荣，甚至一个国家经济的起伏。
第七节 成本领先
规模不等于效益，规模与效益不是互为因果，而是条件，供应链制胜的关键是，永远都要比对手更好地控制成本。
——山姆·沃尔顿（沃尔玛创始人）
在竞争日益充分的条件下，处于行业主导地位的公司保持优势的主要战略之一是成本领先。成本领先，主要指利用公司在各自领域的行业经验、规模优势及提供同样服务质量的基础上，可以用较低的成本取得竞争优势。
日本的产品之所以能够成功地打入欧美市场，与它在成本和价格上的竞争优势有直接的关系。而中国的各类产品之所以能大量地涌进美国市场，也主要是依赖于低廉的价格。
下面我们分析如何才能让公司成本领先。
（1）从产品成本形成的一般过程和特点来看，成本领先取决于三个基本的环节
①能否稳定地获得相对低廉的资源供给。在相同的工艺技术装备和生产规模的条件下，不同的资源供给价格对私营公司的盈利水平会产生直接的影响，特别是在原材料成本占产品单位成本比重很高的行业中，如热力发电、石油化工、造纸等，影响就更为明显。
②能否相对低廉地生产出质量稳定的产品。这与私营公司的工艺技术装备水平、生产组织方式和生产的经济规模有着直接的关系，这一点在汽车制造业方面表现得尤为突出。
③能否相对低廉地储运或向不同的区域市场分配产品。这又取决于运输方式、运载能力、私营公司营销网络的分析，以及仓储技术，等等。
显然，这三个环节都会同时或单独地对私营公司产品成本的构成水平产生直接的影响。而这三者之间又存在着相互补偿的关系，即当其中一个或两个环节的成本上升或因条件限制而难以降低成本时，改进和降低另一环节的成本构成和成本水平，仍有很大的可能使私营公司保持“成本领先”的地位。因此，“成本领先”不仅要与寻求差异原则相结合，而且也要与集中重点原则相一致，即抓住影响私营公司产品成本水平最重要的因素和薄弱环节，形成领先于竞争对手的成本优势。
（2）在成本的战略管理方面，应做好以下几个方面的工作
①举债量力而行，控制财务费用。具体要做到：保持适当的负债比例；根据资本实力和由此决定的负债能力，选择规模适当的投资项目，防止投资过程中的过度负债。
②按现代营销观念组织营销，控制“销售费用”水平。
③建立合理、高效的管理组织结构，控制管理费用水平。
④为适应专业化经营及管理的需要，研究并完善专业化核算办法。
⑤成本管理不但是财务部门的事，而且是公司所有部门的共同责任。各业务部门在事中的成本控制将决定成本的大小，财务部门侧重的是成本的事前控制（成本预算）和事后控制（成本核算）。
⑥成本控制不但是管理者或领导者的责任，而且是全体员工的共同责任。公司的成本控制联系和掌握在公司各个经营环节和员工的手中，如果成本管理没有全员意识，没有使成本控制成为每个人的自觉行为，仅靠领导重视是控制不好的。
第八节 利用高新技术来延长产品的寿命
当今世界，商业的核心是高新技术。商家竞争的成败在很大程度上取决于产品的技术含量，而产品的技术只有取得法律保护才能在市场上获取更大的、持久的经济效益。
——厉以宁（著名经济学家）
现代科学技术的发展，使产品经济寿命不断缩短。过去要几十年或几年才更新一次的产品，现在可能只要几个月。就连集中了高技术的计算机行业，也几乎是几个月就更新一代。这种日新月异的变化，给私营公司的技术创新带来了“威胁”——新产品加速老化，或许私营公司还没来得及轻松品尝一下自己创新的甘甜，创新利润就已经消失了，因为市场竞争终究是无情的。因此，私营公司只有通过不懈的技术创新，利用高新技术来延长产品的寿命，才能提高产品的市场应变能力。私营公司运用技术获取市场的方式有以下三种：
①技术使用的用途拓宽，如杜邦私营公司将用于战争的火药改进为民用建设中使用的爆炸包，将战争中用的尼龙伞变成平时使用的尼龙袜；
②技术使用的空间范围的拓宽，如新市场上卖的产品，新瓶装的酒，发达国家的小汽车向发展中国家输出；
③时刻把握技术发展趋势，在技术上延伸，即不断进行技术创新，运用高新技术力争产品在技术上领先，一般来说，这才是从根本上获得永久竞争力的方法。
私营公司的成与败就在于新技术的用与弃上。事实证明，使用高新技术可以使私营公司勃然兴起，是私营公司迅速做强做大的捷径。
第九节 利用高新技术锐意进取，后来居上
在艰难时期，企业要想获得生存下去的机会，唯一的办法就是保持一种始终面向外界的姿态。若想长期生存，仅有的途径就是要使人人竭尽全力，千方百计让下一代产品进入用户家中。
——约翰·多伊尔（美）
利用开发高新技术，可以让私营公司保持产品的技术优势和市场优势，从而使本公司独享超额利润；将私营公司引入一种超速发展的境地，后来者也可居上。
欧莱雅是法国一家生产护发剂和化妆品的公司。过去，它在同行业中一直鲜为人知，属于那种普普通通的“末流”公司。然而，在公司总经理戴尔的带领下，欧莱雅不懈地进行技术创新，如今已成为世界第三大化妆品制造私营公司，它的营业额仅次于美国的雅芳和日本的资生堂公司。
欧莱雅公司在研制新产品方面敢于投入。总经理戴尔是一个思想敏锐、管理严谨、作风泼辣的人。为开发新产品，他常常和部下在会议室里“争执”。他也经常鼓励员工要勇于向其主管上司提异议。欧莱雅公司在研究出一种新配方时，先用兔子、老鼠、假发甚至手术刀切下的皮肤来做实验。为了实验染发剂在世界各地各种气候条件下的使用效果，他们在实验大楼内设立了“赤道阳光”、“英国浓雾”、“北极寒冬”等模拟环境来进行产品的“临床试验”。像这样耗资惊人、设备先进、人才一流的研究开发，一般化妆品公司不敢问津，同时也舍不得投入这么多资金。此外，欧莱雅还采用与美国研究月球地形设备相同的仪器，来研究人类脸部皱纹产生的情形，并将尚未研制出新产品的新配方同时用在其他部门，以拓展自己的市场。
由于欧莱雅私营公司注重利用高新技术，所以它的一种新型固发剂刚一上市，立即就饮誉市场，连最挑剔的美容师也赞不绝口。
欧莱雅公司就是靠高新技术来提高其产品的应变力，后来居上，由“末流”公司成为世界一流的化妆品公司的。
第十节 嫁接理论，出奇制胜
没有商品这样的东西。顾客真正购买的不是商品，而是解决问题的办法。——特德·莱维特（美）
“白天服白片，不瞌睡，夜晚服黑片，睡得香”，几年前东盛科技“白加黑”感冒药的意外成功为中小保健品公司指明了一条出路。中小公司由于综合实力所限，在产品内涵研发方面与大型公司处于事实上的不平等，但如果采用“嫁接”理论，在产品形式上形成突破，也能收到意想不到的效果。
所谓嫁接理论主要指在产品功能、包装、服用方法等方面进行有机整合，形成创新。它的具体运用如下：
（1）产品组合嫁接
如减肥胶囊剂与茶剂相结合，片剂与口服液相结合等。
（2）产品功能嫁接
包括两种情形：
①相关功能嫁接。如减肥与美容相结合，改善睡眠与调理肠胃相结合；
②无关联的功能相结合。
（3）产品用法嫁接
此法用在比较成熟的产品上收效最佳，由于产品同质化过于严重，公司已经难以寻求到新的卖点，此时如果在用法上有所创新，也有可能成为杀手锏。如某减肥品推出白天服减肥片，夜晚服养颜片，就属此类。
