我的员工加入微软前，在上家公司的薪酬水平一般是2000元左右。我开给他们的录取通知书上，工资通常是9000~10000元，外加微软股票300股期权。所以这些员工无不兴奋不已。有一位员工和我说，他拿着通知书出了美罗大厦，不知道自己怎么上的地铁，坐过了好几站也浑然不觉。还有位女员工告诉我，她用手机给她妈妈报喜，语无伦次地讲了10分钟后她妈妈说，你说什么呢，我听不懂。听着员工们发自肺腑的兴奋感受，我也非常感动。这种看上去颇有几分刺激的效果，正是我想追求的。我喜欢这种当场拍板的感觉，员工也会因此留下一段非常好的人生记忆。
到我离开时，上海微软的400多名员工，每一位都由我亲自面试后录用。为了表示对应聘者努力的尊重，我还制定了一项小小的财务制度：无论应聘者被录用与否，公司均付给50元的车马费。
后来任微软中国总裁的两年多时间里，我更是大约面试了2500多人，都快成“人精”了。甚至差点发展成习惯性动作：每看见一个人，我就有面试的冲动。如果有人在我面前待上约两分钟，我就能作出判断，他适合哪类工作。不过一般在面试的时候，我还是会给对方10分钟时间，虽然事实上我在两三分钟内已可以做出结论。剩下的时间完全是“以人为本”的体现，毕竟尊重应聘者也十分重要。
当时，在上海的各大校园论坛里，经常可以看到大家对上海微软面试的种种议论。有人评价面试时的我：“非常爱琢磨人的心思，聪明得让人觉得不可靠，让人觉得害怕，都说看一个公司要看它的领导，有这样的领导在也真是一种挑战。”这样的评价不无道理。除了富有亲和力的笑容之外，我的面试风格确实也相当犀利，有时近乎苛刻。
我面试的某真实场景
一位应聘者被我面试后，回去对他的一位同学详细描述了面试时的情景。他的这位同学把这些描述记录下来，发了封电子邮件给我（每段对话后括号内的话是发邮件者的感想）。
我：我看你今天来面试只是随便来看看的样子，不是很认真地想来微软的吧。
应聘者：……（我同学说，一见面就被拆穿心思，你实在不简单，呵呵！）
我：以我的看法，你对于C的编程经验不会超过一天，对不对？
应聘者：……（又一次被拆穿，其实确实少有考官如此直接点破别人的。）
我：你其实并不聪明，不过却很有灵气！（听到这里我直想笑，感觉我同学当时可怜得只有任你宰割的份儿！）
我：大概你的同学和你都没有想到，你会被选中来最后一面吧！（不晓得你是早有听说，还是自己猜出来的，呵呵，总之少有最后一面的考官能分清这么多事实的。）
我：介绍一下你对微软的认识吧。
应聘者：……
我：你是不是在想编一点东西出来？
应聘者：编和不编有区别吗？
我：没有！……（既然没区别又何必要问？这不明摆着整人吗，这大概是最搞笑的一段。）
我：至今为止有没有做过什么很了不起的事情？
应聘者：没有。
我：那就在一个星期内做一件事情让我看看。
应聘者：请问我是不是第一个受到这种待遇的人？
我：岂止是，而且是唯一一个！（这个结束有点悬念，我喜欢！不过对我那个朋友来说，未免有点痛苦，呵呵！）
2001年，李健以非常优异的成绩从上海交通大学毕业，踌躇满志地前来上海微软应聘。经过6轮紧张激烈的面试，他来到最后一关，坐上了我办公室里的沙发。我面试了他后，告诉他现在还不能进入微软。第二天，我收到李健发来的一封电子邮件，询问进不了微软的原因。我坦白地告诉他说，他的专业知识还不够标准。
此后，他寻找了各种书籍，恶补微软的技术。接着，他又来第二次尝试，依旧一路过关斩将，来到我的面前。我发现他的技术水准还是不够，但却有明显进步。我第二次拒绝了他。
到第三次，我面试完他，还没有宣布他是否被录取的结果，他用一种非常诚恳的语调对我说：“唐总，你这次录不录用我，对我来说已经并不是那么重要了。重要的是我在这个过程里培养了自己的学习精神，培养了应对挑战的能力，懂得了在逆境中应该怎么奋进。”
我听了非常感动，同时也觉得这种勇于挑战、坚忍不拔的毅力正是微软所要的，所以我当场宣布录用了他。后来他成为上海微软一名非常优秀的员工，并在一年后被我提升为经理。
在我的面试中，类似李健的例子不胜枚举。我最喜欢招聘的人的类型有两种：一种是非常富有创新精神，做事极有激情的人；另外一种是有一定基础，通过努力可以迅速提高，经过熏陶容易塑造的人。正如鲍尔默向我亲身传递的招聘理念，微软需要的不是最优秀的员工，而是最适合微软的员工。
从第一批25名员工进入公司以后，我要求每位正式员工都要参加对新员工的面试。为此我给他们专门开了一堂课，教他们如何进行面试。
我告诉他们，微软的人才招聘制度非常严格。所有应聘的人，无论职位高低，都要经过6~8轮面试。有人事部门的面试，也有包括同部门及其他部门的同事、主管和经理的面试，从各个方面考核应聘者的技术水平、职业技能、才智以及团队合作精神。最后是总经理面试，主要是从全局上把握应聘者是否适合微软公司，是否符合微软的企业文化、理念和价值观，是否能融入微软的大集体中。
对于面试中应该问什么问题，哪些问题是不能问的，我都给出非常明确具体的指导。我最着重强调的一点是，无论应聘者的条件如何优秀出色，一定要确认你今后是否愿意和他一起工作。因此，要从各个方面考核一个人的基本素质和人品。因为只要应聘者素质高、人品好，你一定愿意和他一起工作。尽管在这么短的时间内不可能完全判断出一个人的人品，但是通过一些细节还是能够观察出来很多东西。
当时员工数量要从25人扩展到35人，面试的情景非常有趣。我们的办公室还没有装修完毕，新一轮招聘已经开始，大家就在楼道里进行面试。这些员工极为兴奋，他们第一次品尝到做微软员工的独特感觉。由于有权选择未来的同事，每个员工都感觉到自己在公司决策体系中的重要地位，自然对公司有了归属感。为了不与正常工作时间冲突，面试时间都安排在下班后进行，差不多整整两个星期时间，每天下班后楼道里都坐满了人，进行一对一的面试。
有趣的是，这新招的10名员工后来成为上海微软素质最高的一批员工。很多第一批的员工后来跟我感慨，如果自己这时候来应聘，肯定进不了公司。因为他们经历了严格的面试，自然会用更加刁难的问题来面试下一批人。
后来，要想在上海微软的面试中过五关斩六将，变成一件极富挑战性的事。不少人慕名前来面试，只是为了证明自己是一个优秀的人才。我记得有位应聘者通过前面数关，最后坐到我面前时，他坦白地告诉我：“其实我现在的那份工作非常好，工资也不比微软低。但我听说微软的面试太牛了，我就是来特意体验一把。这趟体验我觉得非常值。之前我遭遇过十几家500强公司的面试，我敢说，全中国最难同时水平也最高的面试就是唐骏先生你创造的。”
渐渐地，我们的面试成了微软在上海滩的一道招牌。在上海的IT圈子里面一提到微软的面试，所有人都会无比感慨。
我的“人”“才”观
招聘的时候，我最看重的是新人的逻辑思维能力、价值观、外语、精神状态等。我不管他们学的是什么专业，有无专业技能。我可以通过培训使他们完全胜任微软的工作。
我是把“人”和“才”分开看待的。很多公司希望能够招聘到立即可以投入工作的人，而我要的是“人”，高素质的“人”。把“人”变成“才”是我的工作。
因此，上海微软不仅经常招收应届大学生，而且不少人还根本不是计算机专业的。很多新员工初到时只会一些Windows的简单操作而已，其他则一无所知。但通过我的一套“实践性培训”（Learning by Doing），新员工可以迅速地融入公司并胜任工作。
后来我把自己的面试经验总结成三道问题。如果应聘者答对一道问题，那么他可以得到一份工作；答对两道题，他的工资比别人高100%；倘若答对三道问题，他可以自己开工资。应聘者可以动用一切资源来答题。
我在面试时，最希望考察的是应聘者的观察力、分析力、与人沟通和资源整合的能力。特别是在微软时，我看重的不是应聘者的一些基本技能，比如怎么做销售、怎么做技术之类，而是一个人的综合素质。所以我出的很多面试问题都是围绕着应聘者综合素质的考核。
比如，有这么一道题：营业员小王把一台价值两万元人民币的笔记本电脑，以一万元人民币错卖给李先生。作为小王的经理，你需要写一封信给李先生把这一万元钱要回来。
面试时，我听到过各种各样的答案。有人说希望通过法律的手段来解决，有人说应该代表公司正式道歉，有人说奖励一个鼠标，有人说提供两年免费服务等等。其实这个问题的根本在于怎样来打动李先生。先来分析一下这个案例中的李先生。李先生愿意花上万元钱买这款笔记本电脑，说明他应该属于较高收入的阶层。而小王只是一个卖电脑的营业员，所属阶层要比李先生低。因此，作为小王的经理，你应该用小王的个人名义来感动顾客，而不是从企业的角度出发来进行道歉。道理很清楚，企业作为电脑销售商，李先生作为消费者，无疑前者是强势群体，后者是弱势群体。你代表强势群体在弱势群体面前说，公司会遭受多大的损失，这很难得到李先生的同情。但如果用李先生和小王来比较，弱势和强势的位置就会重新颠倒过来。
体察人性：与客户沟通的根本
2004年，我参加中央电视台《对话》栏目，当场分析了这道面试题。我自己的答案是这样的，如果我来写这封信，我会这么说：
李先生，这件事的确是小王工作失误造成的。但我们没有想到的是，小王把她过去一年辛苦工作所积蓄的一万元钱交还给了公司，而且她本人也不希望我们把这一万元钱追回来。她说这是她工作的失误，她不想给您带来太多的麻烦。我在这里只想告诉您，我们有这样一位优秀的员工，我们为她感到非常自豪！
这样处理，等于把难题又退回到消费者那里了。小王不但把自己一年的积蓄拿出来补贴这次失误，而且她的境界高到不希望告诉李先生有这么一桩事，她愿意自己来承担这一切。那么作为李先生，一个收入水平与教育程度都高于小王的人，他会怎样来面对这个问题呢？结果可想而知。
对人性的体察，以及在此基础上找到恰如其分的沟通方式，是一个管理者与客户沟通的根本。
我拟定的类似面试题目还有：一位贵宾到博物馆参观，向导员把一个价值极高的文物误送给贵宾。如果你是博物馆的馆长，你将如何把文物要回来，同时又不让贵宾生气？
一名记者，原定下午1点30分开始采访，2点他必须去执行另一项任务。可是前一名从1点起采访的记者已经拖延了时间，1点35分时这名记者决定要求前一名记者暂停下来，让自己先进行采访。如果你是他，你会怎样达到目的？
一名主播，跳槽去了另一家电视台，在原台一档主持了两年之久的节目的最后，可以用30秒与其观众告别。如果你是他，你会怎么说？
所有这些场景题，考察的其实都是应聘者是否能给出有创意同时又合情合理的可行方案。
职业规范的光芒：唐骏式职业化培训
在上海微软的一次周年庆上，一位员工的母亲拉着我的手和我讲起了她儿子经过“新员工培训营”后的变化。这个从小就被过分宠爱的独生儿子，过去完全是一套以自我为中心的行为规则，一回到家就目中无人地直奔自己的房间，完全是一个不懂人情世故的“小孩”性格。经过了一个月的“新员工培训营”以后，周围的邻居都惊讶地发现，这个“小孩”怎么一夜间长大成人了，那种成熟自信的神情，那种彬彬有礼的言行，那种得体的职业装束，简直像是广告里才会出现的白领人士。
那位母亲最后说：“你们这个新员工培训营有没有老人班呀？我想让他爸爸也去接受一下培训。”一边的儿子对着他妈妈说：“最该去接受培训的是你，看看你，哪有拉着人家的手说话都一直不放的？”
在那一刻，我无法不回忆起新员工培训“黄埔一期”的情形。从第一天起，我就要求员工绝对不许迟到，任何理由都不许可。虽然我从不使用惩罚的方式，但我严厉的眼光已足以使任何迟到者感到害怕。第一批进来的员工，一开始连电子邮件也发得一塌糊涂。我就像刚加盟微软时我的老板告诉我的一样，一个个手把手地教他们邮件的格式，使用的英文哪里有错字，哪里用词不当。两周以后，这些员工全都学会了如何写正规的公司邮件，如何作演讲，如何职业地着装，如何职业地与人打招呼。
