我是2000年1月6日到杭州的，1月8日就上班了。当时阿里巴巴剩下的钱只够烧半年的了。阿里巴巴的“遵义会议”决定实施3个“B TO C”战略。当时的阿里巴巴有5个战场：中国内地、中国香港和美国、欧洲、韩国，但这5颗子弹里只有一颗子弹能够制胜，只有一个地方能够活命，那就是内地，就是杭州。确定了撤站裁员的封杀战略，关键是怎么执行。我刚来没有包袱，人都不认识，是比较好的参与封杀的人选。
封杀从杭州开始。当时在杭州英文网站有一个三十来岁的比利时员工，工作很好，工资很高，年薪是6位数美元，这个工资对于杭州本土员工来说是个天文数字。当时杭州本土员工的月薪多数是一两千，好的三五千人民币。我去和他谈，说我们已经付不起你的工资了，你如果同意把薪水减一半，把股权升3倍（要是接受麻烦就大了），可以留下来。这个年轻人想了想，没有接受，于是我们就把他开了。他走时哭了。3年以后，这个比利时年轻人突然打电话给我，说他在我的母校伦敦商学院读书，现在毕业了，他的毕业论文写的就是阿里巴巴。
1月29日，大年初一，我和蔡崇庆到美国封杀。出发前，太太帮我整理行李，问我要不要带防弹衣。她说加州解雇了一个金融员工，结果那个人拿着机关枪把老板和HR都打死了。你这样做会不会有危险？
当时阿里巴巴在美国硅谷有30个工程师，逻辑是要用最好的工程师去和微软、雅虎和eBay竞争，因此30个工程师的年薪没有一个低于6位数的。我和蔡崇庆几乎把美国整个办事处的人都解雇了，只剩下3个人：吴炯、Tony和一个前台，这个前台也变成Parttimer。
1月30日，大年初二，我和蔡崇庆又来到香港。阿里巴巴的香港办事处已经被蔡崇庆裁掉了一批，我们到了就和他们一个一个地谈话。他们都是非常好的员工，有名校的MBA，有的在投行工作过，有大公司的副总裁和高级顾问。他们抛弃稳定的工作来到阿里巴巴，都希望.COM公司上市能拿到股票。阿里巴巴在香港作推广成本很高。第二天我和大家见面一起吃团圆饭，一共摆了3桌——中国人过年都是团圆，而我却正相反。大家问我阿里巴巴现在怎么样？我说要有大改变，长痛不如短痛。结果我和蔡崇庆商量了一下，基本都解雇了。香港办事处有30人，裁得只剩下8人。有一个员工回上海和家人过春节，我用电话就把他解雇了。蔡崇庆也用电话解雇了一个工资很高的欧洲同事。
然后我和蔡崇庆又飞到韩国。阿里巴巴在韩国的网站是个合资公司，钱拿不回来。于是我宣布：钱再烧下去，几个月就光。因此，你们有人要裁，有人要减薪，每月只能烧12000美元。我们每月看你们的报表，钱烧光前3个月还没达到收支平衡，我和蔡崇庆把你们全部开掉。结果3个月到了，我和蔡飞过去，把剩下的十几个人全部裁掉。这些人都哭了。我们付了3个月的遣散费。
封杀完国外又回到国内，把昆明办事处关了，把很大的上海办事处调整到不到10人，把办公房间分租了出去。北京办事处也从中国大饭店搬到了泛利大厦。
蔡崇庆的讲述：“那时很艰难。吴炯对我们说，美国的情况不行，很多工程师要走，等我们去。我和关明生到了美国把他们都解决掉了，只剩下六七人。吴炯说，我也没有用了。我和马云坚决地说，我们很需要你，尤其在最艰难的时候。即便你一件事没做，你还是阿里巴巴的CTO，是好朋友。吴炯说，在最艰难的时候，我一定要留下来，将来可以派用场。2001年春节吃年夜饭，要把香港办事处的人开掉，我心里很沉重。因为我在香港办公，这些人都是天天见，现在要开掉，心里很痛苦。后来我一个人在上海度假，感觉相当不好。再后来我和关明生又到韩国。阿里巴巴本身没做好，韩国网站肯定搞不好，肯定要关掉。那批人一共有8个，很有激情，对阿里巴巴相当热爱，愿意留下来坚持，坚信阿里巴巴一定会成功。但这已不现实，还是关掉了，很多人都哭了。”
吴炯的讲述：“2001年是公司最困难的一年。我们也知道情况不对，知道投资人的话不能相信：在2000万用完之前实现盈利。知道不对，但下不了那么大的决心，只想把不满意的人开掉。关明生说，要杀就杀到骨头。香港员工是蔡崇庆的朋友，美国员工是吴炯的朋友，你们拉不下面子，我来！并不是公司没钱，还剩700万，但等到没钱时就来不及了。结果香港裁得只剩七八个，美国只剩六七个，关明生立了很大功劳。要是我们自己做，下不了这个决心，因为不近人情。马云讲义气，没有关明生下不了这个手！”
马云的讲述：“2000年，我们在美国硅谷、伦敦和我国香港地区发展很快，我自己觉得管理起来力不从心。硅谷同事觉得技术是最注重的，当时硅谷发展是互联网顶峰，硅谷说的一定是对的。美国跨国公司500强企业的副总裁坐在香港，他们认为应该向资本市场发展，当时我们在中国听着也不知道谁对。大家乱的时候我就突然想，公司大了如何管理？当人才多的时候怎么管理？第一届西湖论剑之后我们提出了阿里巴巴处于高度危机状态，我就问我们当时美国公司的副总裁：我们一年不到就成为跨国公司了，员工来自13个国家，我们该怎么管理？他说，马云你放心，有一天我们会好起来的。我心里不踏实，不能说有一天会好起来，我们现在就不动了。2000年底我第一次裁员。我们裁员是因为发现我们在策略上有错误。当时我们有个很幼稚的想法，觉得英文网站应该放到美国，美国人英文比中国人好。结果在美国建站后发现犯了大错误：美国硅谷都是技术人才，我们需要的贸易人才要从纽约、旧金山空降到硅谷上班，成本越来越高。这个策略是一个美国MBA提出来的，人很聪明，当时提出来时想想真是有道理。过了一个半月我们才发现这是个错误，怎么可能从全世界空降贸易人才到硅谷上班？然后赶快关闭办事处。这是阿里巴巴第一次裁员，也是唯一一次大裁员。我们说，如果想留在阿里巴巴工作，那就回到杭州来，同样的待遇；如果离开，我们分给多少现金、股票，这是公司决策的错误，与他们无关。从美国回来我们制定了统一的目标。”
以上四人都是大裁员、大封杀的参与者，只不过有人是直接参与，有人是间接参与。听了他们的亲口讲述，当年那场既惨烈又悲壮的大封杀已经历历在目。
不仅仅是封杀别人，马云、蔡崇庆等也把自己的工资减了一半，并且在公司中提出零预算：广告一分钱不花，出差只能住三星级宾馆。
事后马云说：“虽然人少了，但我们的成本控制住了。现在公司的成本处于一个稳定的阶段，几乎每个月都可以做到低于预算15%左右，控制成本其实没有什么秘诀，就是做到花每一分钱都很小心。我们公关部门，公关预算几乎为零，请别人吃饭是自己掏钱。我自己应该是网络公司里最寒酸的CEO了，出差住酒店只住三星级的。我们不是用钱去做事，而是用脑子去做事。”
大封杀的效果立竿见影。每月的成本立刻缩减，阿里巴巴赢得了宝贵的一年喘息时间！
但收缩和封杀也使阿里巴巴的决策层陷入郁闷之中。尤其是性情中人的马云，所受伤害最大。事情过去了很久，马云都不能释怀。
关明生说：“对公司动外科手术，只能由没有包袱的人去做。时间很短，一个月就过去了。有感情的人去做很困难。我让马云不跟这些人接触，完全避开，事后再以朋友的身份，让他们在他肩膀上哭一番，我做恶人。但马云老是耿耿于怀，感情化而不是理性化。这不是对不起人的事，公司要成长这是必然的，没有不散的宴席。”
马云同时对投资人开诚布公，他把公司发生的任何事情都以各种形式告知各位投资人，即便是最糟糕的情况下，马云也不隐瞒。当然，马云也把他们的每一个整改措施告知投资人，这让投资人得知，这个管理团队在想尽办法让这个公司继续前进。
曾在四轮投资中都持续追加的风险投资家汝林琪对此的感慨是：虽然董事会也不知道怎么拯救阿里巴巴，但遇到这个已经用尽一切力量的管理团队，没有选择，鼎力相助。
裁员和获得董事会的支持与帮助，只是阿里3年整改的开始两步而已，更重要的一步是必须开源。马云和关明生所领导的团队很快讨论出五六个业务方向，在产生足以维生的收入和现金流量的目标下，阿里巴巴聚焦在中国供应商这个产品上。这个产品是一个为客户寻找外贸合作伙伴的项目，之前多在线上进行，效果不佳，经过讨论，决定线上线下一起推动。事实上，这开启了成功的大门。
有了业务方向，下一步要培训和形成业务团队。关明生在2001年4月成立了一个管理人才培训计划，淘汰没有表现的，奖赏业绩最好的，金字塔最底端的10%的职员遭到解雇，其余分为听话的兔子、能够表现的野狗和努力成就自我的公牛，只有又认同价值观又有战斗力的公牛能够留下来。
关明生为优异者设立百万元俱乐部，设立入会的门槛——必须达到100万人民币的业绩。达到这个目标的业务员可以得到奖品。由于经费吃紧，第一位达到目标的业务员得到的奖品是关明生写的一首诗。
从2001年到2003年，在阿里巴巴最为艰难也最为关键的3年内，除授权让关明生进行大刀阔斧的业务推进外，马云还推行过3种“毛泽东式”的管理运动：以“延安整风运动”来统一价值观、统一理想，马云说：“通过运动，把不跟我们有共同价值观、没有共同使命感的人，统统开除出我们公司。”以“抗日军政大学”来培训干部团队的管理能力，以“南泥湾开荒”培养销售人员面对客户应有的观念、方法和技巧。马云说：“普通企业想到的，可能是把能看到客户口袋内的5元钱赚到手，而‘南泥湾开荒’追求的是帮助客户把5块钱变成50块钱，再从中拿出我们应得的5块钱。”
这其实也是中国电子商务最难熬的三年，中国日后成功的电子商务网站，要么是熬过这三年的电子商务网站，要么是2003年之后创办的，可见这三年对电子商务网站的残酷。如果没有2000年的这次大撤退和2001年起的内部整顿，很难想象，阿里巴巴能度过非典带来的冲击，从而更上层楼。
彭蕾说：“马云说，作为一个领导者，永远知道向团队说什么，不说什么。在低潮的时候，阿里巴巴不容易，人心散了，队伍不好带。马云心里煎熬，别人不知道，被动时没人能从他脸上看出来。他也会说但只限于少数人。在遭受质疑，收缩美国战线，撤掉外面公司时，裁员使他遭受很大压力。他说，他觉得是做了一些错误的决定，但不认为自己是人品不好的人。那时马云很沮丧，他总说是不是真的那么错误那么失败，要去削减人？马云是重感情的人，看着一起工作的人离开他受不了。他骨子里是喜欢热闹的人，恨不得大家工作在一起，工作完了还在一起。”
Porter后来说：“我只有一次看见马云对自己没信心。有人离开的时候，心里不舒服，很难过。有一次马云打电话给我：‘Porter，你觉得我是个不好的人吗？’我说：‘为什么说这个？’马云说：‘这些人离开公司，心里很难过。这些人愿意留在公司，现在因为我的决策失误，这些人要离开，这不是我想做的事。’”Porter记得，马云在电话中好像哭了。
在最危机最艰难的时候，马云也低沉：“2000年我们已经进入冬天了。我们把西部办事处关了，美国办事处很多人我们都请他们离开了，香港办事处很多人也离开了。2001年，有一次挺低沉的，在长安街上走了15分钟，那天下午回到房间里睡了2小时，然后起来说：重新来过！”甚至有一次面对媒体不厌其烦地询问网络发展前景时，马云大声说：“现在别问我网络的事，我也不知道它要往哪去？”
然而，即便是在互联网最寒冷的冬天，在阿里巴巴最危急的时刻，马云依然对互联网坚信不疑，对阿里巴巴的事业坚信不疑。可以说，他一天都没有动摇过！
案例2·这次我真的有压力了
马云素以“狂妄”着称，2005年收购雅虎，更把他本人和阿里巴巴都推上舆论的风口浪尖。此时，我们惊讶地发现，在万众目光的注视之下，IT狂人马云也会因为压力而紧张到做起“噩梦”来。
收购雅虎，使阿里巴巴成了万众瞩目的焦点，大家都期待着雅虎中国的未来，以及这位业内的“狂人”在2006年再做出点什么惊世之举。马云说：“2005年我做了很多梦，梦里自己老是在爬山，而且爬上去后就没法下来了。我向来是个不太有压力的人，但一年内连做四五次这样的梦，这次我觉得我真的有压力了。”
雅虎在中国的接连失败，让杨致远放弃了单干或者收购的办法。他采取了最彻底的办法，完全把雅虎中国交给别人打理，他最终确定的人选是马云。据说杨致远开始最看好的是新浪公司，但是盛大公司恶意收购新浪的现实令他只好放弃新浪，另一个永远绕不开的问题：新浪是家媒体公司，政策上存在壁垒。
