部长对客户负责，各厂长对部长负责，员工对厂长负责。
——松下幸之助
企业管理千头万绪，其中最困难的是，要擅长管理手下的管理者，手下管理者要擅长管理好其手下人。只有这样，才能形成-套科学的管理模式。
1933年，松下电器出现超常规的发展势头，员工已增加到1400多人。这在制造业中已算中等企业，在电器界可以说是屈指可数的大企业。
任何企业在规模较小时，业主能单枪匹马、有效地驾驭整个企业的大小事务。然而，随着企业的扩大、员工的增多，业主就会逐步感到力不从心，从而造成企业整体或局部处于失控状态。后来松下做出惊人之举，大刀阔斧推行”事业部制度”。
松下把收音机部门改为第一事业部，任命井多岁男为部长；电池车灯和电池部门改为第二事业部，井植薰担任部长；配线器具、合成树脂及电热器等部门合并成第三事业部，松下自己兼任部长。
另几个直属公司的部门是：营业部，人事部，研究部，财务部等。这样一来，每一个事业部就像一个小型企业，在生产、销售、财务、研究开发等方面都相对独立，拥有一定的自主权。部长负该部盈亏的全部责任，对各部的检验标准是以盈亏为第一标准。
这种”事业部制度”实际是一种”分权经营”的方式，部长对客户负责，各厂长对部长负责，员工对厂长负责。从表面形式看，每一事业部都是独立的经济实体，合起来，又成为一个大企业。相互之间又有固定的子公司与母公司的关系。
不难看出，事业部制度有以下优点：
（1）不但能使企业得以顺利扩大，而且还能解决自己力不从心的问题。
（2）每一事业部都是一个责任中心，产品划分责任分明，盈亏明朗，便于考核。
（3）各事业部都具有小型企业之特点，产品较单一，致力于技术研究与产品开发，因此能培养出许多技术专才。
（4）由于各事业部部长负盈亏的全部责任，自然而然会产生强烈的消费导向——非常重视并竭力满足消费者的需求。
（5）一个事业部盈利，绝不分利给另一亏损的事业部。每一事业部都必须靠自己想办法盈利。因此，各事业部就不会抱有依赖思想，都会竭尽全力把自己放到整个电器同业中去竞争。
