不断调整地区业务结构
冯必乐博士一直强调，西门子是一个扎根于世界各地的全球性企业。西门子公司抓住世界经济发展日益全球化的趋势，通过收购、兼并、合资等各种手段，打破地区不均衡的态势，按照全球化的要求来布局自己的业务范围。这方面最成功的例子是收购美国西屋电气公司常规电站业务。西屋公司的常规电站业务包括燃气、燃油、燃煤和蒸汽电站，年销售额占世界同类市场的7.5％。西门子发电部原常规电站业务的销售额占世界同类市场的11％。1998年8月，西门子以15.25亿美元收购西屋电气公司的常规电站业务之后，其销售额大幅上升，占世界同类市场的18.5％，排列世界第二，仅次于美国的通用电气公司。此举为西门子打开了北美市场的大门，并增强了西门子在亚太地区的市场地位和竞争能力。因为原西门子的常规电站业务主要集中在欧洲和其他地区，而西屋公司的常规电站业务的市场主要在美洲和亚洲，因此收购之举，不能不说是西门子迈向未来的重大一步。
西门子注重把各个地区的优势连接成一个创造价值的链条，以此建立一个全球性的相互平等的合作伙伴网络。为此他们在世界各地设立了国际性的项目小组、跨地区的管理中心和跨国度的客户中心。例如，医疗部在新加坡建立一个东盟地区商务中心，负责整个东盟地区的销售和售后服务业务；在阿根廷建立公共通信技术管理中心，负责包括智利、乌拉圭、玻利维亚和秘鲁的市场；在巴西设立了为造纸工业提供电气驱动和其他设备的地区性管理中心和协调西门子在全世界水力发电机业务的技术中心。另外，西门子还在世界各地设立研究和开发中心。例如，为了利用印度的软件人才资源，在印度设立分公司开发通信以及信息系统软件；在美国，与普林斯顿大学合作，经营一个实力强大的研究中心，有来自世界22个国家的140多名科学家在从事研究开发工作。
注重在效率高、费用低和离客户近的地区创造价值
最近5年，西门子公司系统地研究和利用在亚太地区的增长机会，建立了80多家分公司和合资企业，年销售额从1992／1993财政年度的40亿马克增长到当前的162亿马克。今天，西门子公司的业务遍布全球193个国家和地区，一半以上的员工是在德国以外地区工作，75％的销售额来自德国以外的地区，其中25％来自德国以外的欧洲地区，25％来自美洲，20％来自亚太地区，5％来自其他地区。
“员工是公司最宝贵的财富和资源”
接待我们的皮特·奥尔夫斯先生介绍说，西门子公司有十大“准则”，其中之一就是：具有高度业务素质和工作热情的员工是公司最宝贵的财富和资源。
西门子公司的创始人维尔纳·冯·西门子早在100多年前就说过：“要使一个不断成长的公司得到满意的发展，只有公司的全体成员为了他们自己的利益，能够高兴地、自觉自愿地进行合作才能成功，为了这一目标，我觉得有必要让公司的所有成员以他们的工作成绩为标准来分取利润。”
为员工创造一个良好的工作环境
一是重视创造性。在西门子，员工得到的不仅是一个就业机会，而且是一个与公司同步发展的机会。他们推行“发展促进表彰”系统，将所有员工发展措施系统化地考虑并同时做出有关决定，这些发展措施包括员工发展潜力的预测、工资调整、制订继任计划、工作轮换、管理知识的培训和技术知识的培训等。推行这一具有坦诚的、有效的全球一致的特征的系统，不仅使每个员工有更大的决定权力和发展机会，而且也使每个员工把个人的利益和公司的成功联系在一起，对业务的成功和自身的发展承担起更大的责任。二是鼓励员工参与管事。在公司推行员工合理化建议系统，每年都进行评选，一经采纳，不仅给予奖励，还帮助员工申请专利，获得专利权。三是重视内部提拔。这是西门子公司的一贯做法，在一个岗位，特别是重要的管理岗位需要人员时，他们首先考虑从公司内部招聘。这样可以给公司的员工提供更多的发展机会，留住高素质的人才。他们建立了公司内部具有领导潜力的员工信息库，使招聘工作与员工的综合发展紧密联系在一起。
加强员工培训
在西门子总部设立了西门子培训中心，每年用于职业培训和继续教育的经费达8亿马克。仅在德国就有1万名学名，经过三年半的学习和培训，学会一个职业。培训非常有针对性，如为新员工提供业务和素质方面的培训，以使他们能快速走上工作岗位；为老员工提供业务和理论方面的强化培训，不断激励员工的积极性；为管理人员提供各种中高级管理培训。另外，他们还在世界各地区设立了相应的培训中心或专业的培训中心，比如在上海就设立了亚太地区的移动通信培训中心，有16名工作人员。能开设各种主要移动网络课程，年培训能力达2万人次。
招聘优秀人才
彼得·普里比拉在阐述公司的人事政策的任务时强调了两点：通过挑选人才、发展和提拔人才的措施，每个工作位置都有最合适的人选；努力争取使西门子在世界上成为最有吸引力的雇主，保证企业不断获得后备人才。从这个基本任务出发，西门子公司在全世界范围内寻找最优秀的自然科学者并相应地培养他们。西门子公司非常重视人才的综合素质的潜能，不仅看应聘者胜任目前职务的能力，而且更重视他们的综合素质和发展潜能，能否将来胜任更加复杂的工作或更高级的职务。除了考虑每一个工作岗位所需要的专业能力以外，更多的是分析每个工作对应聘者综合素质的要求，如综合智力、一切为客户着想的能力、应变能力、沟通能力、对市场的感应能力、团队合作能力及决策能力等。为了在尽可能大的范围内迅速有效地招聘到公司需要的人才，他们选定国际上有很高知名度的网上招聘公司Fasco和Allance进行网上招聘活动，另外通过参加人才交流会和报纸广告等方式，将公司招聘需求传递给特定目标群体。为了争夺人才，他们还在世界各地的大学开发学术合作项目，设立奖学金，如在中国的13所大学设立了西门子奖学金。
奖罚分明
在西门子公司，进行任何业务活动，都总是和关注员工的利益紧密相连的，谁在竞争速度、创新、客户满意程度和经济成功方面取得优势，谁就能获得奖励和发展。如开展top＋award活动，设立了团队奖、商务奖、业务价值奖。团队奖下设降低成本、提高销售额和资产管理3个竞赛项目，对获奖者给予较高的礼遇。1999年12月，西门子在慕尼黑召开了top＋award颁奖大会，把从世界各地产生的30个进入决赛的团队共500名员工全都请到会场，并由总裁冯必乐亲自颁奖。在开展top＋award活动中，西门子公司还将管理人员的工资以及职务的变动更多地与他们的工作及其所负责业务的经营情况联系起来。全公司有500名高层管理人员的收入直接与所在业务单位的业务价值额挂钩，其中40％为固定工资，30％由过去3年的业务价值额决定，另外30％取决于公司常年的股市价值。
启示和思考
西门子公司的企业文化是西门子公司150多年历史的沉淀和积累，通过这次考察，虽然了解的仅仅是一点皮毛的东西，但也给我们很多的启示和思考。
思考之一：推动创新，是集团文化建设的主基调。
1997年，世界管理年会把创新作为未来管理十大趋势的第一大趋势。西门子150多年来不断创新，将一个手工作坊发展为全球性公司，其创新的精神和经验值得我们学习。新中国航空工业也已经走过了50年的历史，也是在不断创新中求发展，也积累了一定的经验，但面临当今科技创新迅猛发展的趋势，我们在创新观念、创新思维、创新步伐和手段等方面还是有相当大的距离。首先是科技体制的创新，一定要下决心改变那种研究院所和企业分离、知识与生产分离的状态，要在机制、政策、制度和经费等方面，为科技成果产业化创造条件和给予保障，培植和完善航空科技市场，促进航空科技成果的商品化；同时要推动企业成为技术开发投资的主要力量，形成高效合理的科研体系。其次是价值观念的创新，科技创新的背后是观念，我们要想在激烈的市场竞争中取胜，就得解放思想，转变观念，牢固树立市场经济的新观念，确立发展是主题、效益是目标、创新是手段的思路。再次要营造激励创新的环境，为广大员工提供创新发展的平台，在政策和措施上鼓励创新，让每一个员工都成为创新的源泉。
思考之二：认同目标，是集团文化建设的主要任务。
以盈利取胜，建设全球化企业，这是西门子公司的目标，他们把这一目标让分布在全世界193个国家和地区的43万多员工都明白。这说明，战略目标得到员工的认同，是企业制胜的保证。企业战略目标既是对员工的利益吸引，也是对企业成员的行为导向。对我们集团来说，要建成一个真正意义上的利益共同体，就必须让全集团的员工对集团整体利益的认同，进而对集团目标的认同。目标不明确，决策就不可能正确，企业就不可能在激烈的市场竞争中取胜。集团总经理刘高倬同志提出的“追求效益的最大化”，应当是我们一切工作的目标。集团文化建设的主要任务，就是要让全集团员工都了解集团发展的战略目标，并且认同，因此，要宣传好目标、搞好目标教育。
思考之三：整合差异，是集团文化建设的重要课题。
西门子是一全球化的企业，它涉及到的不仅有国家、民族文化的差异，而且还有不同人种的文化差异。整合差异成为西门子企业文化的重要任务。同样，对于我们中航第一集团来说，有一个同样重要的课题，就是集团经营需要一元化，需要各种因素的融合。而我们集团成立的历史很短，所属企事业都已经存在几十年了。如何整合目前实际存在的所属企事业经过几十年积累沉淀的各自的文化，在共同的目标引导下，在共同的价值观的基础上，形成富有生命力的集团文化，是我们共同的任务。集团公司提出的“航空报国”理念和“追求第一”的精神，是我们整合的旗帜，是我们共同的价值观，我们要在“航空报国”的旗帜下，来整合我们的队伍。同样，落实到每一个单位，也有一个整合差异的问题。现在企事业经营形式的多元化、组织因素的多元化、资本结构的多元化越来越突出，要形成合力，融合是一种必然的趋势。而差异管理是达到融合的手段。另外，员工个体差异是客观存在的，承认和尊重员工的个体差异是做好整合工作、调动员工积极性的前提。承认和尊重差异，就能做到量才适用，在不同的岗位上安排最合适的人选，让每一个员工都能在自己的岗位上发挥最大的潜能；承认和尊重差异，有利于培养创造性人才，不断保持企业的创新能力。
思考之四：以人为本，是集团文化建设的根基。
企业是由人组成的，西门子公司把员工看作是公司最宝贵的财富和资源，提出员工为本的准则，是经验之谈，也是经营之道。从企业文化的角度来说，一个企业的发展和综合实力，不仅要看企业管理者的知识和创新意识，而且还要看全体员工的知识、智力水平和创新意识。知识经济不是以知识为本，而是以人为本。一个企业的兴衰成败，最根本的因素是取决于是否有一支高素质的员工队伍。在这里，有一点应当明确，以人为本，指的是企业的全体员工，因此我们的目光就不能仅看到少部分人才，应当是努力研究最适合人性、最能激发人类创造力的管理，将所有的员工培养成为各自岗位上的人才，发挥所有员工的聪明才智。
全员参与，变被动管理为主动管理，这是未来企业管理发展的趋势。西方国家的企业经过几十年甚至上百年的实践，也越来越注意到全员参与的重要性，建立了一系列鼓励员工全员参与企业管理的制度。因此，我们要让集团的理念和精神、集团的价值观和道德观变成全体员工的习惯。
（本文2001年2月刊于《航空国际合作与交流》第12卷第1期）
