把业务在BCG分析图上定位后，企业可确定它的业务组合是否健康。一个失衡的业务组合就是有太多的狗类或问题类业务和/或太少的明星类和金牛类业务。
随着时间的推移，战略业务单位在BCG分析图中的位置也会发生变化。成功的战略业务单位有一个生命周期。它们从问题类开始，转向明星类，然后成为金牛类，最终成为瘦狗，从而走向其生命周期的终点。因此，企业不能仅仅关注业务在BCG分析图上现有的位置，还要注意它的变化趋势。
（二）通用电气公司（GE）模式
该方法是通用电器公司创立的，它认为分析产品组合应选用更为全面的指标，故该方法选用的两类指标：一是行业吸引力。包括市场容量、销售增长率、利润率、竞争者强弱、商业周期性、季节性、规模经济等因素；二是竞争能力。包括市场占有率、价格竞争力、产品质量、用户熟悉程度、推销效率和市场地理位置等因素。上述两类指标各分三级，排列组合后共9个方格。
GE分析法的运用方法为：企业对上述两类综合因素进行评估，逐一评出分数，再按其重要性加权合计，就可以计算出行业吸引力和产品竞争能力的数据，这样可对现有产品分为以下三类：
（1）这类产品具有很强的行业吸引力和竞争能力，企业应采取拓展战略，追加投资，促其发展。
（2）这类产品不能同时具备较强的行业吸引力和竞争力，是存在缺陷的产品。企业应采取维持战略。
（3）这类产品的行业吸引力和竞争力都较弱，是没有前途的产品。企业应采取不再追加投资或放弃战略。
四、确定企业战略成长模式
企业现有各战略业务与企业的期望目标通常有一定的差距，企业首先必须制定一个获得新增业务的计划来消除这一差距，一般有三种途径：
（1）在企业现有的业务领域里寻找发展机会（密集型成长机会）。
（2）建立或收买与目前企业业务有关的业务（一体化成长机会）。
（3）增加与企业目前业务无关的富有吸引力的业务（多样化成长机会）。
密集型成长：企业先要审视一下是否存在改进其现有业务成效的机会。企业首先应考虑市场渗透战略：通过更大的市场营销努力，在现有市场上，现有产品是否还能得到更多的市场份额；其次应考虑市场开发战略：为现有产品开发一些新市场；再次考虑产品开发战略：为现有的市场发展若干有潜在利益的新产品；最后还应考虑多样化战略：为新市场开发新产品的种种机会。
一体化成长：要增加某项业务的销售和利润，常常可以通过后向一体化、前向一体化，或者本行业水平一体化。
前向一体化战略：获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制。如企业自设一套分销体系，或通过合资、参股等形式对非自销渠道加强控制，即是前向一体化。这是我国汽车企业，尤其是大型企业目前的发展方向之一。
后向一体化战略：获得供货方公司的所有权或增强对其的控制。当企业目前的供货方不可靠、供货成本太高或不能满足企业需要时，尤其适合采取后向一体化战略。
本行业水平一体化（横向一体化）战略：获得竞争公司所有权或加强对其的控制。
多样化成长：如果企业在目前业务范围以外的领域发现了好机会，就可以采用多样化成长战略，当然，好机会必须指行业吸引力很大，企业也具备成功的各种业务能力。多样化成长有三种类型。同心多样化战略：企业可以开发与现有产品线的技术和营销有协同关系的新产品，以便这些产品可能吸引新顾客；水平多样化战略：企业可以研究某种能满足现有顾客需要的新产品，这种产品与企业现有产品在技术上关系不大。跨行业多样化战略：企业可以开发某种与现有技术、产品或市场毫无关联的新业务。为了使企业成长，企业不仅需要开发新业务，而且也应仔细地放弃软弱的过时业务，以释放需要的资源和减少成本，放弃的方式有收缩、剥离、清算等。
五、制订业务战略计划
（一）SWOT分析
SWOT分析是指对企业外部环境的机会和威胁以及内部环境的优势和劣势进行全面评估的方法。
1、外部环境分析（机会与威胁分析）
为使其业务达到目标，业务单位应监测那些将影响其业务的主要环境因素，包括经济的、技术的、政治的、法律的、社会文化的因素，还必须监测重要的微观参与者，包括顾客、竞争者、分销渠道、供应商等，因为它们会影响企业在这些市场上的盈利能力。
机会：环境扫描的一个主要目标就是辨别新机会，这些机会可以按吸引力以及每一个机会可能获得成功的概率来加以分类。企业在每一个特定机会中的成功概率不仅取决于它的业务实力是否与该行业成功所需的条件相符合，还取决于其业务力量是否超过其竞争对手的业务力量。企业应当关注左上角的机会，而右下角的机会太小了，可以不必考虑。
威胁：外部环境的某些变化预示着威胁。环境威胁是指一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果缺乏采取果断的营销行动，这种不利趋势将会侵蚀企业的销售或利润。
成功概率
高
低
机会矩阵发生概率
高
低
威胁矩阵
将企业某项业务面临的机会和威胁结合起来，有4种可能结果：
·理想的业务是机会多、严重威胁少的业务。
高低
严重性
大小
吸引力
·风险的业务是机会与威胁都多的业务。
·成熟的业务是机会与威胁都少的业务
·麻烦的业务是机会少、威胁多的业务。
加入WTO是中国汽车工业发展历程中的重要分水岭，中国汽车工业将发生深刻变化，中国汽车市场将从封闭走向开放，从政府主导、发展民族汽车工业的战略，过渡到市场引导、参与国际分工的产业战略。中国作为新兴的汽车市场，与国外成熟汽车市场有明显差别，任何一个国际化企业想独霸中国市场是不可能的。在日益开放的市场环境下，中国汽车市场为国外众多汽车制造商提供了公平竞争的历史机遇。几乎所有的国际汽车制造商已经或即将在中国设立合资企业，中国汽车市场充斥着大部分世界著名的汽车品牌。由于全球汽车产业加速向“6＋3”的产业格局演变，未来十年，中国汽车市场将通过国际化竞争，淘汰绝大部分不具备竞争实力的国内汽车制造商。加入WTO对中国汽车企业来说是机会与挑战并存，它们可以通过与世界级的汽车企业合作，向其学习先进的生产制造技术、科学的管理理念和方法、高明的市场开拓策略以及取得资金上的支持，从而不断提升自身的竞争能力。另一方面，我国的汽车企业还处于成长期，在资金、技术、规模等方面难以与国外汽车企业抗衡，但加入WTO后它们就必须面对这些跨国企业在产品、市场、技术、人才等各方面的竞争，能否在全球化的市场环境中生存和发展下去，取决于企业是否具有全球化的战略眼光和市场竞争力。
2、内部环境分析（优势/劣势分析）
识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，包括企业的营销、财务、制造和组织能力。
国内汽车企业虽然经过二十多年的发展，但与跨国企业相比，劣势是明显的，主要体现在：
（1）缺乏长远的企业市场战略和品牌，不具备全球化的经营理念。
（2）缺乏市场快速反应能力，不能满足多元化市场需求
（3）缺乏技术开发创新机制，产品全系列化程度低。
（4）日益降低的产品价格与企业高经营成本产生经营冲突。
（5）不具备完整的产业链，缺乏金融领域管理经验，营销网络协同能力差。
（6）缺乏高效的管理水平和高品质的人力资源。
因此，国内汽车企业在制定战略时，一定要清楚地认识到自身的不足。跨国汽车制造商采取的是全球化战略，而中国汽车企业目前不具备实施全球化战略的条件，因此，汽车企业战略应分两步走。一是立足于本国资源，实施区域发展战略，二是过渡到全球化战略，融入世界汽车产业分工体系。只有扬长避短，中国汽车企业才有可能在“与狼共舞”中取得成功。
（二）目标制定
企业在完成了SWOT分析后，就可以为该计划在一段时间内制定特定的目标，目标可以衡量并转化为具体的计划管理、执行和控制。很少有企业仅追求一个目标。大多数业务单位都是几个目标的组合，包括：利润率、销售增长率、市场份额提高、风险的分散、创新和声誉等。业务单位建立这些目标，然后进行目标管理。为了使目标管理正常进行，业务单位的目标必须满足4个条件：
（1）目标必须轻重缓急有层次地安排；
（2）目标应尽可能量化表示；
（3）企业所建立的目标水平应该切实可行；
（4）各项目标之间应该协调一致。
另外一些需要认证权衡的关系有：短期利润与长期成长，现有市场渗透与新市场开发，利润目标与非利润目标，高增长与低风险。对各组目标的不同选择将会导致不同的营销战略。
（三）战略制定
目标说明企业欲向何处发展，战略则说明如何达到目标。每个企业必须制定为达到目标而策划的战略态势和相应的资源配置总体布局。企业可以根据自身的实际情况选择恰当的战略方案，包括稳定发展战略、快速发展战略、兼并与合资发展战略、收缩战略等。
1、稳定发展战略
顾名思义，稳定发展战略就是在稳定过去经营格局的基础上求发展的战略。采用这种战略的企业一般有以下一些考虑：①企业对于过去取得的成绩比较满意，决定继续追求与过去相同或相似的战略目标；②企业所期望的今后每年取得的成就，按大体相近的比率增长；③企业继续用与过去基本相同的产品或劳务为它的顾客服务。
采用稳定发展战略的最大好处是风险相对较小。对于那些正处于上升期的产业和在稳定环境中取得成功的企业来说是极为有效的。
2、快速发展战略
快速发展战略是指以超越常规的发展速度成长的战略，追求的是较快地取得显著成果，较快地壮大实力，而不受原来的经营领域和经营方式的限制。奉行快速发展战略的企业往往基于以下的战略思考：①本企业应该取得比别的企业以及整个市场发展更快的速度成长；②企业应该取得高于社会平均值的利润率；③企业不能受传统的经营领域束缚，以致陷入无休止的同类企业同类产品之间的降价竞争；④企业应该通过更新老产品，开发新市场，掌握高新技术求得企业的快速发展；⑤企业不能仅限于消极地适应外部环境的变化，而应该通过创新来诱导外部环境的变化，达到领导时代新潮流的境界。吉利汽车之所以能在竞争激烈的市场异军突起，就在于它没有采取一般汽车企业的发展思路，而是走超常规、快速发展的道路，同时辅之以超低的市场价格，吸引了消费者的注意，其市场份额也随之迅速上升，在中国的轿车市场占据了一席之地。
3、兼并与合资发展战略
兼并与合资发展战略是从企业的财产组织形式变化的角度出发，通过改变企业的财产组织形式，谋求企业的发展。
（1）兼并
兼并是指一家企业通过对另一家企业进行资本注入，改变其产权结构并取得所有权和经营权的支配地位，从而谋求企业更大的发展战略。兼并有如下几种不同的方式：
①合并。是指A公司通过购买B公司的所有股票，结果是A公司继续经营，接受B公司的全部资产和负债，B公司则不再存在。
②收购。指A公司购买B公司的资产和负债，B公司不再存在。这种方式适用于对非上市公司的兼并。
