通过全数字彩电的开发，西湖在战略型组织智力资本、技术型组织智力资本、营销型组织智力资本上都有了很大的提高。
·战略型组织智力资本方面：提高了以陈焕新总经理为首的企业领导层战略决策能力，以及战略执行能力。在西湖集团全数字彩电的开发过程中，开发项目历时两年半，前后共排了7次印刷电路板。如果没有西湖集团对技术开发的一贯重视和集团销售部门的协作，项目很可能已经中途夭折。在项目开始后，由于没有技术上的参考经验，开发举步维艰，甚至项目小组内的成员都对项目的成功失去了信心，但是集团的领导坚持了技术变革的重要性，使项目得以继续。在项目小组完成软件开发控制平台的构建时，恰逢彩电市场价格战最激烈的时候，西湖集团资金非常紧张。
此时，企业领导没有因此而削减开发费用，更没有因此而放弃全数字彩电的研制开发。集团销售部门的总经理和各地区经理也对全数字彩电前景看好，认为有巨大的市场潜力。这都给了项目组以鼓励和信心。可以说，西湖全数字彩电的成功，还要归功于整个企业的支持。
·技术型组织智力资本增长表现为：首先提高企业的关系型技术组织智力资本。西湖集团有国家级的企业技术中心，现有电视机设计、专用集成电路、综合电子电器产品设计、数字技术应用、工艺技术等五个研究所和一个计算机软件开发中心。全数字技术彩电的开发打破以往集团内科研中各自为政的现象，增强了不同研发机构协同作战、相互配合、优化设计。其次，表现为企业技术标准和技术文档的提高。
·营销型组织智力资本增长表现为：全数字彩电面市后，受到了消费者的欢迎，市场型营销资本，包括市场占有率和品牌知名度迅速得到提高。但是，企业没有及时加强营销管理，关系型营销组织智力资本提高不大。
但是，西湖全数字处理技术彩电在市场领先近一年的时间情况下，由于制造能力和营销能力受限制，企业没有很好抓住这宝贵的一年时间，保持先发优势，使企业再上台阶。当其他企业也迅速开发出全数字处理技术彩电之后，西湖迅速丧失了在数字彩电上的技术优势和商业优势。
3.2.2杭州制氧机厂开发第六代空分设备的实证研究
第六代空分设备开发的背景：1994、1995年，杭氧生产形势很好，技术人员忙于技术准备和产品设计，整日应付生产，没有精力投人新产品开发。1994年杭氧实施结构重组，为了达到让专业厂具备自主经营、自我发展的目的，把单机产品设计研究的技术人员从杭氧研究所下放到专业厂，把产品工艺人员从工艺处下放到专业厂；为了加强经营，培养技术型的经营人才，将一部分技术精英从研发岗位上抽调到营销部门，再加上杭氧液空合资企业又挑走一批优秀的科技人才，使得杭氧整个研发队伍受到削弱，研发能力下降。加之重组后，总工程师办公室的技术管理职能不复存在，杭氧研究所和工艺处的解体，公司研究与开发的规划、管理、执行的完整体系被打破。自1995年以来，公司始终没有确定一个关于新产品开发的规划，每只新产品构思、设计、试制、用户试验及至最终鉴定、推广都没有明确的时间表，有的也只是一些方向性的设想，从来没有认真去组织过。这样就使公司在无氢制氩技术、填料塔技术等空分先进技术的开发及成果商品化方面落后于竞争对手，给公司的经营与销售造成了巨大的被动。1996年杭氧全年大型空分设备订货为零，1997年几乎陷入了亏损。1998年杭氧才重新提出了开发第六代空分产品的计划与时间表，并于1998年下半年，邢台钢厂、上钢五厂等用户成功调试了采用填料塔技术和无氢制氩技术的新型板式换热器的第六代空分设备，才重新确立了公司在技术方面的领先地位。
活化和改变阶段：第六代大中型空分设备的核心技术是规整填料塔和全精馏（无氢）制氧技术。杭氧在开发中采取两条腿走路的方针，一方面自己组织力量攻关研究，另一方面广泛与国内外填料研究、设计单位和生产厂家合作。首先，杭氧与法液空、杭氧液空进行填料塔生产方面的合作，签订技术合作协议，由杭氧提出塔的进出口物料参数要求，法液空进行塔的总体性能及结构设汁，并提供塔内件，杭氧按法液空的安装规范及检验标准进行塔的组装和检验。其次，杭氧与世界著名的填料生产厂家苏尔寿公司也进行合作。合作方式是杭氧提供塔的理论塔板数和热力参数，苏尔寿公司负责塔的水力学设计计算及塔的结构设计，并提供分布器、填料和其他塔内件，同时派专家指导杭氧的装配和检验。再则，杭氧与天津大学进行联合设计。总之，通过广泛的合作学习，使杭氧全面掌握了填料塔的制造技术。为了使第六代产品的总体性能有一个大的提高，除了核心技术外，他们同时组织了一些配套技术的开发与改进。为了给用户提供多种形式的配套方案，他们提高成套能力；改善一些单元设备如冷箱、分子筛系统的性能；为了提高设备的自动化程序和运行效率，改进控制系统。
第六代空分设备一推向市场就深受广大用户的欢迎，近三年的订单中6000m。／h以上的空分设备，全部采用第六代设备。杭氧已承接了11套第六代设备，其中两套于1998年顺利开车投产，1999年又有五套开始使用，其余的在设计制造中。特别值得一提的是其中两套产品是为英国B0c公司和德国梅塞尔公司在中国的独资气体厂提供的，这表明杭氧的新一代产品，不仅被国内的用户所接受，而且也被国外著名的气体制造商所认可。
杭氧第六代空分设备的开发提高了企业的技术标准，企业研发能力和制造能力有了很大提高，技术型组织智力资本获得了很大的增长。但是，杭氧如果以第六代空分设备的开发为契机，使企业走出困境.它不仅要完善企业的研发体系，而且企业还要加强组织结构重组、规章制度建设和激励机制完善等方面，以技术变革带动企业全面创新，提高企业绩效、增强企业竞争能力。如果杭氧做不到这一点，由于第六代空分设备的开发所带来的活力很快会消失。
3.2.3技术变革主导型的突变式组织智力
资本增长的主要特征归纳以上案例，我们可以发现技术变革主导型的突变式组织智力资本增长的主要特征为：
·在外部市场压力下，企业形成新的经营目标并选择新的经营战略。新的经营战略首先以技术变革为突破口，从而随之影响到技术系统的研究开发子系统和生产子系统（包括技术改造），由此技术型组织智力资本将率先增长。
·技术型组织智力资本的增长将在短时期内直接带动经济业绩和营销型市场资本等的上升。
·技术型组织智力资本的增长也将从行为和制度层面影响到管理系统变革和管理结构型组织智力资本的增长、从文化层面影响着文化变革和文化型组织智力资本的增长，从而最终影响到营销型关系资本的增长。
·企业为了达到以技术变革为主导的组织智力资本增长，在技术型组织智力资本得到增长突破后，必须抓紧机会，进行管理变革和文化变革，以促进管理结构型组织智力资本的增长和文化型组织智力资本的增长；否则，如果没有组织智力资本各要素资本的全面协调发展，企业经济绩效、技术型组织智力资本和市场型营销资本的增长难以持久，企业也无法达到以技术变革为主导的组织智力资本持续增长。这一点反映了生产力发展必须从生产关系和上层建筑方面加以巩固的基本规律。
小结
组织智力资本增长与组织发展交织在一起，组织智力资本增长的形式分为渐进积累型和突发变革型两种类型。组织智力资本增长包括活化、转变与制度化三个过程。组织智力资本的制度化过程包括显性制度化和隐性“制度化”两个方面。基于活化、转变与制度化过程，突变型组织智力资本增长的机理可以表达为：1）在外部环境的压力下，通过组织变革，组织现有竞争能力得到提高，并由此带动组织资本的增长；2）作为组织竞争能力存在并发挥作用的平台，组织资本的增长将为组织竞争能力的下一步提高奠定更坚实的基础，二者相互促进；3）组织资本的增长始于活化过程、通过激变过程、止于制度化过程，并在有关激励机制的作用下，不断循环往复进行。
技术变革和管理变革是突变型组织智力资本增长的两种主要方式。
本章分析了在以战略为指导和以市场为导向下，突变型组织智力资本增长的一般框架后，分别从四个典型案例的分析中归纳出了技术变革主导型的突变式组织智力资本增长模式和管理变革主导型的突变式组织智力资本增长模式的主要特点。
