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盲目使用“空降兵。”
公司错误的用人方法在形式上可能是多种多样的，但大体上不外乎这样几种情况。
一是当退不退，事无巨细，仍然亲历亲为，看不上其他人。一把手能力越强的公司，这种现象越突出，结果抑制了一大批优秀人才的成长，导致“接班人危机”。
二是任人唯亲，不顾公司发展和管理半径扩大对管理人才素质提升的要求，不管合格与否，关键岗位仍然由家族成员把持。公司事、家务事牵扯不清，责任不明，奖惩也难以到位，家里人下不去，外人进不来；即使进来了，在众多掣肘之下，恐怕也施展不开。
三是“鸟尽弓藏，兔死狗烹”，对一些创业元老不加安抚，不予补偿，强行“革职还乡”，结果当然会导致激烈对抗，引来严重的公司内斗，损伤元气。
四是盲目使用“空降兵”。一些公司高薪引进高水平职业经理人，寄希望于依靠一两个人救公司于水火。人真进来以后，要么任而不信，要么大搞“休克疗法”，而不顾公司历史的、现实的管理和文化基础，结果引发激烈对抗，短暂“蜜月”之后，双方只好分道扬镳，甚至诉诸公堂。
最后一种情况，是一些公司常见的错误，有些公司甚至是屡错屡犯。想想似乎不难理解，在一个“英雄”辈出，人人都渴望“英雄”的年代，哪一个公司不希望能有盖世无双的“英雄”从天而降，拯救公司于水深火热之中呢？
在选拔、培训与使用人才的问题上，富士公司对“空降兵”始终保持着清醒的头脑，强调领导人才要从内部寻找，更要从生产的第一线选拔，这样不仅发挥了人力管理的潜力，也造就了公司的人才库。
每当公司内部有领班职务出现空缺时，如何从内部提拔，往往是主管人员考虑的头等大事。在选拔新人时，公司首先考虑的是该项职务所要求的个人条件，如判断力、沟通技巧、决策能力等，娴熟的技术人才确可协助主管执行任务，也可作为选择的标准。但光是技术娴熟并不能一定能成为好领班，而年龄更是与管理能力毫不相关。
一位忠实、聪明、果断的领班必须能知人善任，并了解其部门在公司内应扮演的角色。这类的领班人才并非是凭空而来，必须要自行创造。先以严格的选择评定标准找到所需要的人后，再施以相当的培训和发展课程来培养他们。
富士公司的方针是，领班人才必须在内部寻找，充分挖掘现有人力资源的潜力。这种作法重点强调两个问题：
（1）领班人才须具有哪些特点？
（2）如何在现有员工中，发掘具有此类特点的人？
经过研究发现，富士公司理想的领班人才应该是：当机立断、协助解决问题、有创意及领导才能；能够听取他人的意见，文字和语言均能有效沟通；了解公司的各项组织功能，并能圆满完成任务。
该公司的培训经理说：“如果你要从员工中发掘好的主管人才，必须先决定该职务之职责所在，以及完成该职责所需之才能。除非你对所需要的主管人才有相当了解，否则径自去衡量员工是没有用的。”
下一步就是开始寻找合适的人才。但此时，培训经理却先向上级呈递了一份报告，详述了研究结果及拟定的选才培训计划。他说：“我们希望得到他们对该计划的承诺与支持。因为必须得到他们的同意，主管人员才能参与评估工作，员工才有时间参加培训计划。没有主管的支持，整个计划势必无以为继。”
为了加强对内部人员的测评和选拔，富士公司专门建立了人才评估中心，用来选拔富士公司的骨干。参加评估的员工可以分成两类：一类是表现出有希望成为领袖人才，而应其主管之请而参加者，另一类是会说“我希望有这个机会”的人。
评估作业通常这样进行，每次有12位候选人参加；候选人于周日晚到达评估中心后，可先行放松并熟悉环境，等候次日早晨的评估作业；候选人在周一下午都将离去，6名评审官则多待一天以讨论评估的结果，并决定合适人选。
富士公司对评估作业的详细内容秘而不宣，不过培训经理将其形容为类似现场实况操作及角色扮演等作业，个性分析也包括在内。这类的评估作业的成本并不低，但他们却认为价有所值，虽然花费很多，但与从外部选择“空降兵”对其进行考核，这些费用却是微不足道的。而且，用时间和金钱来培养未来的主管，谁说不划算？
经过对每个人的优缺点作诚实的评估后，那些被认定具有领袖才能的候选人就可参加所谓的“团队管理技巧发展课程”（TMSD）。此课程分为两阶段，第一阶段包括将近7周的课堂教育：传授实务培训与经验。受训者通常是一周上课，随后的一周又回到工作岗位，如此交替进行。
富士公司的生产策略是，以品质来应付未来强大的竞争。团队合作是保证生产品质的基础，而领班又是维系此一理念最有力的人。每支生产队伍能否达到生产策略的目标，很大程度上决定于其领班的作风。所以这样的管理者应该是较传统的工头，而同时又要具备进步的管理技巧，这样的人才必须从内部产生，甚至必须从生产第一线产生。富士公司针对此问题的做法是，设计一项选才与培训计划，以在公司内部培养合格的管理者。
一般来说，由外界聘请中高级管理人员存在着两个对于公司发展非常不利的问题。
首先，公司应是一个共同体，倘若只有硬件是不变的，而人员频繁的变动，公司很难维持下去。表面上，公司不断吸收新人，好像效率能够提高，因为每个人都有漂亮的履历，实质上因流动的增多而牺牲了可能增长增高的机会。这还造成工作人员的工作目标不在于公司业绩，而是在自己的履历表上添加好的资历以显示自己的能力，使另一个老板认为他很能干而聘用他。
第二，从外部聘请管理人员对内部员工而言是一种打击。对受人尊敬的职位、丰厚的报酬的期望是员工努力工作的动力之一，而外聘“空降兵”则粉碎了内部员工的期望，导致员工心理的不平衡，产生一种被剥夺感，导致其积极性降低。
可见，如不是为了宣传公司形象，还是应该把目光放在组织内部。在人才的合理配置基础上，充分发掘公司现有的人才资源。通过各种激励手段，不断培养人才，从而使公司获得长足的发展。
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人才浪费是最大的浪费
公司有时求贤若渴，为招不到合适的人才而发愁，而有时又会遇到人才沉淀积压，多余人才流不走，影响公司人力资源的进一步开发，影响公司的管理效率。一些公司在防止人才沉淀方面的成功做法值得借鉴。
（1）海尔集团实行动态转换制度。在海尔集团，员工分为试用、合格、优秀三种类型。三类员工在严格考核的基础上实行动态转换，凡新进员工均有一定试用期，试用期满，如果符合职位要求，即可转为合格员工。在试用期中表现优异、有发明创造者可提前转为合格员工。合格员工中的佼佼者即可转为优秀员工。与此同时，合格员工也可能因为工作中的失误而转为试用员工，优秀员工也可能因为工作中的失误而转为合格员工或试用员工。
（2）华为集团年度考核强制淘汰制度。华为集团的管理人员每年都要进行严格的年度述职考核。通过年度考核，对排名靠后的人员实行强制竞争淘汰，淘汰率5%～10%。被淘汰的人员将接受一段时间的培训后重新分配工作。在新岗位上的工作如果仍排名靠后，就将到一线去当工人。
（3）三九集团的非升即走制度。三九集团明确规定了不同管理职务的任职期限，工作人员超过其任职期限仍未晋升高一级职务者，就要按规定离开本公司。这就从制度上保证了人才流动的经常化、正常化，能够不断腾出空职位，不断补充新人。
（4）南风集团的员工责任分割制度。该集团对领导者和直属下级人员实行责任分割制度：凡下属人员没办好的事，责任按4：6分割，直接领导承担60%的责任。1997年3月份，就有两名集团下属厂长、四名科级干部依此项制度被免职。
（5）美国通用电气公司的卓越管理者制度。该集团总裁韦尔奇公开宣称，凡不能在市场中维持前两名的下属公司，都会面临被拍卖或关闭的命运。原来的公司经营者就自然被解除了职务。
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招聘岂能这样简单
招聘员工是私营公司人力资源管理的经常性工作，公司惯常的招聘程序是：发布招聘广告，收集应聘资料，对应聘资料初选，约见面试，填写公司要求的履历表，参加招聘单位主持的考试、心理测试以及技能测试，最后人力资源部门进行面试，必要时还要进行一些背景调查，最后确定是否录用。
那么，是否经历了这样的一个看似严密的过程，就能顺利招聘到优秀的人才呢？恐怕大多数私营公司的人力资源部门已经尝到了招不到员工的苦涩味。尽管求职者人海如潮，但公司却难以选择到合适的人才，人力资源管理者无不感叹，市场上不是缺人，而是缺人才。
在美国证券业中，高盛公司排名第二，仅次于美林公司。在招聘方面，他们有许多创新，他们非常重视收集应聘者的资料，收集的途径很广泛，可能是公司内部人员的推荐，或外部报刊、网站、人才交流中心、劳动部门、猎头公司、高等学校等部门的信息。高盛公司人力资源副总裁格里高利说：“人力资源管理对高盛从来没像今天这么重要，为了公司发展，我们不断在全球招聘优秀人才。”
高盛公司的招聘分为两个部分，即公司高级人才的招聘和普通员工的招聘。公司的高级人才主要通过猎头公司，因为猎头公司的招聘工作十分简单，但却很专业，从经济与信誉的角度出发，猎头公司能保证人才质量。
高盛公司在招聘时很注意展示公司的实力和形象，他们认为，“酒好不怕巷子深”的时代已经离我们越来越远，应聘者也在开始掂量自己即将加入的新集体的分量。成功的招聘主管懂得恰当地推销公司的形象，招聘人员的素质形象也被应聘者当作是公司形象的缩影。安排下属去招聘未来的上司决不是恰当的，这也是他们为什么把高级人才的招聘委托给猎头公司的重要原因。
高盛公司普通员工招聘渠道主要是在学校，除了每年定期在名牌大学通过演讲、座谈等各种形式向人们宣传公司外，在暑假，公司还将许多优秀学生请进公司，让学生们以“打工”的形式感受和了解公司的企业文化与经营理念以及将来可能从事工作的环境和氛围，从而对未来的选择产生重大影响。学校招聘工作有两项内容：一是技能考核，二是面试。
高盛公司注重对应聘者技能考核的针对性，例如考核办公室的秘书小姐，会涉及语音、声线、打字速度、词语表达能力等；考核财务会计人员，计算机水平是必不可少的。对每一个职务，都会有详细的岗位标准或工作说明书，这是公司决定人力补充的依据之一。
招聘面试也在学校完成，学校首先会根据公司的要求初选一批人，由公司主持两到三周的面试。这种方式非但节约了双方的成本，又是高盛很好的广告宣传，同时许多“将要”成为应试者的低年级同学也明确了自己的努力方向。
因各部门职能、绩效不一，所以新人之间的工资，会有差别。但对于刚从学校出来且同等学历的学生，其基本起薪点是相同的。对于有过工作经历的录用者，其基本工资水平的确定主要考虑四个因素，即：行业在社会中的供需量，工作表现（以前的），从业经验以及受教育水平。
在约见面试时间的安排上，高盛公司根据每位应聘者的可能面谈时间进行间隔性的分段约见。有些私营公司通知应聘者面试时，全部集中在同一时间，也许他们的观点是“宁可人等我，不可我等人”，但应聘者久等未获面试安排时便会猜疑公司的整体管理和效率。由于有严格的面试程序，高盛与许多美国公司一样，没有试用期。在美国人看来，试用期制度在某种程度上是对人才的不信任与不尊重。
麦肯锡作为全球性知名咨询公司，其招聘也十分规范。公司的主要招聘渠道依次是大学、猎头公司、内部员工推荐和从竞争对手那里招聘。
对于新人的招聘首先要考虑两点，即空缺岗位的职位要求和应聘者未来的发展潜力，有时后者比前者更显得重要。为保证质量，面试时要考虑四方面内容：一是解决问题的能力，二是领导的技巧，三是了解和掌握信息的能力，最后还要考察新人对各个工业领域认知的广泛与深入程度。
新人面试要过三关，如有一关未过则招聘工作立即中止。随着面试的深入，最后一关可能是公司其他负责人主持面试。较为有趣的是在第一关面试中如直接主管对应聘者印象很好，则在接下来的面试前直接主管及其同事会尽力帮助应聘者通过面试。
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摩根缘何千里挑一
美国的华尔街不但生意火爆，更是各大金融机构和世界顶尖的金融人才荟萃之地，美国许多名牌大学的毕业生，以能跨进华尔街的写字楼而感到身价倍增，摩根·斯坦利作为世界知名公司自然也不例外。摩根公司约有70%新生力量来自哈佛大学、斯坦福大学等十几所名牌学校。每年9～11月，公司的高级管理人员就会去这些大学作报告，介绍公司的现状与发展前景。当有了物色人选后，经理们还会约这些优秀的学生出去吃饭，一来联络感情，二来能对候选者进行较深入的考察。而最终的聘用工作是由专门的招聘小组来完成的。
至于高级人员的缺口，摩根常常通过猎头公司来达到目的，由于公司一般要将招聘到的高级管理人员第一年年薪约30%支付给猎头公司，所以摩根对如何留人十分重视。
人员管理的一个重要内容是看竞争对手是怎么做的。对于同样层级的人才，对手付多少钱，提供什么样的福利待遇，摩根也提供相应或更好的条件留住人才。其次，及时充分地掌握员工心理。如有人才离职，人力资源部门首先要做的事是找员工谈话，了解离职原因。如果可能，尽力挽留，然而最重要的是立即采取对策，保证同样情况不再发生。培训能拉住员工的手。公司在招聘时即要向对方说明未来的发展方向、将要给予的培训等。
因为公司牌子硬、效益好，加之诱人的发展前景，摩根对新人的甄选，特别是对高级人员的招聘可谓千里挑一。
首先由人事部门根据用人部门的要求列出招聘条件，并通知和组织候选人进行面试。其次是为期三轮多达20余人的面试，第一轮7人，第二轮7人，第三轮则可能多达10人。在每轮面试中，均有人事部门的人参加。随着面试的深入，参加面试的经理人身份也在提高，对于特殊人才的招聘，总裁或副总裁会亲自主持最后的面试。对于新人是否聘用的决定常常要部门主管最终做出。还需一提的是，面试由与应试者同级或高级的人来主持，他们可能来自公司的相关部门，也可能来自不同部门。
摩根公司对人才的要求为何如此苛刻，缘于他们坚持“关键职位上不能用错人”的法则。任何公司想要迅速发展，对人才的需求总是火烧火燎的，计划永远赶不上实际进程。公司的每个人都必须抵挡几方面的工作。在这种环境和压力下，公司必须在极短的时间里雇用好多人。这时，一个最常见的错误是急于雇人而忘记了人的质量应是第一重要的。人们常有一种想法，就是先应眼前之急，以后再雇出色的人才。这真是大错特错。错误的结果常常要经过不少时间才会显现。
仓促而欠考虑地雇人好像解决了眼前的危机，让人觉得松了口气，轻松了许多。但你这种轻松的感觉很快会消失，然后就开始担心这些人是否能胜任。不管他们能不能胜任或者你仅仅是怀疑他们的能力，但为了公司的利益，你自己只好帮他们做许多事。到头来，雇人与不雇人没多大区别，不但事情都得你来做，还得多养一个人，这真是得不偿失。
用人一定要保持高标准，要有耐心，直到找到真正合适的人选，然后你尽可以放手让他们去做。这样，你就会事半功倍。
多年来，摩根公司坚持人才招聘的高标准，特别是对刚刚走出校门的毕业生，虽然对他们的履历和经验要求可以放宽，但他们的精明强干会弥补他们的经验不足。
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看重的应该是能力
招聘人才时进行面试，这是每个公司都必不可少的程序，但怎样面试，面试时着重看什么，各个公司却大不相同。作为负责员工招聘工作的人员，日本佳能公司人力资源管理部门的人员经常会遇到一些相同的问题，即：“佳能公司需要什么样的人？”这不仅表现出求职者对佳能公司的向往，也体现了他们对佳能公司择才与用人之道的关注。佳能公司在择人与用人时强调：“总体来说，我们更加看重的是一个人的能力。”
佳能公司的业务范围较广，由制药、医疗器材、消费品三大类组成，因而在佳能公司有很多的就业机会。新人员刚到佳能时，最有可能从事的工作是财务管理、市场与销售管理、生产管理。有些职位如财务、生产、计算机等，需要应聘者有较强的专业背景；对其他的一些职位如销售、市场、人力资源、行政管理等，则没有很强的专业要求。总体来说，佳能更加注重的是一个人的能力。有一个例子可以很好地说明这一点：以前复印器材的销售人员都是本科毕业的，最近他们尝试招收了一个非本科学历的学生，三个月专业培训以后，她的考试成绩是第一名，这就是既看重学历又不惟学历的具体体现。
作为一家国际性的公司，佳能公司也注意应聘者的英语能力，英语是重要的沟通工具，但英语并不是惟一的用人标准，因为英语能力可以通过训练来提高，而其他素质，如品格、思维方式、工作态度和能力，却不是简单的培训可以造就的。
佳能公司面试的方式有很多种，选用哪种方式要根据不同的职务要求、用人标准以及公司的惯例来决定。佳能公司认为，能进入一流大学的学生，在方面是没有问题的，所以面试的重点通常在以下几个方面：
●态度
●做某项工作的能力与愿望
●团队精神
●学习的愿望
●聪明并成熟
●有相关的知识与技能
这些信息通常会在应聘者的言谈举止和处事方式中体现出来。在面试或小组面试中，有经验的招聘经理会发现这些信息。
在一次小组面试中，有位应聘者是个学生，他的话语不多，可是他的简短发言却给主考官留下了深刻的印象。他说，自己与其他同学相比不是很活跃，可能最合适他的工作是财务行政工作，他认为这符合他的优势，并有信心做好这样的工作。乍一看，这不但没有用任何增加自己分量的技巧，还可能使自己失去机会，可在招聘者看来却反映了这样一些信息：他在一组同学前谈了自己的“缺点”，已经显示了他的诚实和勇敢；他知道什么工作适合自己，又显示了很强的自我意识；在一组同学都在谈自己的优势和理想时，他没有人云亦云，而坚持原则对财务人员来说是很重要的素质。这样的表现为他赢得了下一次面试的机会。
佳能公司在面试中非常注重应聘者是否具有积极的工作态度。这种态度来自你过去生活经验的积累，以及成熟适当的行为方式，这样能够体现你的教养和处事能力，并能适当展示你的优势，当然在表现这种态度时，要用事例而不是漂亮的辞藻。
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以不变应万变
有这样两家公司，一家公司是快速成长的电子公司，公司发展迅速，业务繁忙，其人力资源严重不足，总经理一直受此困扰；另一家公司是成立不久的软件公司，公司从长远发展考虑，招聘了相当数量的高层次人才，但财务报告显示，公司总成本中人员工资支出明显偏高，以致资金周转不灵。
两家公司发展阶段不同，但都面临人力资源管理的困境。究其原因，是他们没能妥善解决公司成长阶段与人力资源战略的关系。公司发展一般可以分为初始期、成长期、成熟期、衰退期（复苏期）等四个阶段。人力资源战略应该根据不同发展阶段的资源和公司战略而定。对于快速成长期的公司，在其步入快速发展的快车道之前，就应进行人才招聘、培训和擢升，为将来的快速发展储备人才；而对于初始期的公司，则恰恰不该追求人才的高消费，而应更多地依靠已有骨干人员和“外脑”度过危险的“襁褓期”。
用一种僵化的、以不变应万变的方式管理人才，已远远落后于时代的发展，也落后于公司的经营实践。
公司在不同的发展阶段，对人力资源有不同的需求，必须实行不同的人力资源战略。
1.初始期：师父带徒弟战略
公司诞生于市场需求。如果公司创始人瞄准了市场需求并开发出适当的产品和服务来满足它，公司很可能就会成长和发展。在创立之初，公司可支配的资金、人员等内部资源非常有限，应充分利用现有内部资源和外部资源加速资本积累过程，比如可以聘请研究所、高等院校的技术专家进行技术指导。
在这一阶段，公司的成长主要依赖于创始人的创造性思想，普通员工的重要性表现得不是很突出，因此要求创始人既要投入大量的时间和精力，又要不断学习以提高自身的管理能力。人员招聘应根据市场发展而定，并尽量招聘有一定工作经验的员工以减少公司的培训成本，员工主要靠师父带徒弟的方式来满足岗位对知识技能的要求。
2.成长期：人才“解渴”战略
在公司的快速成长期，市场、产品已不是发展的瓶颈，此时公司面对的是人才短缺和组织结构脆弱的困扰。一方面市场的急剧扩张带来对人才的需求“饥渴”；另一方面公司创始人或经理被过多琐碎的行政性事务缠身，经理与员工的交流减少、影响力减弱，其个人管理风格对公司已不像以前那么重要，公司的运作急需制度化和规范化。
在这一阶段，公司可以考虑聘请专业咨询公司进行组织结构设计和人力资源管理体系的建立，通过“外脑”把先进的管理模式与公司的具体情况紧密结合起来，顺利度过成长期的阵痛。建立健全组织结构和人力资源管理体系应未雨绸缪、及早动手。
3.成熟期：资源整合战略
公司在进入成熟期后，其计划、组织、管理开发和控制系统已经比较完善，但是公司庞大的规模和增长速度下降常常会带来经营者激励不足、内部沟通不畅、人员发展机会减少以及购并后职工间的文化冲突等等问题，这一时期公司要严格控制用人规模，避免机构过度膨胀。
4.衰退期（复苏期）：人才转型战略
衰退并不完全意味着公司走向衰亡，更多情形是公司发展阶段中的一个低谷。在衰退期，产品市场萎缩，开工不足，公司面临严重的资金压力，因此如何打开市场、降低成本、尽快走出低谷是这一阶段最紧迫的问题。公司需要采取收缩战略，控制成本，剥离亏损业务，有计划地培育新的增长点。裁员往往是衰退期公司的不得已选择，时下许多网络公司的裁员也正源于网络经济热潮减退带来的不景气。在裁员的同时，公司也可能为了拓展新的业务领域招聘和培养新业务领域内的人才，为重整山河做好人力资源方面的准备。
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法则人人懂，就是没用好
位于明尼苏达州圣保罗的美国3M公司，主要从事采矿及机械制造，其产品种类达6.6万种之多，年年被《幸福》杂志评为“最受公司界钦佩”的公司。它之所以长盛不衰，在公司任职39年的现任总裁德西·德西莫内透露了其重要法宝：公司经营管理上始终坚持十大用人法则。
（1）测算各分公司的成果。各分公司时刻跟踪并测算一系列反应及经营成果的数据：经营额、利润、库存、市场占有率……尤其是新产品开发。一旦新产品开发出现问题，必须立即找出解决办法，并将这种解决办法落实到人，这就是他们常说的“结果反馈”。
（2）充分发挥个人创造性。3M公司以其技术人员在工作时间安排上有较大的自主权而著称。公司甚至鼓励技术人员拿出30%的工作时间来研究个人的计划。大多数公司往往限制员工在工作时间考虑自己的事，使员工总有一种压抑感，在工作中时时刻刻绷紧每一根神经，这有碍员工创造性的发挥。
（3）以自身的优势保住顾客。有前途的产品是那些人们需要而又没有意识到的产品。销售商应经常同公司技术部门和消费者保持联系，以便针对商品的不足提出意见并拿出解决办法。
（4）庆祝员工的成功。人并不是一心只想着奖金或加薪的。3M公司经常表彰那些最有创造力的员工。公司每年都举行隆重的仪式，将其中最突出的三四个人吸收到公司正规的“科学院”里来，全体同行到场为他们喝彩。
（5）鼓励员工说“不”。能够倾听各方面的建议，不管这些建议是谁提的，也不管这些建议是否微不足道。因为好的建议往往是受了那些微不足道的建议启发才得以产生。但也必须能让员工说“不”，而且说得越快越好，越干脆越好，这样可以避免计划的重复。
（6）保持人员稳定。对一家公司而言，人员调动过于频繁将会带来一系列矛盾。在3M公司，大部分领导人员在位已有25年，他们不仅精通公司的工作方法，而且有了一种公司的精神。
（7）任命最佳的驻外管理人员。与总公司不同，海外公司的管理岗位有更大的自主权，同时对个人的综合管理能力要求也更高。另外，这也是丰富人生经历、了解其他文化和消费方式的一种好机会。
（8）稳定增加科研与开发经费。3M公司历来都坚持这一点，即使是在最困难的年代。因为一旦碰到好的想法，而又不及时行动，那就会坐失良机。
（9）保持公司自身的特性。不要完全听那些银行家、交易商或金融学家的话，不要被理论所左右。更重要的是支持那些已经使公司获得成功的法则或原则。
美国3M公司的成功，自然有其内部和外部因素，但公司与公司之间，有着许多的共性，特别是用人的法则，大多是相通的，所不同的是，公司运用这些法则的技巧不同，其结果也就千差万别了。
