军乐团计划：重塑团队激情
在随后召开的微软中国公司员工大会上，我向全体员工正式公布了我的“军乐团计划”——公司未来3年到5年的发展目标：
在未来3年里，微软中国将发展成为微软全球67家分公司中销售业绩增长最快的分公司，平均每年增长50%，同时还要在这期间成为微软在亚洲最大的一家分公司。用5年的时间，将微软中国带入微软全球分公司8强，销售额将达到10亿美元。
很多人认为我这是“夸海口”，但我不这样认为。这样的业绩目标，是我此前一个多月对中国市场、客户和合作伙伴进行充分的调查和分析后才得出来的。同时，我也坚信，只要公司上下能够达到真正的步调一致，这个目标就一定能实现。在我眼中，军乐是涉及乐器种类最多的一种音乐，它比交响乐、比其他音乐都更复杂，更讲求各乐种之间的协调一致，而且军乐总是昂扬向上的。所以我希望微软中国是一个军乐团，每个员工都是意义特别的乐手，大家齐心协力奏出“平均年增长50%”的乐章。
“军乐团计划”中更重要的一点，是要让微软中国成为在中国最受尊敬的企业、最受信赖的合作伙伴，而且我还要改变微软中国在媒体和大众心目中的形象。对此，我也提了一个3年目标：微软成为中国的第一外企；微软的员工要在中国业界最具声誉，包括员工的能力和职业化等；同时，微软中国还要成为全亚洲员工满意度最高的公司。
我向所有员工讲述了我的管理方式：我不从外面引进任何一个新人。以前吴士宏、高群耀进入微软中国时，做的第一件事就是带来一帮过去认识的人做部下，这样让公司里的老员工都觉得自己没有了发展机会。未来几年公司的管理层，一定是从公司内部提拔。我要为公司的销售人员营造一个良好的工作氛围。销售人员就像出外打仗的士兵，我要给你们一个安心疗养的环境。我和秘书们，都是给你们提供服务的人。公司的秘书们将以一种全新的姿态来帮助你们，协助你们。任何时候你们需要我，我都会站出来。我可以为你们做任何事。
员工们很快就发现，我的承诺绝非空头支票。
某一天，微软中国的员工忽然发现办公室饮料室里多了两个大冰柜，里面装满了酸奶，另外还增加了方便面和饼干之类的食品。第一天，大家觉得很好奇，都去抢。第二天，发现酸奶还在。第三天，仍然在。酸奶就像以前每天都免费供应的咖啡和各种饮料一样，每天都在那儿。“这真是方便多了，”一名员工说，“虽然楼下就卖吃的，但有时候忙得就是没时间。”当然，这只是我以员工为主的服务计划中的一小项。
在我的改造下，公司变化最明显的是财务部。针对中国员工的心理特点，我在公司的财务制度上采取了一些特别的做法。比如让员工在纳税方面获得更多的优惠，提供住房津贴、交通补助、午餐补贴，在员工结婚生小孩时送贺礼，逢中国重大的传统节日发礼物，到年底发红包等。另外，如果有员工忙得没时间交水电费或交通罚单，公司有人替你去交。以前在公司吃晚饭公司负担50%，现在则是100%。为了方便员工干洗衣服，公司特别在楼下新开一家干洗店，而且员工可以刷公司的卡付费。这些中国式的人情化制度，钱虽不多，却让员工有实在的满足感。因此，以前员工总是感觉有些距离的财务部，现在有了个新称号叫“疗养院”，财务部的头儿称为“院长”，其他人则是“护士”。
更关键的是，我在整个公司营造了一种为业务人员服务的文化。依照微软不成文的传统，公司里最吃香的是技术研发人员。现在，销售人员同样受宠。
如何创造员工愉快工作的氛围
有一次，我参加公司内部的销售指标会议，我看见针对国内金融行业的软件销售指标定的是每年200万美元。我问其中一名一线销售员：我能帮你做什么事情，你就可以完成200万美元指标？销售员觉得很惊讶。我接着说：你可以向我提两个要求，只要是我能做到的。
他提了两件事。第一是拜访客户的礼品经常不够。第二是每天在外面跑，有很多烦琐的工作没时间做，例如贴发票。我答道：礼品我给你解决，定做一批印有我签名的微软中国总裁的礼品。第二件事也简单，给你们整个金融行业的销售配一个大学生来做兼职秘书，秘书的工资从我的费用里面出。
答应了销售的要求，我当然也不是省油的灯。业绩都是人做的，既然可以做到200万，说明240万还是有机会的，我问他肯不肯签240万？看我这么爽气，他当即同意签240万美元的指标。最后这名销售做到了289万美元。我对这种局面非常高兴，
绩效管理不能光用条条框框，而要让员工感受到公司的重视，他就能非常愉快而投入地工作，业绩自然会提升，最后形成公司和员工共赢的良性循环。
要让员工觉得公司是一个家，员工的潜能才能被最大限度地激发出来。
微软总部衡量分公司总裁或者总经理的工作好坏有两个指标：业务管理（销售业绩）和员工管理。在上任微软中国区总裁后，我交出的成绩单非常漂亮：
在销售方面，微软中国是微软全球唯一一个连续6个月（2002年7月到2003年1月）创造历史最高销售纪录的公司。后来只是由于SARS的发生，才没有保持12个月连续新高。从整个2003财年（2002年7月1日到2003年6月30日）来看，微软中国的销售增长率（这也是总部最看重的）是当年微软82家分公司最高的。
在员工管理上，最重要的指标是由第三方公司对微软所有员工进行匿名调查而得出的员工满意度。我出任微软中国总裁一年后，公司的员工满意度指数从71%上升到79%，为微软全球所有销售类分公司里最高。
“A Great Person”
2002年6月26日，我40岁生日的前一天，微软公司的CEO史蒂夫·鲍尔默来到中国进行访问。
第二天，微软中国召开全体员工大会，西格玛大厦的大会议室里300多人齐聚一堂，鲍尔默前来出席。他的开场白让我十分惊讶。只见他一改往日咆哮般的激情演说风格，用一种故作神秘的口吻缓缓道来：“今天，能和中国分公司的员工见面，我非常高兴。你们知道吗，今天是历史上一个有着特殊意义的日子。因为40年前一个伟大人物（a great person）诞生了。这个伟大人物不仅给微软带来了希望，也给中国带来了惊喜，当然也给我们在座的每一位带来了福音。为此我特地从美国赶来，庆祝这位伟大人物的40岁生日。”
说到此处，他拿出一件礼物和一张他签好名的生日卡，郑重其事地递交给我。这时，我才意识到今天是我的生日，因为接手微软中国以来诸事繁忙，我已经把生日的事忘得一干二净。接着鲍尔默又用很多溢美之词，表述了他对我的信任，并说相信微软中国在我的领导下一定可以创造出辉煌。这也是我唯一一次听见他称自己的一位下属是伟大人物。对于鲍尔默这富有创意的举动，我十分感激。
如何获得上级充分授权：我与史蒂夫·鲍尔默的约定
员工大会后，在西格玛大厦一间不起眼的小办公室里，史蒂夫·鲍尔默和我进行了一次“一对一”的谈话。
像这样“一对一”的谈话，我和他之间已经有很多次。1998年，在我第一次获比尔·盖茨总裁杰出贡献奖后，他和我在总部办公室有过一次长谈。那一次，他主动提出来做我的教练（mentor）。我和他谈了自己未来的职业规划：第一，我喜欢微软，我希望尽可能长时间地留在微软公司工作，我把微软看做我职业生涯中非常重要的里程碑。第二，我希望尽量可以留在中国，这样可以发挥更大的优势。事实也证明，我在管理中国员工时积累了一些有益的经验。第三，我希望有更多的机会和鲍尔默及其他微软高层作深入的交流。
鲍尔默悉数答应了我的请求。对于第一点，他承诺说，微软的大门永远为我敞开，即使我有一天离开了，如果想回来，他也随时欢迎我。第二，他答应我，在中国的微软各机构，各种各样的职位都可以让我体验。第三，他将长期做我的教练，任何时候任何情况，随时可以给他打电话。
此后他果然遵守了自己的承诺。2002年3月，当我一度拒绝做微软中国区总裁的时候，他给我发了一封很长的邮件劝说我改变主意。他的主要理由是，我对微软的企业文化非常了解，完全可以胜任微软中国的工作。当我2004年离开微软时，他跟我说任何时候都欢迎我再回到微软来工作。离开微软后，直到现在，我也还是会经常和他通邮件进行交流。因此，在某种意义上，那次长谈影响了我的职业生涯。
此后，我和鲍尔默还有多次单独的谈话，他对我非常了解，因此才会给予我如此高度的信任。在西格玛大厦的这次一对一谈话中，鲍尔默和我约定，开拓中国市场的路到底该怎么走，我完全可以按照自己的想法去创新，而不必遵循微软既有的模式。
正是由于得到鲍尔默的充分授权，我开始了此后微软中国的一系列创新举措。
微软在全球分公司推行整齐划一的管理模式，这样做的好处在于数万人的大公司也可以令行禁止、反应敏捷，坏处则是无法满足各分公司的本地化要求，导致原有管理模式的走形或失效。
早在上海微软时期，我就发现实际的管理过程中，出现了很多中国特色的问题，小到给员工提供午餐的福利，大到中国大客户希望上门服务的业务模式变更。如果依然沿袭美国微软的一套模式，员工会觉得没有得到公司的关爱，业务也会受到很大的冲击。当我把这些大小问题和总部沟通的时候，得到的回复更多的是不理解、不批准。确实，要改变微软公司的一个决定，没有那么简单，甚至到了不可能的地步，但是我身在中国又不能不去改变它们，因为这直接关系到我们的业务。
遇到此等交流沟通上的瓶颈，如何绕过它又不至于违反公司的体系？的确很难。很多人也许会明哲保身，按照总部的指示，放弃一些本来可为公司带来更多价值的新模式或新想法。这种做法虽然可以理解，但不是我的风格。我坚信新模式对公司是有利的。现在更得到鲍尔默的支持，于是我由小及大、从点到面地开始了探索性试验。
中国外企进化三步论
中国区是总部的一个子公司，在全面贯彻执行公司的文化、理念、管理、商业模式的前提之下，应该更多地把中国的国情和特色加入到管理中。我认为这个过程应分为三个阶段。
第一阶段：全面照搬型。总部的任何理念、模式等全面在中国区执行，这些理念、模式、制度是经过全面考核并考虑到国外公司的特点的，安全系数高，总部放心。对本地管理者而言执行简单，管理容易。
第二阶段：本地优化型。在总部的理念、模式、制度的基础之上，加上中国的特色，制定出中国区本地化的制度、模式，这是跨国企业在中国得以长久发展的一种最佳途径。这一模型则以本地管理者非常了解中国的国情、市场、客户特点为前提。
第三阶段：突破创新型。在外企工作过的人都知道，由于中国市场的庞大和复杂性，任何一个计划只要在中国有效，在世界很多别的国家和地区都可以大有作为。如果中国区能有创新，将对公司的全球发展都会提供很大的帮助。
由于总部对中国区的了解往往只是通过邮件进行沟通，很难全面地掌握情况，中国区的管理层应该更多地加强和总部的沟通。一种简单而有效的方式就是：不断地让总部的高层来中国进行访问，让他们了解中国的市场、客户和员工，这样他们会对那些中国本土化的模式慢慢地予以接受和支持。
外企中国化问题与我自己的定位
我想做一个真正了解中国国情的职业经理人，我在微软中国公司做业务的基准就是——以中国的文化、历史、道德、传统作为标准（简单地说，就是中国化）。我也努力为我所在的公司创造价值，这些价值包括优良的企业文化、科学的过程管理、共享的激励制度和员工的积极参与。
虽然我是一名微软的职业经理人，一个全面接受微软文化的雇员，但我同时也是一个中国人，我爱我的祖国。我需要一个舞台，我选择微软是因为它的现代企业意识和健康向上的文化。当年我是公派留学生，总觉得欠祖国很多，所以我一直想回报祖国。我一直在努力地让微软和中国双方都得到最大利益。换句形象的话说：我坐在一架天平的中央，一边是我的雇主微软，一边是我的祖国，我需要平衡各种力量，并且要努力向这个天平两端不断地增加价值分量。
这是我的职责——最大限度地让微软在中国成功，并让中国从中受益！
“春耕”、“护航”、“融入”：改善微软市场形象的温柔三刀
我上任后，毅然决定要做微软在中国乃至世界的一个特殊符号——“人和”，以重塑人们对微软中国的看法和态度。
微软中国的产品线主要包括前台和后台。后台产品通过销售人员销售，前台产品则基本靠经销商。我发现，经销商普遍抱怨卖微软产品挣钱太少。从微软台湾过来的新渠道总监叶伟伦把前台产品的渠道改革计划交给我，我第一句话就是：“要玩就玩大。”他计划把经销商从800家翻到1500家。我说不够，“先玩2500家。”他想把销售点增加到几十个城市。我也说不够，“来100个。”他提出金牌解决方案，将对经销商的让利增加到5%。我说：“什么叫金牌？利润多才叫金牌。我给你20%。”
