第二，抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平易反复，也就是说止挡自己也会松动下滑，需要不断地加固。管理是一项笨功夫，没有一种一劳永逸的办法，只有深入细致地反复抓，抓反复，才能不滑坡，上档次。
第三，管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，止挡也要跟着提高。管理无定式，需要根据企业目标调整，根据内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。海尔的口号是“练为战，不为看”，一切服从于效果。
不进则退，这是每一个企业家都熟知的基本管理思想。综观张瑞敏的斜坡球体管理思想，与之具有家族遗传的类似性。
一方面，企业即使在前一阶段获得了巨大的成功，拥有良好的发展条件、雄厚的固定资产和市场前景，但是，在张瑞敏的管理意识中并没有给这些任何的立足之地，即没有把企业放在一个平面上来看。如此一来，海尔的每一次发展都意味着从零开始，这对于所有海尔人而言，无疑是一种无形的巨大压力。既然没有机会去“吃老本”，那么，只能靠再一次的创业和打拼，历史再辉煌都已经成为过去，只有抓住眼前一点一滴的进步，才能让企业获得未来生存的基本空间。
另一方面，企业管理者要做的关键并不在于是否为企业打造严格的管理制度，而是是否在内心树立永恒的危机意识。许多企业家都到海尔学习过管理经验，但是，效果往往并不如意。其实，任何企业都不缺少管理，甚至是严格的管理，但是，往往因为管理者本人在内心从来没有具备如把企业放在一个斜坡上一样的危机意识，这必然导致企业的管理在执行上无法做到彻底和持久。
据报道，有一位西部地区的企业老总来海尔参观，在认真学习了海尔的管理经验之后，对张瑞敏说，回去一定按照海尔的管理办法，把企业带出困境。
几个月之后，张瑞敏接到那位老总的电话，这位企业家高兴地告诉张瑞敏，学习海尔的管理经验真好，不仅员工的积极性非常高涨，而且，企业的发展也呈现出了上升的势头。
但是，再过去数月后，张瑞敏再一次接到那位老总电话的时候，那位企业家却唉声叹气地大倒苦水：他们企业实在坚持不下去海尔的管理模式，员工们感到太累，企业领导也受不了。
最后，这位老总竟然无奈地表示，还是按照老办法去做，虽然不能像海尔那样成为国内出类拔萃的企业，但是，至少也不会饿死，更不会累死。
这位学习张瑞敏管理经验失败的企业家的话，其实并不是个案，中国的家电大企业无数，但是，海尔只有一个，即使照搬海尔的一切管理经验，也不会出现第二个海尔。那么，问题出在什么地方呢？张瑞敏一语道破天机：几乎所有人都认为我们的模式挺好，但是学不来，就是太苦了。
为什么同样苦的差事在海尔可以完成，而到了另外一个企业却寸步难行？并不是海尔人先天就具有更能吃苦的能力。其实，人人都有惰性，人人都渴望安逸。但是，正所谓置之死地而后生，当人意识到巨大的危险必将来临的时候，可以激发更大的潜能和勇气，而高度自觉的忧患意识正好成为驱散人的惰性、激发人不怕吃苦的最好催化剂。
案例OEC管理法
早在1994年，当时的国家经贸委企业公司和经济效益纵深行记者在考察海尔集团后，撰写了一篇名为“一种值得借鉴推广的强化内部管理模式——关于青岛海尔集团‘OEC’管理模式的调查”的文章。当时国务院的三位副总理审阅后，分别作了重要批示，要求在全国企业中推广海尔的OEC管理法。
所谓的OEC管理法，就是要把企业的大目标分解成一千项、一万项具体的责任，分摊到每一个员工身上，对每个员工每天所做的每一件事，都进行监控和清理。每天的工作每天完成，每天的工作通过清理，都要比昨天有所提高。概括起来就是8个字：日清日毕，日清日高。英文叫OEC，就是Overall Every Control and Clear。
按照OEC的管理模式，上至总裁，下至一般员工，无论在什么岗位，都应该十分清楚自己一天工作的目标，知道自己应该干什么，干多少，按什么标准干，要达到什么效果。当天发现的问题必须当天处理，就是所谓的“日日清”。如果让一些本来极易排除而未能及时处理的小问题和事故隐患积聚下来，时间长了就会成为积重难返的大问题，以致严重影响目标的实现；而目标得不到实现，反过来会产生一种麻木不仁的思想情绪，影响员工的工作热情和干劲，导致企业管理流于形式。
张瑞敏亲手创造的这种管理方法，在海尔的发展中获得了巨大的价值。在海尔，每个人的工作都是明确到位的，绝不会因管理上的真空而出现相互扯皮的现象。这样大大提高了工作的效率。因此，在许多人眼中对于OEC的管理模式最为欣赏的就是效率的提高。其中，包括张瑞敏个人都十分强调这种管理模式对于推进工作效率的价值。
张瑞敏曾经说过这样两个故事，颇能看出OEC的管理模式对于工作的积极作用。
第一个故事是：
电冰箱厂有一个材料库，五层楼高。五层楼的玻璃是2945块，这2945块玻璃每一块上都贴着一张小条。条子上有两个编码，一个是谁负责擦干净这个窗户，第二个编码就是谁负责监督你擦这个窗户。如果我到这儿一看这个玻璃非常脏，我不要找谁擦，我只要找谁管这件事，由你来负责。我们有很多的小姑娘，她那个车间窗户都非常高，上不去。上不去没办法，正好谈恋爱的时候，就把她谈恋爱的对象找来。一般谈恋爱的时候，男的都非常能表现，玻璃擦得非常干净。
另一则故事是：
有一家日本公司准备在中国投资，在全国考察了好多企业，最后初步定了三家，其中包括海尔。社长到海尔看了看以后就走了，我们以为日方不愿与我们合作，但是一天之后，对方发来传真表示愿意合作，原来他趁我们不注意，摸了一下我们的备用模具，结果没有摸出灰来，就冲这一点，他们就愿意与我们合作。还有一次，外商准备与我们签约，突然说：“等一下，我去一趟洗手间。”他是去看卫生间干不干净，看吊灯干不干净，如果这两样干净了，这个企业就没问题。所以海尔要求所有员工必须将每一件事认真做好，虽然很难，但是必须做到。
从张瑞敏说的上述两个故事，我们不难看出，张瑞敏创造的OEC管理模式并不仅仅是为了追求所谓的效率本身，因为所谓的效率并不是以单位时间内完成的工作量多少来作为唯一的标准答案。效率高不仅意味着数量多，更意味着质量高。而做到数量和质量的双赢，最重要的并不是通过一种强迫性、奴役性的劳动最大限度地压榨工人的能量，而是让工人真正全身心地投入到工作中去。也就是说，那种出于应付领导和差事的高效率并不是张瑞敏创造这个管理模式的最初目的。
那么，究竟是什么让海尔全体员工能够做到如此高质量的效率呢？
中国古人常常说，千里之堤，毁于蚁穴。如果把海尔当做一座坚固的大堤，能够毁坏海尔这座大堤的不仅仅是如同洪水猛兽一样的金融危机和商业竞争，还有那些很难引起我们注意的东西，如一窝小小的蚂蚁常常因为无声无息的破坏，而导致整个企业大堤彻底崩溃。
正所谓明枪易躲暗箭难防，当企业领导把所有注意力都集中到商业竞争和金融危机，忽视了企业内部一点一滴的事情的时候，其实已经给企业埋下了巨大的隐患。从表层上看，这属于企业领导是否细心谨慎的素质问题；在深层上看，则是对企业管理意识和观念认识深度和广度是否到位的问题。张瑞敏以他卓越的领导洞察力，敏锐地发现了一个企业大厦的构建需要以从企业内部每一件繁琐小事做好为起点。外商对海尔过于挑剔和苛刻的行为，也验证了张瑞敏这种管理观念的正确性。
需要特别指出的是，与众多企业家也注重打造企业内部员工关注小事、做好基础工作不同的是，张瑞敏的上述管理意识是建构在高度的忧患自律的前提下，这就意味着海尔人从一开始就把所谓的小事与大事完全等价，而不是一般人想象的那样，小事就是小事，做基础工作就是为了等待它们积累成为大事。
在张瑞敏的管理观念中，甚至可以说根本就没有所谓的小事的概念，既然每一件事情都直接关系到企业的生存和发展，那么，还何必区分什么大小呢？正是源自这样的忧患意识，海尔的管理才能够在所有员工心中真正生根发芽，而不是当前众多企业那样敷衍应付。在这个意义上，我们可以说张瑞敏的管理意识完全是一种民族忧患文化的体现。
张瑞敏曾经这样说：“海尔创业22年来，虽然保持了高速发展，但并不意味着今后在新的国际竞争中也能获得成功。因为中国下一步将会更加开放，国际大公司的进攻将会更加猛烈，我们的观念、思维方式将面临更大的挑战。如果我们有丝毫满足，观念更新的步伐跟不上，海尔品牌将会在一夜之间被淘汰出局。这绝不是耸人听闻。现在战舰大了，一招不慎，就可能招致全军覆没。所以，我每天都是非常努力、非常刻苦、非常谨慎地做好每一件事。”
《论语·泰伯》云：“如临深渊，如履薄冰。”如果说孔子的谨慎是出自当时儒家思想兼济天下的道德使命的话，那么，今天的企业家做事谨慎则直接关系到整个企业全体员工的生存问题。在中国历史上，无数的事例已经证明了坚持谨慎忧患对于成功的巨大意义，骄傲自满必将付出沉重的代价。虽然在古代更多的是发生在政治权力角逐的层面上，而今天是发生在商业盈利的商战上，但是，政治和经商都在验证着忧患意识的重要性，这一点是确定无疑的。
既然中华民族拥有如此深厚的忧患意识文化传统，按理说，我们今天的企业家应该具有得天独厚的思想资源优势。无论是企业家有意识地学习还是无意识地继承，都比西方企业家更能够切合忧患意识的本质和内蕴。但是，非常遗憾的是，当我们的企业家怀着无比崇敬的心理照搬西方管理经验的时候，国外的企业家却在默默地学习和效仿中国古人的智慧。世界着名的企业家松下幸之助就是其中一个成功的例子。
其实，并不是我们的企业家不知道忧患的重要性，也并非在管理观念上没有忧患意识，而是没能在实践上坚持忧患意识。最终只能导致所谓的忧患意识只是领导者管理思想的一种点缀和装饰。
今天，我们的企业家尤其需要重视管理意识中的忧患意识，其对于我们当下企业经营管理具有的现实意义有：
第一，不仅要居安思危，更要居危思进。当你面对已经取得的成就之时，欢喜和满足之情是必然的，但是，必须让这种满足感在瞬间产生之后就瞬间消失。因为，正如张瑞敏说的，即使你取得的成就再大，那只能属于一种历史，而你需要面对的，则是完全陌生的、随时都会吞噬你的企业的各种风险。所以，哪怕是想停下来驻足做一次极为短暂的休息，也有可能出现整个企业为此破产的命运。只有像张瑞敏那样，从来不抱以所谓的安全感，而是把企业摆在悬崖边上的位置，才可以做到居危思进。
第二，树立管理思想中的忧患意识，需要从最基础的管理工作抓起。忧患意识来自中国传统文化博大的精神内蕴，但是，重要的并不是把它挂在嘴边、捧到天上，而是要落实到现实的、具体的企业管理中。张瑞敏可以让整个庞大的海尔集团每个人都明确自己的位置，不留下一点的管理真空，这是确保整个企业发挥团队凝聚力的关键举措。这正如张瑞敏所说的，许多到海尔参观的人提出的问题跟企业管理最基础的东西背离太远，总是觉得好的企业在管理上一定有什么灵丹妙药，只要照方抓药之后马上就可以腾飞了。好的思路肯定非常重要，但是饭要一口一口地吃，基础管理要一步一步地抓起来。
第三，“离死亡只有一步之遥”，这样的忧患意识并不言过其实。在管理观念上树立忧患意识不仅需要意识到企业未来之路上的巨大风险，还需要客观评价自己的不足。人类为什么要忧患？因为人自身存在“短板”，只有正视自身的“短板”，才有可能做到真正的忧患。为此，就需要企业管理者保持谦卑的经营态度，虚心学习，弥补自身的不足。
