海纳百川
在中国道家文化哲学中，道如同大海一样的广博无边，无影无踪。在平静的时候，柔弱温顺，但是，当暴风骤起之时，汹涌狂暴之力又无可阻挡。
海尔就是这样一家企业，在张瑞敏淡定从容的领导下，把自己放在弱者的地位，以卑谦之心平静地对待同行，然而其中蕴藏的巨大能量则是企业劈波斩棘、不断前进的内在驱动力。从中我们也看见了张瑞敏对企业用人机制的认知观念。
1996年，张瑞敏写了一篇散文：海尔是海。这篇直抒胸臆的文字体现了张瑞敏对道家哲学精髓的体悟，以及把海的哲学运用于企业生产、经营、管理之中的独到智慧。
海尔是海
海尔应像海。唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌弃细流；容污浊且能净化为碧水。正如此，才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来。汇成碧波浩渺、万世不竭、无与伦比的壮观！
一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧地凝聚在一起。不分彼此形成一个团结的整体，随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。
而大海最被人类称道的是年复一年默默地做着无尽的奉献，袒露无私的胸怀。正因其“生而不有，为而不恃”，不求索取，其自身也得到了永恒的存在。这种存在又为海中的一切提供了生生不息赖以生存的环境和条件。
海尔应像海，因为海尔确立了海一样宏伟的目标，就应敞开海一样的胸怀。不仅要广揽五湖四海有用之才，而且应具备海那样的自净能力，使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华。海尔人都应是能者，而不应有冗者、庸者。因为，海尔的发展需要各种各样的人才来支撑和保证。
要把所有的海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量。这就是靠一种精神，一种我们一贯倡导的“敬业报国，追求卓越”的企业精神。同心干，不论你我；比贡献，不唯文凭。把许许多多的不可思议和不可能都在我们手中变为现实和可能，那么海尔巨浪就能冲过一切障碍，滚滚向前！
我们还应像大海，为社会、为人类作出应有的奉献。只要我们对社会和人类的爱“真诚到永远”，社会也会承认我们到永远。海尔将像海一样得到永恒的存在，而生活于其间的每一个人都将在为企业创一流效益、为社会作卓越贡献的同时得到丰厚的回报。海尔将和整个社会融为一个整体。
古人说：海纳百川，有容乃大。大海的力量正在于能够以包容的胸怀接纳一切，把涓涓细流汇聚成为无边无际的海洋，这才聚集、产生了巨大的能量。张瑞敏凭借个人的创业智慧，把一个濒临倒闭的企业建成中国首屈一指的品牌，如此超强的领导能力一直让我们敬佩不已。但是，如果以此认为张瑞敏完全是凭一己之力支撑起了整个“海尔神话”，并不符合张瑞敏创业智慧的基本理念。
如果说20世纪80年代海尔的缔造，可以归功于张瑞敏一己之力的话，那么，在海尔崛起之后，尤其是20世纪末开始，张瑞敏大力提拔的一大批年轻有为的干部，则成为海尔发展的中流砥柱。此时的张瑞敏已经成为一个驾驭全局的高级统帅，运筹帷幄，指导整个战略发展的方向，这是一种极其高明的领导艺术和创业智慧，是需要大海一样包容的胸怀才能做到的。
海洋哲学的另一大奥妙在于源源不断地产生新的能量，具有可持续发展的永不衰竭的动力。对于一个企业而言，想让企业永远立于不败之地，除了具有广纳人才、包容一切的宽阔胸怀之外，还需要让这些人才能够全面发挥作用。正如大海拥有无限的能量来自于无限的水一样，当我们想分辨出究竟是哪一滴水在发挥着作用，是永远不会得到答案的。正是每一滴水相互凝结起来才构成了汹涌的波涛。
这是大海的哲学，也是张瑞敏发展海尔的哲学。对此，张瑞敏曾经这样说：“海尔好比一座雄伟的大厦，五万海尔员工每人都有自己负责的一块玻璃，没有精彩的细部，就没有雄伟壮观的全局，没有干净的每一块玻璃，就没有亮丽的整个大厦。”
大海中每一滴水的作用和海尔大厦中每一块玻璃的作用是完全一样的，聪明的领导人不是要刻意地标榜自己如何的伟大，而是要让整个企业员工都能作出自己的努力和贡献，让员工们像大海中的水一样，只有集聚起来，才能发挥惊人的力量。
案例1永无止境的变革力量
海尔集团常务副总裁柴永森的成长经历，很好地见证了张瑞敏运用海的哲学培养、驾驭人才，让海尔不断滋生新的力量。
柴永森来海尔的时候刚过20岁，毕业于当时的上海机械学院，被分配到海尔做了一名普通的科员。此后，做过国产化办公室、出口公司的领导，经过长期的实践锻炼和领导岗位的磨炼，1995年，年仅32岁的柴永森获得了人生最大的一个转机：出任负债率高达143％的原青岛红星电器厂的总经理。
柴永森深感身上责任的重大，但是，这也是一个难得的机遇。因为同样在10年前，正是他现在的领导张瑞敏临危受命接受青岛家电公司的烂摊子，才有了今天的海尔集团。那么，他能否像他的领导张瑞敏一样，把红星再次改造成为另外一个海尔呢？
张瑞敏当时接手青岛家电公司是孤身一人，上级没有给他任何的资金和设备。同样，张瑞敏慧眼识英雄，凭借他对柴永森能力的了解，张瑞敏只让他和两名同事去接手红星，并且告诉他：到红星去除了你们三个人以外，不会再给你们其他有形资产，不是集团没有钱，是因为红星原来既不缺钱，也不缺设备！
柴永森接受任命后，利用海尔文化管理理念，对红星进行了大力的改造，在兼并这个企业后的第一个月，亏损了700万元，第二个月减亏到500万元，第三个月减亏到150万元，第四个月扭亏为盈，第五个月盈利150万元。这就是海尔发展历史上着名的“吃休克鱼”的案例，当时美国哈佛大学研究人员并不相信其真实性，直至亲自翻看了海尔的账本之后，才心服口服地将其收录到哈佛大学工商管理的案例中。
对柴永森的任用，体现了张瑞敏在用人方面的智慧。许多人一相情愿地认为这只能说明两位领导者的聪明和睿智，其实不然。张瑞敏任用柴永森自然了解柴的个人能力，否则，绝不会把这个烂摊子交给他，因为那样的后果只能让烂摊子更烂，但是，张瑞敏用人最成功之处在于激活了人的潜能。换句话说，在海尔集团内部，具备柴永森这样能力的人并不是一个，关键是你能够给这样的人才提供一个平台，让特殊的环境激活他的能力，这样才可以保证整个企业一直保持着一种旺盛的生命力。这才是一个企业在用人方面最需要做的基础工作。
综观我们身边的企业，在人才理念上，完全是唯高学历论、唯洋学历论，高学历者往往是具有相对高的能力，但是，这并不意味着他一定适合某个岗位。而且，一个企业要保持长期的可持续发展，最需要的是创造一个激发人的潜能的环境，而不仅仅是人才本身。张瑞敏让柴永森延续了他自己当年创业中不断变革的伟大力量。仅仅在两年之后，在海尔兼并广东爱德洗衣机厂的时候，他再次让柴永森出马，原本看来至少需要9个月才能恢复生产的爱德洗衣机厂，在柴永森接手后的第42天，经过海尔文化包装的洗衣机就正式流下了生产线。
也许有人会认为柴永森的例子属于海尔的个案，那么，张瑞敏带领海尔不断通过兼并倒闭企业扩大企业规模的真实经历，却是无法否认的事实。这使得我们不得不思考和面对这样一个非常现实的问题：为什么许多企业发展自身都自顾不暇，而海尔却总是能够通过这种兼并破产企业的方法，不断为自己增加新的力量？而同样是兼并破产企业的许多大公司，却因为背负巨大的债务，甚至因此而倒闭垮台。
在我看来，答案就在于张瑞敏深刻地领悟了道家文化中的大海哲学理念，把一个企业变成不断增加新的变革力量、不断滋生新的事物、不断前进永不停歇的温床，而不是仅限于幸运地笼络到了几个所谓的人才。
对此，张瑞敏曾经如此阐释海尔培养人才的成功经验：“我认为在任何时代，能满足人最深层也是最本质需要的不是金钱和物质，而是自我价值的发现和实现。一个人如果觉得自己的才能受到压抑，即使给他再多的钱也迟早会离开。反过来，在一定的物质条件下，人的创造性得到发挥，自我价值得到不断的实现，并且能够在这个实现过程中发现新的自我，将带给人最大的满足。”
柴永森两次临危受命，在两次兼并大战中建立奇功，他的成就对于海尔而言，可谓意义重大。从此，不仅海尔人记住了柴永森的名字，而且，中国企业界也把他与张瑞敏紧紧联系在一起。对这两次漂亮的收购兼并战，至今仍为海尔人津津乐道。可是，对于导演这两次漂亮战役的指挥员张瑞敏而言，其功绩更多地被柴永森冲锋陷阵的傲人战绩所遮蔽。
当时的海尔已经在国内市场彻底站稳了脚跟，论技术和资金实力，在同类行业中鲜有敌手。但是，张瑞敏始终没有对此忘乎所以，深谙道家哲学的他非常明白，一个企业要发展不能停留在吃老本的层面上，眼前的顺利并不意味着前面的道路就是一帆风顺。这正如同平静水面下面的暗流，奔腾汹涌却不被人发现，而一旦陷入其中，对于一个企业的打击则是致命的。
在这种情况下，张瑞敏力排众议，不仅做出收购兼并其他公司的决定，而且，借助两次兼并战为海尔管理层人才培养构建了一个重要的平台和用人的标尺。柴永森的能力是毋庸置疑的，但是，能否经受得住现实风雨的吹打磨砺，这个必须用成绩来说话。而这个创造成绩的过程就是发现、培养、创造新的企业生产力的过程。
正如古人所说的，千军易得，一将难求。柴永森是海尔难得的人才，对于这个人才的发现从根本上说是张瑞敏不断变革的创意，没有这种企业内部发展不断激发动力、活力、竞争力的变革，再多的人才都会因为缺乏生长的土壤而夭折。对此，张瑞敏曾说：“海尔通过平等用人的机制，告诉每一位员工，他们中的每一个人都是人才，都能在工作中超越自己，更新自己。海尔的每一步发展，都是全体员工创造性劳动的结果，而这结果又反过来给予他们自豪感和优越感，激励着他们进一步去发挥自己更大的创造力。企业因此永远有活力。”
大海的伟力来自于每一滴水的贡献，而在大海中，每一滴水都具有平等的地位。海尔就是这样的大海，不断地接纳人才，不断地培养人才，不断地激活人的潜能，让每个人都成为人才。
案例2赛马还是相马
1993年，张瑞敏在电冰箱总厂全体职工的一次动员大会上，这样说：一个企业，上对国家负责，交纳税金；下则应对员工负责，帮助每个员工实现他个人所不能实现的目标。作为员工，责任是什么呢？就是要主动地承担起企业在发展中赋予员工的历史责任。只有每个人都来关心企业，我们的目标才能顺利实现。
如何让每个员工都来关心企业呢？
每个企业采取的方法是不同的，有的是以重金利诱，有的是以严厉惩罚。张瑞敏则开创了一条人才发展激励机制为特色的管理办法，此举极大地刺激了员工的积极性和责任心，却不伤害员工的自尊心。这种办法就是被张瑞敏称为“赛马不相马”的“三工并存，动态转换”的用工制度。
所谓的“三工并存，动态转换”，指的是海尔全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，按照上述三种不同的级别，分别享受不同的三工待遇（包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等），并且，根据工作业绩和对企业的贡献大小进行动态转换，全厂分布。
1993年7月，张瑞敏决定实行“三工并存，动态转换”制度，这次改革引起了一场轩然大波，在人人心里都引起了极大震动。正值盛夏炎热之际，但是，这场前所未有的用人管理制度改革，却给每个职工带来不同的内心感受，有的员工内心燃起希望之火，有的却如被泼上一盆冷水。
这个制度有效地解决了长期困扰中国企业中的“铁饭碗”问题，增强了员工的危机感和进取精神，使企业不断激发出新的活力。在“三工并存，动态转换”的用工制度中，对全部员工实行公开招聘、公平竞争、择优聘用。这就等于给全体员工提供了一次公平合理的赛马机会，而不再依靠某一个伯乐发现才能出人头地。海尔成为全体员工演练个人武艺的“赛马场”。
安于现状、思想保守的所谓老资格，在这场赛马活动中遭受到的冲击最大。
有一位中年师傅曾获得国家专利和省、部级奖励，经过自己的努力后成为优秀员工。此后，他在工作中有所放松，一次，由于他没将出口与内销冰箱的“跟单号”分开，导致冰箱重号而造成质量事故。按照张瑞敏制定的“三工并存”管理制度，他被取消了“优秀员工”的称号，自动降到下一个级别。这件事对这位工人师傅的触动极大，经过一年的努力，他通过发明一项“发泡注料嘴”和一种新型焊枪，获得了国家专利，按照“三工并存”制度，重新被恢复为“优秀员工”。
