游象富进一步阐释说：技术——竭尽所能地做出来。占有市场的前提是要把产品做出来。这里靠的就是技术。现代社会已不是依靠手工的“作坊”时代，也不是一个产品做十年的大工业时代。现在讲求的是少量多样。在这种情况下，比对手做得更快更好，要有过硬的技术。这里的技术不是单一的，而是全方位的。比如，富士康要做出产品，不但涉及到产品开发技术、装配技术、自动化技术，还涉及到冲压技术、成型技术、电镀技术、线缆压出技术，再往上就是模具开发技术、抽线技术、铜材生产与分析技术、塑胶生产与分析技术、检测技术等。
20多年来，郭台铭天天强调模具技术对制造业的核心价值，到现在，他仍然认为富士康在模具技术上还有潜力可挖。他举出生动的例证：你用铁块加工螺丝用在一般机台上和用在光学设备和半导体上，价值相差100多倍。差别就在精密度上。麦当劳的门钉没有几家工厂能够制造，门钉的电镀规格，镀镍是300u，量测是测螺牙里面，一般电镀工艺根本无法达到。一颗小小的门钉为什么精密度规格要求这么高？一位麦当劳的主管说，麦当劳的客人八九成是10岁左右的小孩子，门不停地开开合合，如果门钉生锈造成门扇松动，把一个小孩子挤伤或挤死了，麦当劳用100亿美金也弥补不了这个有形或无形的损失。麦当劳为什么可以把店开到全世界，就是它不断地强调精密。
富士康的技术开发坚持三大方针：“核心技术扎根化”、“专利系统制度化”和“零件制造智能化”。“零件制造智能化”是强化先进制造技术的重要内容。
对于“零件制造智能化”，郭台铭描述得非常具体。2000年，郭台铭到富士康昆山基地视察时称赞B/M（II）产品事业群业绩增长了两三倍，但人员只增加了10%~20%。这是自动化设备带来的功效。
郭台铭说，“我比较偏重制造技术，认为我们的塑模机、冲模机要发展成智能型的，将许多感应器装在模具里，在塑料射入模内后，通过热感应器，将温度信号回馈到PC板内，控制加热器的工作，以达到控制模内温度的目的，同时还可对模内压力、流速进行自动化控制。这是最新的制造技术。冲模也是一样，在冲模过程中，冲头的温度、材料和模座的温度，怎样才能测出来，怎样控制冲模过程，这些都是技术”。
“一台自动机就是一台电脑。我们要发展自动化中的软件，这是一个产业趋势。自动化要用脑，不要用手，手的速度是有限的，而人的大脑创造的机器可以快到人手工的500倍以上。英特尔在无锡成立了一个包装厂，将386、486送到中国来做包装，作为工业控制用。我们就应该把这些386、486应用到自动机、射塑成型机和模具上。一台自动机用一片386、486制成的卡片，注入语言，就可以达到控制机器的目的。今后，一台自动机就是一台电脑，加上几条连接线接到生管的PC机上，然后再输送到洛杉矶，那里就会知道你的产量是多少，库存是多少了。”
连接器智能化，也是郭台铭的设想。台湾已经有半导体连接器，现在是装在PC板上，将来会装在通路上，这就需要相当的半导体包装技术。半导体八英寸晶圆切割后做成晶片，放在很小的导体上，导体可以是塑胶、陶瓷、PC板、磷青铜玻璃等等。这些导体放在电线里，使电线由被动元件变为主动元件。
因此，有人问郭台铭，富士康的连接器有没有高科技？郭台铭肯定地说：“我们不但有高科技，而且站在高科技的前面。我们在注重科技研发的同时，将更加追求高精密的制造技术。”
科技来自基本功和现场
打篮球需要基本功。郭台铭年轻的时候，喜欢一个号称亚洲第一神投手的篮球明星，他平常每场球都能投进30分以上。郭台铭看过他一则报道，说他在家里做了一个篮球框，每天练完球回家后，还要在自己家里投上500个篮才睡觉。郭台铭下决心学他，于是晚上也像他那样投500个篮，可是坚持两个晚上后就放弃了。
郭台铭举这个例子是为了告诉员工，富士康在世界市场上竞争，怎样才能把机会从竞争对手那里抢过来，怎样才能长久地站稳脚跟？并不是要买最好的仪器设备，而在于怎样把基本功练习好、掌握好，这一定要成为大家的基本观念。如果没有这个基本观念，富士康的竞争对手就会有喘息的空间，富士康就会有被打败的可能。任何科技，一定要从基本功做起。
过去的工程师没有很好的仪器，但是他只用一个电源产生器和一个讯号分离器，就能测出精确的数据。现在仪器很多，也越来越精密，人对机器的依赖度也越来越大了，测量时反而常会出现误差。大家都知道三三得九，三六十八，可是很多美国人现在都不会算简单的乘法了，他说我要问计算机。
这很可笑吧，过分依赖机器、依赖电脑，人的大脑反而迟钝了。所以，科技的关键还是在于基本功。
富士康要的是扎扎实实的基本功。“什么是我们的基本功，射出成型、冲压、电镀、自动化、材料、检验、晶管、模具、IMD、Wire Gauge，这些都是我们必须练好的基本功。我们要做好实验室的建置、材料开发、数据的管理和品质的管理。”
郭台铭把科技竞争比做新的世界大战。这是经济的战争、人才的战争。
今天的战场上，男人比气慨、女人比气质、产品比品质、企业比生产力、国家比竞争力。技术的比拼在现场，人才成长的摇篮也在现场。检测实验室的人员，一定要走出实验室，走向制造现场，参加技委会，发表不同的技术案例，学到很多的理论知识，还要回到现场去做验证。就像学游泳，如果没有游泳池让你下水，你永远也学不会。
郭台铭举出磁悬浮列车技术说明现场和应用的重要性。没有技术应用的舞台，任何技术的发展都将止步于实验室。德国研究的磁悬浮列车技术为什么会在上海取得成功？因为德国实验磁悬浮列车技术选择偏僻的小镇，那里没有人口，没有市场，所以技术不能得到应用。而上海就要人口有人口，要市场有市场，能够应用这项技术。
先进的制造技术来自哪里？来自现场。当初中国与德国签订协议，有一项非常重要的条款，就是技术的转移。中国派了一批人去接受培训，掌握了非常多的先进制造技术，包括道路的施工、轨道的铺设等等，然后回到上海施工。
一项先进的技术从实验室研究设计到引进试验及应用是完全不同的两码事，因为真正的问题会暴露在施工现场，真正的技术也会在应用中得到提升。德国人发现中国的施工技术不输于他们，未来的磁悬浮列车制造技术将从中国推广到全世界，所以他们后悔了。
因此，真正的技术在执行的现场，先进的制造技术来自于现场。
科技投入一定要务实
强调立足于提高企业竞争力，强调提高先进制造技术，强调关键元器件的制造，强调现场和应用，都透露着富士康务实的科技原则和方针。这种务实的风格，也渗透到科技的投入中。
科技要有大笔的投入。目前，富士康在台湾企业中已经是科技投入的前三名，只是略逊于一两个半导体企业。
2000年，郭台铭宣布了进入光通讯的“凤凰计划”，一开始就投入7.5亿元美元。他还特别解释了这个数字的由来，是比照当年日本钢铁准备到美国硅谷投资时，日铁股东会核定的30亿美元的数目，其中10亿美元用来“交学费”，10亿美元用来并购，10亿美元用来执行生产。而进入光通讯，光是研发就花了2500万美元。其中“梯度折射率透镜”专利报告堆起来高度超过1米，内含专利300个。
以往，富士康的研发费用大约占到营收的1.5%~1.7%。近三年，仅纳米项目每年就投入30亿元人民币以上。
科技需要烧钱，需就要投入，烧了钱还可能出不来产品，这就是风险。
怎样才能规避投入风险？
首先，重大科技投资由技委会讨论决定。郭台铭还特别指出，过去社会要求商人少说话、赚钱就好，所以“商”字的“口”被围在里面，而鼓舞“官”员多说话，所以就“官字两个口”。但是现在不但从商应该要多问，而且强调要会问。郭台铭甚至指出，“技委会以后要成为‘技术擂台会’，把上面的人考倒！”郭台铭搞“技术民主”，每个事业群下都有技委会，2002年时，部门研发奖金额度从7.5万人民币提高到75万人民币，说明他鼓励员工往研发发展的决心。
其次，与人合作，降低投资成本。富士康纳米技术是与清华大学联合开发的，共同成立“清华一富士康纳米科技研究中心”，借助清华的研发技术人员，成为国内投资规模最大、设备最先进、研究实力最雄厚的科研机构之一。2006年前已经在中国大陆、台湾和美国申请布署专利550项。富士康的工业机器人项目是与国际最顶尖的瑞典ABB公司联合开发的。2000年引进第一台ABB机器人，半年后就在富士康完成转化开发，2002年底，富士康机器人成功量产。
再次，以快速量产降低投资风险。“我们是量产起家，风险比别人减少很多！”郭台铭曾进一步谈起自己对“高科技”的看法，从务实的角度来看待，不会对高科技产生不切实际的期待。而富士康在高科技量产、并以较低成本进入市场方面，也有绝对优势。郭台铭认为，过去多年，贝尔实验室等纷纷改组关门，说明了再尖端的“高科技”也一样会失败。“但是过去，台湾对高科技公司往往像对贵族一样产生一种崇拜。”郭台铭说。外界的尊敬和保护，让高科技公司忘记了自己的竞争环境。
还有，加快技术的转化。郭台铭说：“走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律。”这句话道出了外界对高科技的“迷思”。事实上，郭台铭和高科技产业的渊源极深，从早期参与创办玉山科技协会，到前往美国设厂，一直接触到许多高科技人才。但是，郭台铭刻意低调，就是深知务实和俭朴才是富士康的优势，而不是依赖补贴、享受“高科技的光环”，因为长久如此，势将积弊日深。有人认为，高科技企业是否成功，只要看过去一年的营收是否至少有10%来自于三年内的新产品，新产品也意味着高毛利率，现在产品生命周期更短，“高营收一高获利一高研发一高营收”是高科技企业的“正向循环”，但关键是，新产品推出要靠技术，也要靠执行力。这就是新技术的转化能力。郭台铭就指出，实验室里每天都在发明新的东西，科技公司能不能在市场上成功，“其实不手‘科’的发展，而在于‘技’的发展”。
最后，勇于面对现实，及时进行投资调整。2000年，富士康的“凤凰计划”相当高调，甚至公开登报以年薪187万元的条件，寻找资深研发人员。但科技泡沫之后，整个光通讯市场不见了，郭台铭也马上缩编，让“凤凰计划”紧急刹车。领导人常因为“过度投入情绪，而不愿面对现实”，但是勇于面对现实的领导人会衡量“财务目标”、“内部活动”及“外在现实”，也就是用一种因应挑战的全新经营模式来处理公司面对的变局，从调整光通讯的“凤凰计划”就可以看出郭台铭这种面对现实和及时应对的心态。
技委会：科技参谋部
郭台铭在管理上是强调“独裁”的，在科技上却强调“民主”。
