下面让我们先从IBM 由“实体经济”转型到“虚拟经济”来看。
IBM公司自创立以来，长期执计算机世界之牛耳，被视为美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒。在20世纪90年代初期，这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化已经变得步履蹒跚， 1993年， IBM的亏损达到了创纪录的81亿美元。公司面临着被拆分的危险。
新上任的公司CEO郭士纳基于对时代特征的深刻理解，决定将IBM由制造业向服务业，即由“实体经济”向“虚拟经济”转型。
首先， IBM确定战略的转型，即从硬件供应商向提供一揽子解决方案的软件供应商转型。
其次， IBM通过组织结构的变革落实战略的转型， 1996年开始着手创建一个全IBM统一的服务机构，以代替过去几十个相互独立的服务部门，并引进外包制度和全球网络化服务机制。自1997年起，所有 IBM 服务业务均以全球一致的品牌形象 IBM Global Services 来运作。同时进行大规模的人才招聘，在1995、1997年招募和培训了5000名软件销售专业人员。
再次， IBM通过资本运营手段帮助实现业务战略布局。1995年7月以32亿美元收购了Lotus （莲花）公司；1996年3月购并了Tivoli系统公司；2002年7月以35亿美元收购普华永道；2004年12月以12.5亿美元将全球PC业务出售给联想，一共进行了50多起并购和业务剥离。
通过十年的时间， IBM成功地实现了转型，销售收入保持不断的上升，公司股价也保持了稳定。
再让我们从咨询业的由“虚拟经济”转到“实体经济”与“虚拟经济”相结合的集体转型来看。
来自罗兰贝格公司的报告显示，过去三年里，以麦肯锡、波士顿咨询和贝恩为代表的战略型咨询公司目前面临着前所未有的困境，在全球经济不景气的大环境里， AT＆T、福特、GE 等企业改变了以往出手大方的习惯，迫于生存压力减少了聘请咨询顾问的项目。
业内人士分析，由于经济环境日益复杂，企业面临的不确定性也越来越大，而传统的管理咨询并没有取得期望的效果，企业在这方面的开销也因此越来越谨慎，咨询公司从纯粹的咨询领域获得的收益不断降低。
2000 年“麦肯锡兵败实达”这一事件就已暴露出咨询业的问题，只不过那时人们都把视线聚集在了事件本身上。一些中国的企业家指责“洋顾问”不了解中国实际情况，但一些媒体却对实达本身的经营管理提出了质疑。无论孰对孰错，其中很关键一点就是看似不错的方案需要由客户自己来执行，而在执行时，客户才发现方案根本无法适应企业的业务和生存环境。“不介入公司运营”曾经是麦肯锡的金科玉律，如今却被越来越多的咨询公司发现行不通。
埃森哲中国区总裁李纲的一番话一语中的：“现在客户对我们的要求远远要比做一个调研报告多得多，光有一个好主意是不够的，你还必须把它变成现实，这就需要别的业务作为补充！”许多客户越来越不满意传统的咨询服务，他们不仅需要咨询公司提供一个解决方案，而且需要咨询公司帮助他们将方案变成现实。
传统上与战略相关的咨询行业其职能开始从过去的方案性、基础性为主变为以实施性和操作性为主，帮助客户把管理战略和变革的愿望实施到位成为咨询公司的主要工作内容。
企业的战略咨询过程中，辅之以帮助企业实施管理信息系统， “内容”与“工具”的相结合，让企业更加感觉到“咨询”给企业带来的实实在在的变化。
·以战略咨询和 IT 实施相结合的咨询公司比只专注于战略咨询的公司发展空间更大，年均增长率高达30％以上。无怪乎传统的战略咨询公司纷纷转型成以战略咨询和 IT 实施相结合的咨询公司。
我们再从Sony 游离于“实体经济”与“虚拟经济”之间痛苦的抉择来看。
Sony作为电子消费产品公司，创造了无数的第一：第一台磁带录音机、第一台晶体管收音机、第一台晶体管电视机、第一台晶体管录像机、第一部立体声Walkman、第一个3.5 英寸软盘驱动器等， Sony 公司的创新历程造就了 Sony 在消费者心目中领先电子消费产品公司的崇高形象。
进入21 世纪，不断变化的环境让Sony重新思考Sony的未来。Sony公司的新任领导人出井伸之于 1998 年 10 月指出：“在网络时代，硬件将失去其一贯的价值。电视屏幕是否明亮或有美丽的分辨率，已无关紧要，重要的是内容，谁创造了它，谁控制了发行内容的网络。”为此， “必须重新定位 Sony品牌的内涵，融合内容及电子业务，成为一个独特的Sony。”
事实上， Sony公司早就认识到，要以发展影音娱乐（内容）助长集团影音电子产品（硬件）的销售，做成协同效应。于是在1988年， Sony 就收购美国 CBS 唱片公司；1989 年，又收购Columbia电影公司。但这还是一种硬件为主、内容为辅的企业定位。出井伸之对Sony的重新定位，是将内容摆在了电子业务前面。于是Sony公司新的电子业务定位是：无需注重技术，只须“食老本”；而内容业务的定位是：集中发展，加大有关比重。
但是，技术进步使得硬件与内容的发展之间出现了不可调和的矛盾：电子产品（硬件）站在客户的立场，迎合市场需要，使用上越方便就越好。例如：能从任何媒体取下软件复制，娱乐事业（内容）为确保知识产权，确保销售，就要：杜绝复制。在这场矛盾中，硬件占了上风，以ipod为代表的MP3热卖的同时，唱片的销量很难再出现“白金”的业绩。等离子电视、液晶电视等新产品的出现，掀起了传统产品升级换代的高潮，电子消费产业保持了快速的增长。Sony公司具有传统竞争优势的电子产品业务在不断被竞争对手蚕食，而内容业务领域又没有取得长足的进展，企业竞争实力被极大的削弱。
2003 年4 月， Sony公布了2002 年度的巨额亏损财政报表，触发索尼震撼（ Sony Shock ） ， Sony 痛定思痛，重申 Sony 以“电子业务”为核心业务；重振Sony作为在21 世纪一个主导的消费名牌的位置，标志着Sony公司的战略回归。在销售收入组成、组织结构上， Sony 都逐步朝着硬件为主、内容为辅的战略方向回归。
第四个案例是AOL吞并时代华纳：蛇吞象，虚拟经济的巨大威力。
2001 年1 月10 日， ISPAOL （美国在线公司）和时代华纳公司宣布，两公司将合并组建一个庞大的互联网和传媒集团“AOL－时代华纳公司”。合并方式是采取换股方式的新设合并。根据双方董事会批准的合并条款，时代华纳公司的股东将按1∶1.5 的比率置换新公司的股票， AOL的股东的换股比率为1∶1。合并后原AOL的股东将持有新公司55％的股票，原时代华纳公司的股东将拥有新公司45％的股票。
从实物经济来看，时代华纳明显胜于美国在线。1985 年才成立的美国在线只有10 多年的历史，虽然发展迅猛，但2000年的销售额只有 52 亿美元，而时代华纳的历史可以追溯到1923 年，销售额达到 230 亿美元。美国在线的员工只有 1.2万，仅占时代华纳8.2 万员工的15％。时代华纳的营业额是美国在线的4.5 倍，总资产是美国在线的7.45 倍，盈利能力比美国在线高56％，商誉更是美国在线的36.6 倍。然而，在资本市场上，一切发生了逆转。在购并消息公布之前，美国在线的市值高达1640 亿美元，而时代华纳只有833 亿美元，美国在线的市值是时代华纳的两倍。所以新公司的名称是美国在线时代华纳，新公司的董事长是美国在线的董事长，新公司的股票简称仍然是AOL。AOL完成了对时代华纳的兼并。
尽管2003 年10 月16 日， AOL 时代华纳又将其名称改为时代华纳，但是AOL蛇吞象，曾经吞并时代华纳的历史让我们还是看到了虚拟经济的巨大威力。
第五个案例是洛克希德·马丁———新业务的布局。
F－22、F－35 都让人们想起鼎鼎有名的洛克希德·马丁公司。没错，洛克希德·马丁公司是一家出色的军用飞机生产厂商。但是，我们通过以下一系列的新闻报道，又可以发现，洛克希德·马丁公司不仅仅只是一家军用飞机生产厂商。
美国《航宇日报》网站2006 年8 月17 日报道，洛马公司正在开发一种软件工具。公司称，该软件工具将可实现一名操纵人员控制多种不同的无人系统，并使它们与有人平台综合。美国《航宇日报》2006 年7 月13 日报道，美国若干大型航宇公司正在火热追逐联邦政府的智能卡（ smart card）合同，该业务机会正呈现出规模化。英国《防务新闻》2006 年7 月3 日报道，洛马公司完成了对ISX公司的兼并，后者是军用决策系统和其他政府客户信息技术解决方案的供应商。英国《简氏防务周刊》2006 年6 月21 日报道，洛马英国公司近日向外界公布了它位于范堡罗的新的软件集成实验室，这标志着该公司在英国的又一项主要投资。该软件集成设施和技术中心（ SWIFT ）实验室提供了一个可重构的试验中心，它可能将在英国网络支撑能力计划的开发中发挥重要的作用。英国《防务新闻》2006年6 月8 日报道，洛马向美国位于全球的空军基地交付了最新升级的分队级战区战斗管理核心系统（ TBMCS ）。战区战斗管理核心系统可为空中作战指挥官提供综合的类似因特网的战区空中作战计划、指挥和控制能力。该种最新升级的系统将使使用者更好地获得指挥控制数据并提高计划和资源管理能力。
通过洛克希德·马丁公司的能力清单，我们可以发现，洛克希德·马丁公司除了保持在军用飞机制造上的优势，还发展了一些新的业务能力，以保持在防务领域的领先竞争能力。
虽然目前这些业务领域在洛克希德·马丁公司所占销售收入还不高，但是却有可能成长为洛克希德·马丁公司未来的主要业务板块。因为不战而屈人之兵是战争的最高境界，定位于服务防务部门的这一需求，才有可能永远成为防务部门的首选供应商。
这五个案例给我们的启示：虚拟经济蕴藏着巨大的金山。
“IBM：从 ‘实体经济’ 转型到 ‘虚拟经济’”介绍了一个最成功的从实体经济向虚拟经济转型的案例，从这个案例中我们可以看出其主要手法，即在清晰的环境判断之下，通过战略变革、组织落实、资本运营来实现战略转型。“咨询业从 ‘虚拟经济’ 转型到 ‘实体经济’ 与 ‘虚拟经济’ 相结合的集体转型”揭示了这个时代，虚拟经济只有与实体经济结合起来，才能使企业更富有竞争力。“Sony游离于 ‘实体经济’ 与 ‘虚拟经济’ 之间痛苦的抉择”揭示了必须深刻认识到“实体经济”与“虚拟经济”之间复杂深刻的关系，才有可能处理好“虚实”之间的关系。“AOL 吞并时代华纳”的蛇吞象让我们看到了虚拟经济的巨大威力。“洛克希德·马丁———新业务的布局”更是让我们看到中国一航同业标杆未来战略部署的迹象。
通过上述5 个案例可以认识到，虚拟经济并非解决企业一切问题的灵丹妙药，但是在人类物质生产力极大丰富的这个时代，虚拟经济的快速发展是历史发展的必然的趋势。无论是哪一家企业，如果想拥有20 年后的企业竞争优势，必须去研究虚拟经济，把握未来的发展，制定企业的战略，寻找到自己的金山。在这一过程中，必须处理好“虚拟经济”与“实体经济”的关系。
具体到中国一航而言， 20 年后，如果中国一航仍能够是一家优秀的企业，那她必然不会像是现在这样仅是“制造的一航、实体的一航”，而必定是“制造与服务的一航、虚实一体的一航”。
从这一角度理解中国一航的战略举措，在专业整合方面，要做实实体经济部分，保障支持虚拟经济部分的发展。在资本运营方面，一方面通过上市，吸纳社会资源，助力企业发展，另一方面通过并购，帮助企业实现战略业务布局。在产业发展方面，由企业家精神引领，不拘泥于原有业务模式的定向思维，寻找与实体经济相结合的虚拟经济业务板块，寻求创新的商业模式，形成中国一航新的经济增长点，寻找到中国一航新的金山。
注 释
[1]. 此文原载《新观察》2006年第11期。
