第二阶段，服务的交付。这个阶段是指从消费主体接触服务提供者到接受服务的这样一个时间段。通过信息的收集和比较，形成自己的期望价值之后，消费主体就会依据这个标准来选定服务提供者并接受服务。对此过程可能产生影响的因素有：信息收集的效率、信息的完整和准确性、服务提供者的接待、服务提供者的技术等。严格地说，只有这个阶段才是真正的服务消费阶段。
第三阶段，服务的完成。这一阶段是指为保证服务顺利生产和消费所提供的服务活动阶段。服务的完成阶段并不独立于其他阶段而存在，而是包容于其他阶段之中的，所有的工作和联系都是通过辅助服务和附加服务来完成的。顾客此时所得到的是超出核心服务价值之外的价值，也正是这些价值最大限度上用企业的潜能。过于泛泛则会
第四阶段，服务的延伸。服务结束之后并不是就结束了与顾客的联系，但顾客对服务的质量提出疑问、顾客需要再次的服务或者顾客希望得到更好的服务时，服务的供给就发展到了更深的层次。这时，服务已经不再局限于服务场所的直接交流，更多的是服务提供企业相关部门对顾客提出的反馈信息的处理。类似的部门有：市场调查和信息收集部门、顾客关系部门和顾客投诉处理部门。它们接受的相关事务有：市场问卷调查、服务产品的测试和推广、顾客关系的维系和发展、顾客投诉的处理和呈报等。这些事务都是与顾客有很密切联系的，并且值得特别关注的，都有可能是需要重点研究的真实瞬间。再强调一下，只要是与顾客发生作用的环节都是服务营销应该十分关注的。
上面4个阶段的划分明确提出了众多影响服务生产和消费的因素，这些因素与消费主体相互作用的所有环节都可以是值得特别研究的真实瞬间。要做出好的服务营销决策，就应当对这些因素进行仔细的分析筛选，确定影响最大的真实瞬间并进行不断的改进和完善。
（三）管理真实瞬间
通过上面的说明，可以明确这样一件事情：对于真实瞬间的管理是服务营销中非常重要的环节。作为一个管理过程，就应该沿着“问题发现－问题提出－问题解决”的思路来考虑。
模型是从分析服务产品生产和消费过程的4个阶段中的影响因素入手，通过大量的数据分析结合统计学的方法，对诸多因素进行筛选，进而确定出影响较为显著的因素。这些因素反映的是造成顾客不满意的方面，所以应该尽可能地加以克服，哪怕是不能够立即收到效果。
显著性因素确定以后，还要对企业自身进行一次物质资源、营销能力、人力资源以及营销环境的全面考虑，以达到对自身的充分认识。再在充分认识的基础上，来确定最可能实现改进和完善的环节作为真实瞬间来加以研究。在这里需要强调的是：任何战略的实施都要以企业实力和营销环境的耐受力为基础，要对这两方面做最充分的研究。
一旦通过对真实瞬间有针对性的研究，提出了问题产生的根本原因，服务提供者的管理决策层就应该提出一些解决的方案。并且努力保证效率和方案的概括和综合性。对于方案的筛选，要本着以企业实力和营销环境状况为基础的原则，确定出切实可行的方案。要坚决杜绝不切实际的、异想天开的方案的提出和实施。
关于真实瞬间管理要强调的最后一点是，这个管理过程是不断循环、不断完善的过程。换句话说，服务提供企业的经营过程中，要不断地进行真实瞬间的确定和研究，要将这个管理程序作为日常性的工作来严格要求和执行。
复习题
1、重要概念
服务营销、感知服务质量、全面感知质量
2、简答题
（1）怎样理解全面服务感知质量。
（2）管理真实瞬间的流程是怎样的。
（3）质量评价会出现什么的结果。
3、营销实践题
请就近找一家服务企业，对它的有形展示作一个评价。4、案例分析题
案例分析：
星巴克咖啡与文化
1971年在美国西雅图“Pike Place”市场，星巴克第一家分店正式开业。当时，美国经济已经从60年代巅峰走向衰退，咖啡的销量也已经下滑，咖啡的消费者占总人口的75%；80年代咖啡销量进一步减少；90年代以后，咖啡消费人群基本保持稳定。现在，美国52%（1.07亿）的成人每天都喝咖啡，平均每天3杯；另外有28%的成人（大约5700万）不定期饮用咖啡。
上个世纪70年代初，咖啡消费人群不断地减少，但三个大学伙伴还是建立了星巴克公司，开发咖啡消费领域并在今后的几十年得以飞速发展。自从星巴克以磅为单位销售咖啡以后，市场上对这种特制咖啡——口感丰富、味道浓郁、粉末细致的咖啡的兴趣与日俱增。北美每年都有更多的人执迷于咖啡，像星巴克公司这样的咖啡店对人们的影响是巨大的。它增强了客户对高品质咖啡的意识与需求。星巴克的最初发展，得益于舒尔茨早期的战略和理念，公司始终追求“市场第一”的战略，从太平洋西岸到芝加哥再到加利福尼亚广建分店。
1990年星巴克开始赢利，但只有充足的现金才能满足舒尔茨雄心勃勃的发展计划。他拒绝从银行贷款和以特许经营方式获取资金。他害怕自己精心挑选和烤制的咖啡在销售末端由于无法顾及的细节而遭到玷污。最终他选择资本密集型战略——上市。1992年6月26日星巴克在Nasdaq市场正式挂牌上市，缩写“SBUX”，上市招股210万股，每股17美元，融资总额为2800万美元。它为星巴克今后的发展补足了动力燃料。
星巴克依靠最初的战略扩张到美国各地。先在主要的城区开店，再围绕该店在附近郊区开店。城区店成为郊区店和小城镇店分店的起点。由于有些分店相邻太近，竞争无法避免。但是公司认为同一地区的多家分店可以树立品牌形象和增加客户的便利度。星巴克很少使用传统的广告手段进行宣传。众多相临分店增强了品牌的认知度，极大方便了老客户。如果以特许经营方式开分店，这种矛盾就很难解决。1996年星巴克已经在美国开设1000多家分店。同年，它在日本东京开设第一家海外分店，全球扩张战略开演了。
星巴克在以绿茶为主要饮料的国家的成功，说明它的理念能被不同文化背景所接受。到2002年，星巴克已经在四大洲拥有分店。2000年营业额为22亿美元，利润9460万美元。2001年营业额为26亿美元，利润大涨32%达到1.81亿美元。
员工关系资产
星巴克的成功主要得益于对“关系理论”的重视，特别是同员工的关系。
后来，舒尔茨写道：知名的品牌和尊重员工使我们挣了很多钱和很具竞争力，两者缺一不可。舒尔茨意识到员工在品牌传播中的重要性，他另辟蹊径开创了自己的品牌管理方法。本来用于广告的支出被用于员工的福利和培训。1988年，星巴克成为第一家为临时工提供完善的医疗保健政策的公司。1991年，星巴克成为第一家为员工（包括临时工）提供股东期权的上市公司。通过一系列“员工关系”计划，公司确实收获不浅。在改革福利政策之后，员工的流动率大幅下降。
星巴克通过有效的奖励政策，创造环境鼓励员工们自强、交流和合作。因为所有的员工都拥有期权，他们同样被称为“伙伴”。即使星巴克公司的总部，也被命名为“星巴克支持中心”——说明管理中心的职能是提供信息和支持而不是向基层店发号施令。
星巴克公司通过权力下放机制，赋予员工更多的权利。各地分店也可以做出重大决策。为了开发一个新店，员工们团结于公司团队之下，帮助公司选择地点，直到新店正式投入使用。这种方式使新店最大程度地同当地社会接轨。
创造“关系”资本，跨越企业内部障碍，实现文化、价值观的交流，是创造企业关系资本的基础。
客户资产
星巴克认为他们的产品不单是咖啡，而且是咖啡店的体验。研究表明：2/3的成功企业的首要目标就是满足客户的需求和保持长久的客户关系。相比之下，那些业绩较差的公司，这方面做得就很不够，他们更多的精力是放在降低成本和剥离不良资产上。
星巴克一个主要的竞争战略就是在咖啡店中同客户进行交流，特别重要的是咖啡生同客户之间的沟通。每一个咖啡生都要接受24小时培训——客户服务、基本销售技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧。咖啡生需能够预感客户的需求，在耐心解释咖啡的不同口感、香味的时候，大胆地进行眼神接触。
星巴克也通过征求客户的意见，加强客户关系。每个星期总部的项目领导人都当众宣读客户意见反馈卡。
当星巴克准备把新品发展成为一种品牌的时候，客户关系是星巴克考虑的因素。他们发现：客户们会建议将新品改良成为另一品种。客户们能够看到一种新产品或服务与星巴克品牌的核心实质的关系。例如：客户不认可咖啡与冰激凌口味的不一致性。
供货商资产
星巴克的关系模式延伸到供货商们。包括咖啡种植园的农场、面包厂、纸杯的加工厂等。
通过我们对“关系”资本的研究表明：星巴克遵从着成功企业的模式。当企业把工作的重心放在主业的时候，同供应商的关系至关重要，特别是关键商品和附加服务的供应商。成功企业知道商业交易和相互信任之间的根本区别，他们使相互信任在采购过程中“制度化”，因此在进行正常业务的时候，成功企业进一步紧密供应商的关系，最后捆绑和整合成战略伙伴。供应商将承担更多的责任和义务。
分析与思考：
（1）简要归纳星巴克咖啡成功的经验。
（2）服务营销的价值如何体现？
